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Pro-action pour définir et encadrer, action pour renforcer les progrès et former les gens, réaction pour leur permettre d'exprimer leur autonomie et prendre des risques en connaissance
On s'en souvient : Kenneth Blanchard et Paul Hersey lancent une bombe. Nous sommes dans les années 1980. Blanchard et Hersey sont des psychologues américains, rodés à la pédagogie, l'art de s'adapter aux gens pour leur transmettre des choses, un savoir-faire (des connaissances), parfois un savoir-être (une disposition, une façon d'être). Le boulot de ces deux hommes donne à la mise en mouvement des personnes (la motivation) une coloration contextuelle. Croyez-le si vous voulez, c'est une révolution.
Coloration contextuelle ? Exactement comme quand on fait passer un savoir : on s'appuie ici sur le contexte des collaborateurs. Sur le contexte de ce qu'ils sont intrinsèquement, humainement (les envies, les talents), et aussi de ce qu'ils ressentent, perçoivent et interprètent du monde (leur place ici même, leur boîte et ses attentes, les demandes de leur patron, souvent du boss direct, celui qu'on voit, celui qui marque, celui qui stroke).
Parlons du contexte. Il y a celui de la boîte (valeurs, pratiques, ambitions, objectifs). Il y a, encore et surtout, celui des hommes : ce qu'ils savent faire et ce qu'ils ont envie de faire (le sachant ou non). En vrai. En live.
Entrent en jeu le style du manager, d'une part, la situation personnelle des équipiers d'autre part.
Il y a là un pragmatisme. Une prise en compte d'autrui.
De sorte que le manager, pour bien faire, s'adapte à ses troupes : son leadership (capacité de commandement, de décision, d'entraînement) se fait en contexte humain. Le manager agit selon la situation des managés. Nous sommes dans les bases du leadership situationnel. Le manager, plus que tout autre, est un caméléon : il sait donner la nourriture affective, comportementale, morale, intellectuelle qui convient à chacun. La nourriture qui garde actif, en confiance, en confort personnel.
C'est un gagnant-gagnant. Une collaboration. Fût-elle autoritaire, fût-elle négociatrice, fût-elle en lâcher-prise.
Si le collaborateur débute dans votre boîte (et même s'il a fait ses preuves ailleurs), en clair, s'il découvre ce qu'il doit faire chez vous et découvre encore ce qui le motive là dedans, dirigez-le, conseillent Blanchard et Hersey. Le collaborateur ? Vous le rassurez, il sait à quoi s'en tenir (clarté cognitive). Vous le guidez.
S'il a envie de s'impliquer et que ses connaissances techniques ont besoin de renforts (formation), expliquez-lui ce que vous attendez de lui : les recommendations-minute sont déterminantes. Expliquez-lui les choses. Et continuez à féliciter, à encourager ses progrès-terrain.
S'il devient techniquement bon et qu'il perd en implication (ce qui arrive par déception, par routine ou manque de projection), négociez les choses, cherchez à savoir plus encore ce qui l'anime, à quoi il fonctionne en vrai (leviers de motivation). Négociez, discutez, cherchez à comprendre. Avec bienveillance.
S'il sait vraiment bien faire les choses et qu'il a envie de les faire, mettez-vous en réaction, c'est un retrait qui lui libère de la place et tenez-vous prêt s'il vous sollicite. Déléguez, attendez-vous s'il le faut à récupérer les erreurs ou les déceptions (c'est un risque).
Les consultants Christiane Grau et Alain Métral expliquent ça très bien.
Je vois parfois des entreprises recruter de bons profils, des gens chevronnés. Ces gens débutent. Même s'ils sont bons ailleurs (ou sur un angle-métier précis), la sagesse recommande de les animer comme des débutants. Un temps. Alors là, commandez, indiquez, dirigez. Il l'ignore peut-être, votre collaborateur a besoin d'y voir clair. Or, la clarté, c'est la fermeté : fermeté de visions, d'attentes, de demandes précises. Ce qu'il fait bien, dites-le lui franchement. Ce qu'il fait mal, dites lui comment mieux le faire. Ensuite, il évolue.
Je vois, à l'inverse, d'autres entreprises garder la pression sur des gens qui savent, veulent, et le démontrent. Quel intérêt ? Économisez du temps et rendez-vous utiles à d'autres. C'est là qu'intervient le bienfait de la délégation. Imaginons : vous déléguez à Alain, qui est compétent-motivé, et il échoue. Regardez bien pourquoi. Au lieu de vous en vouloir d'avoir délégué, usez de discernement. Erreur de sa part ? simple oubli ? manque de confiance en soi ? négligence ? sabotage délibéré ? Avouez que c'est bien différent, avouez que c'est selon.
Allez, 'nuf said. Quelles sont vos expériences ? Que pensez-vous de ça ?
Dernier truc, le profil. La bonne attitude, c'est celle qui se met en phase et anime les tempéraments. Car un contexte, c'est encore et surtout des personnalités : certains ont des nourritures affectives (des besoins) qui diffèrent de celles du manager.
Un manager, c'est un animateur d'objectifs. C'est aussi quelqu'un qui passe du temps avec ses troupes. Et, comme tout bon pédagogue, veut les voir évoluer. Évoluer dans la sécurité. (Sereinement.) Pas dans le stress.
Le manager, c'est souvent (et c'est même une nécessité) celui que les employés voient.
Le manager-caméléon : c'est bien ça. C'est par ce bout qu'il faut envisager la question. Comment discerner qui peut endosser une partie de votre travail ? en toute confiance ? Techniquement certes et aussi humainement ? Ce côté caméléon du leader situationnel, vous l'avez déjà : vous savez (merci Ken Blanchard et Paul Hersey) vous adapter au niveau de maturité du collaborateur. Maturité à entendre comme un Il peut en même temps qu'un Il veut. C'est d'accord.
Imaginons que Gilles ait la maturité pour prendre à sa charge un tronçon de vos tâches. Selon votre analyse, il est mûr. Il faut maintenant peaufiner cinq points. On y va ?
1. Avez-vous l'envie et le temps de le féliciter dès qu'il réussit quelque chose, histoire de le booster ? Souvent, les managers qui délèguent le font pour gagner du temps ailleurs (ou parce que certaines tâches les barbent). Êtes-vous en mesure de revenir vers ce que vous avez quitté ? en remettant le nez dedans ?
2. Si Gilles échoue, êtes-vous capable de reconnaître [*] que c'est, tout d'abord, du fait de votre initiative (vous l'avez changé de place) ? ensuite parce que, là encore faute de temps, vous l'avez formé très vite ? Je vois des cas de délégation où c'est le manager qui récolte les lauriers pour les succès, et Gilles les orties pour les échecs. C'est le contraire qui prévaut : le manager est quelqu'un qui assume, c'est ce qui donne son confort (sa concorde) à la boîte. Gilles ? Il est en dessous de vous : take care of him.
3. Le suivi de la performance (adéquation aux objectifs fixés), qui va le faire ? Est-ce que les indicateurs-qualité qui étaient les vôtres pour les processus A et B sont les mêmes pour Gilles ?
4. Qui va signaler à Gilles ses erreurs, pour qu'il s'améliore (erreurs suivies d'encouragements, cf. le poids du regard) ? qui va le sanctionner en cas de fautes ? C'est vous ? c'est un autre ? Quelles relations Gilles et cet autre entretiennent-ils (cf. sociogramme) ?
5. Quels bénéfices Gilles retire-t-il de son accroissement de tâches ? un meilleur salaire ? des honneurs ? une partie de vos prérogatives, de votre territoire ? S'il réussit, quelle est - pour lui - la prochaine étape ? Êtes-vous prêt à le faire évoluer ?
Je vous laisse : je rentre en France le 26 et dois appeler Lufthansa tout de suite.
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[*] Reconnaître dans votre for intérieur. Vous avez le droit de rester pudique.
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David Kalfa, journaliste à Sport [*] : - Comment cela se passe-t-il à Mulhouse, où vous vous entraînez depuis trois mois avec Lionel Horter ?
Laure Manaudou, nageuse : - Le courant passe bien avec Lionel. Avant, avec Philippe Lucas, lorsque je n’étais pas motivée, je ne faisais pas le nécessaire à l’entraînement. Lionel, lui, arrive à me remobiliser même quand ça ne va pas. Il s’assure que je ne me laisse pas aller. Et puis il cherche des solutions pour diversifier les entraînements.
DK : - En quoi est-il différent de Philippe Lucas ?
LM : - (Hésitation.) Déjà, il s’énerve moins. C’est bien d’arriver à un entraînement et d’avoir envie de nager...
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[*] Hebdo gratuit, ici dans sa livraison du 19 avril 2008 (n° 172).
[ Mettre en mouvement (motiver), c'est savoir stimuler les leviers de la personne, qu'elle aille bien (diversification), ou qu'elle aille mal (retour à des ressorts fondamentaux personnels, stimulants) | Laure Manaudou, page Wikipédia ]
[ Motiver ses troupes - 6e partie ] Motiver ses troupes - 7e partie
Différence erreur/faute
~ Conservez votre confiance aux imparfaits, retirez-la aux malicieux
Certes un système peut-il développer une névrose, c'est l'objet du billet qui - en bas de page - rejoint les archives de ce blog. Au revoir systèmes moribonds. Bienvenue au management.
Je veux, comme d'habitude, parler des percées du genre : les choses simples et saillantes. L'on raconte, et c'est une légende [1], que Thomas A. Edison aurait confié son prototype de l'ampoule à incandescence [2] à son assistant. Lequel, d'émotion, aurait... cassé le précieux objet. L'on prête à Edison des accès de rigueur, de colère. Que croyez vous qu'il fit ?
Rien.
Il s'acharna à refaire le prototype. Et sitôt fini, il remit ce nouvel objet... à l'assistant. Qui en prit grand soin.
Fig. 1 - 1880, année du brevet original
Sanctionner les fautes et la malice, oui. Les erreurs ? Certainement pas. La deuxième chance est, pour les esprits bien orientés [3], un solide levier de motivation : Tu es mon assistant, tu le restes.
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[1] Littéralement, ce qui doit se lire (ici, se retenir). C'est-à-dire qui contient une valeur d'enseignement, d'édification.
[2] C'est un ami chrétien qui m'a confié l'histoire, là, tout à l'heure.
[3] C'est-à-dire pour 80 % des collaborateurs, qui - spontanément - vivent le travail comme un plaisir ou un devoir, même pâlot. Pas comme un rapport de séduction ou un rapport de force constants, mobilisateurs mais morbides (répétitifs, consommateurs d'illusions, d'énergie psychique).
[ Discerner les profils motivationnels des membres d'une équipe | c'est au consultant en management Hervé Gougeon que j'emprunte la distinction erreur/faute - bravo à lui | manager selon Kenneth Blanchard, un must très accessible ]
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Regard, signe de Caïn et racines de la motivation profonde
Consideration, ça c'est le terme anglais. Un excellent terme : englobant, évocateur, précis. Prenons son sens, qui a peu ou prou les mêmes attributions en français. La considération, c'est central : considérer quelqu'un c'est poser un regard sur lui. C'est montrer qu'il existe. A lui, aux autres, à moi (trois dimensions).
Pour rappel, le management de la motivation met en mouvement des parties-prenantes, des travailleurs. Comment ? En activant les ressorts qu'ils ont en eux (ce qui les rend humains et en même temps uniques) et en fournissant quotidiennement la clarté des visées et aussi le bonne ambiance collective de sécurité et d'émulation (aller loin, aller ensemble, dépasser les blocages naturels, tranquillement). Fournir les moyens intellectuels et socioémotionnels de la réussite.
Le management de la motivation est un management de la considération. Considérer, c'est stroker (marquer l'autre d'un signe), c'est montrer une attention [1], c'est démontrer, c'est donc prouver qu'il existe. Si donc j'existe, je peux me projeter dans le temps, estime le collaborateur. Il y a une place (une chaise) pour moi, je peux me mettre en mouvement, je peux agir (ici, exister, me mettre en dehors de moi) : je peux travailler, produire un fruit.
Je peux travailler si l'on me considère. Je peux travailler si l'on me regarde, je peux travailler si l'on me dit ce qu'il faut faire. Un bon manager respecte mon expertise dès que j'en ai une, me laisse de l'espace quand j'en ai besoin, m'aide quand je le demande. Je peux travailler quand quelqu'un de bienveillant me rappelle ce qu'il faut éviter, à temps, et me félicite à chaque fois que je réussis quelque chose. Même des choses petites. Il me stroke (système de signalement et d'ancrage) de bonnes choses.
Considérer quelqu'un, c'est lui fournir un ou plusieurs éléments de tout ça, en fonction de sa mâturité. Pour ça, Kenneth Blanchard a mille fois raison. D'une part pour le primat qu'il accorde [2] au contact individualisé (réprimandes-minutes, félicitations-minutes). D'autre part pour le régime communicationnel (intellectuel et émotionnel) qu'il différencie selon les besoins du travailleur en marche, du travailleur qui gagne en mâturité. A chaque personne [3], un régime différent. Pour seulement une minute par jour et par personne, rappelle le gourou du management. Investir dans l'humain, voilà la plus utile des façons de gagner le défi de la rentabilité durable.
Blanchard est puissant. Le regard du manager (du motivateur) est un regard de discernement. C'est aussi un regard d'encouragement : vous êtes capable du mieux, je vous le montre en reconnaissant vos réussites successives. Le regard du manager suscite un beau regard intérieur : un regard de tranquille lucidité, un regard de capacité, un regard d'amour propre, de sain respect de soi (par opposition au harassant perfectionnisme).
Je termine sur le magnifique travail de Jean-Marc Dupeux, aumônier général des prisons (bulletin audio) et fournisseur de regards bienveillants. Même un détenu (frappé, à tort ou à raison, d'ostracisme) peut changer son regard sur lui-même. Et donner ensuite le meilleur de lui-même.
Un bel espoir pour les équipes humaines.
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[1] Un tel signe est une protection. Cf. le signe de Caïn. Selon la Bible, Dieu protège et apaise, par opposition à l'accusation permanente, qui frappe, sape et détruit. Voir ceci. (Mmh, l'article de Wikipedia est bourré d'erreurs.)
[2] L'on sait, grâce à Michel Crozier, combien le manager français rechigne à rencontrer ses sbires.
[3] En outre, le consultant Bruno Dusollier explique à merveille quelle langue parler au profil psychologique que vous avez en face de vous.
[ Le regard est un discernement (A qui vais-je donner quoi ?), le regard sur l'autre est de toute façon un signe de reconnaissance, ce type de regard (s'il est bienveillant) amorce chez lui un amour propre tout à fait salutaire au travail, à nouveau le discernement fera de belles choses : la boucle est bouclée | communication - ce qui fait changer une personne | le psychothérapeute Georges Romey estime que la présence d'un regard parental (vrai ou supposé) chez l'enfant détermine une partie de sa future capacité à réussir (viser quelque chose de conforme à ses envies et puis l'atteindre) | le regard est un faisceau de vecteurs, qui bâtit un relief singulier : le regard parental, le regard ainsi construit chez l'enfant, les actualisations que font sur cette matière, dans ce système, le regard (supposé ou réel) des autres | l'oeil et la bague | symboles ] Read More
[ Les intellectuels se mouillent - 4e partie ] Faire bouger une entreprise publique ? - 5e partie
Ah, l'entreprise publique ! Comment faire bouger la bête ? C'est la question qu'aborde un habitué du dialogue public-privé. Gilles Martin, HEC 1981, est consultant en management et amélioration de la performance. Son univers ? Celui des sphères publique et privée où, dans un cas comme dans l'autre, les paties-prenantes doutent de l'institution en général, tant dans sa mission (et dans ses moyens de réussite) que dans ses promesses de carrière et de bon traitement des ouailles. Bienvenue dans l'économie des années 2000 !
Pour ce blogueur participatif, il y a un chef d'entreprise publique qui a résolument voix au chapitre : c'est Jean-Paul Bailly. Ce patron des 280 000 employés [1] de la vénérable institution jaune et bleue incarne une percée dans l'univers réputé figé (à tort ou à raison) de la fonction publique.
Fig. 1 - Jean-Paul Bailly
La tactique du président de La Poste ? Comme dans tout système, un faisceau de lasers [2] qui pointe sur la masse protéïforme du milieu, de ses habitudes, de ses réactions et de ses attentes. Il anime cinq résolutions, cinq clés d'entrée, que je vous propose de découvrir ici.
Reparlons de Gilles Martin. Lisez donc sa contribution à la question Qu'est-ce qu'un bon manager ? Et puis ce qu'il pense de l'autorité, à la lumière du chantre du management "sans leadership", Ronald A. Heifetz. C'est là.
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[2] Traiter un problème en milieu complexe (vivant, changeant, interconnecté, soumis à des effets de seuil, de masse critique - voir ici), c'est certes : 1. coordonner simultanément plusieurs mesures différentes (en termes d'angles), mais aussi 2. écouter les soubressauts en direct (comme dans la dynamique de groupe), 3. modéliser toutes les étapes psychosociologiques du changement et s'y tenir au regard de ce qui se passe, 4. prévoir des plans de remplacement en permanence. Un peu comme dans une bataille militaire, où la poigne a pour puissants corollaires l'écoute attentive du terrain et la connaissance des hommes, ici et en face.
[ Image (c) Archquo, Nouvel Obs | Qu'est-ce que qu'un bon manager ? - proposition de synthèse | question que complète (et questionne malicieusement), avec son talent habituel, Alain Fernandez, versant management de projet | très chic | France telecom est peut-être le plus gros investisseur public en R&D ; quant à EDF-GDF, en pleine mutation, c'était - jusqu'à présent - le plus gros demandeur français de formations en management, informations tenues de deux experts (innovation industrielle & management) ] Read More
Je parle souvent du carburant [1] de tel ou tel humain, je veux dire 'à quoi il fonctionne', ce qui le met en mouvement (en latin, ce qui le motive). C'est mon métier. Le carburant ? Sachez que c'est un (presque) lapsus chez moi. J'aime tellement Monster Garage, l'émission [2] de Discovery Channel qui met en scène des fondus de mécanique aux prises avec un challenge de création de monstre roulant, que la dynamique de groupe - dans la vraie vie -, c'est presque à chaque fois du Monster Garage en Technicolor. J'exagère à peine. Regardez : un défi (ex. : transformer une ambulance en dragster), une équipe de mécanos de génie, un budget limité (achat de pièces) et un timing à tenir. C'est du management de projet tout craché (pensez à consulter les ressources du blog, par mots-clés, dans la barre de gauche - en clair ci et ça). Des hommes, une idée [3], de l'argent, du temps. Les hommes ? Des compétences et (surtout) des leviers d'animation spécifiques. Plus des effets de groupe (cf. synergie) : être bon à plusieurs, avec la finalité qui aille à tout le monde, c'est différent d'être un champion solo. Voilà ce que l'émision démontre, à grands coups de vroom vroom.
Je déteste Koh Lanta, école d'intrigues (lisez le billet sur les jeux psychologiques), école de casse humaine [4] ; j'adore Monster Garage. Yes !
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[1] Un psychologue parlerait du ressort. Un manager, du levier (nous retournons - c'est amusant - dans la mécanique). Il s'agit, pour moi, de la personnalisation des strokes que l'on destine à celui que l'on veut animer (mobiliser, motiver, obtenir des interactions). Lire les ressources du blog sur les profils.
[2] Programme diffusé sur AB Moteurs, chaîne du bouquet par défaut de Free ADSL.
182, c'est le nombre d'entrées thématiques possibles dans Absara.com. Ces entrées sont rangées par mots-clés, dans la barre de gauche du blog, rubrique Articles de fond.
Et puis, pour les fondus de management, il y a une théma (ou brochette) spéciale :
[ << Flou comme la logique | Terra incognita | Un bon manager, proposition de synthèse ] Druon, la tête de lion et les puissants - suite
Le chef est l'animateur d'un collectif, l'administrateur des prérogatives de chacun, le gardien de valeurs constamment actualisées. La mythologie de Maurice Druon l'éclaire étonnamment bien.
Mais c'est incroyable : tous les étés (allez savoir pourquoi), je découvre une perle. Un bouquin jouissif. Il y a quelque dix ans, c'est Charles Bukowski qui inaugurait mon firmament [1]. Et c'était à la plage. La plage était fadasse. Buko ? Piquant, percussif, impactant. Il y eut ensuite les Beatniks, Ernst Jünger et tant d'autres [2]. Là, je découvre... Maurice Druon. Le père des Rois maudits. C'était à la maternité, il y a quelques jours. Estampillé Secours populaire, un stand de bouquins était là, sur la placette, devant l'hôpital. Je me suis dit : Tiens, les Mémoires de Zeus. De qui ? De Druon ? Allez, je prends. Cinquante centimes d'euros plus tard, j'ai fait : Ouah, la claque ! (Je contiens le récit, vous invitant à vous procurer cette merveille.) Et quelle surprise, quelle suprise mes aïeux. Saviez-vous que Druon approchait à merveille la logique floue ? et le leadership ?
Fig. 1 - Maurice Druon, dans son bel habit vert
Rappelons-nous. Le cerveau humain, fort prudent, indique un danger potentiel là où il n'y a que brumes. Pour lui, la vie s'approche avec retenue - lire le coup du parapluie. Laissons la parole à Druon, qui va loin : Le rire, de même que l'épouvante, explique son personnage de Zeus, naît de l'insolite, d'une rupture de rythme, d'une erreur dans l'agencement des nombres [ndlr - structures] de la nature ou de la pensée. Or l'épouvante vous vient lorsque vous vous sentez menacés par cette erreur. Qu'on vous montre un homme à tête de lion, vous voilà tout tremblants parce que vous redoutez le lion. Mais l'on vous présente un homme affublé d'une tête d'âne, vous allez être secoués de rire, parce que vous vous sentez plus forts que le derrière de l'âne, parce que l'insolite joue à votre profit.
Face à l'incertitude, il y a la tentation du repli, vers un système, vers un état mieux maîtrisé [3]. C'est la régression, c'est la peur, c'est l'homéostasie plombante. Sitôt que l'inconnu, ou plutôt l'inattendu, baisse la garde (se révèle juste grotesque), c'est le rire. Le rire comme un triomphe : le relâchement libère la tension. Voilà que revient la main rassurante de la maîtrise, la maîtrise de ce qui se passe. Une chape vient à nouveau coiffer les choses.
Il faut aussi lire ce que Druon fait dire à sa Thémis, cette fois-ci sur la dynamique de groupe (ici, la synergie) et sur la désignation d'un animateur et d'un gardien du système. Bref, d'un chef : Nos gestes seraient sans efficacité ni fruits s'ils n'étaient pas complémentaires, et si chacun de nous agissait sans se soucier ni s'aider des gestes du voisin. Or pour que nos gestes soient complémentaires, il faut qu'ils s'inscrivent dans un ensemble concertant, dans une ordonnance générale ; et pour qu'une telle ordonnance soit possible, il faut que nous reconnaissions une autorité qui la définisse et la fasse respecter ; il faut que nous nous dessaisissions tous d'une fraction de nos pouvoirs individuels de décider et d'agir, pouvoirs qui resteraient stériles si nous voulions les conserver entiers, afin de constituer un pouvoir directeur commun.
Question lucidité sur l'émergence des comportements groupaux, je dois dire que Druon rejoint le grand Girard.
Pour mieux pénétrer la rigueur observatrice de Druon, lisez donc comment Zeus remporte le pouvoir face à sa cousine Aphrodite ou son rival Prométhée. Passionnant.
Le chef ? Poséidon et Thémis en brossent le contre-portrait. A partir des écueils. Druon est fin psychologue, qui fait dire : Le plus riche [...] ne peut tirer sa fortune que du dépouillement des autres [...]. Le plus beau [...] est mal préparé pour penser à autrui, et juge des mérites sur l'adulation dont on l'entoure. Le plus sage peut manquer de décision pour imposer ses arrêts, car il comprend trop les raisons de chacun. Le plus fort, pour terminer, est enclin [...] à gouverner par contrainte sans entendre les raisons de personne. Résultat ? Un beau syndrôme Apollo en perspective : non pas le dieu, mais la navette.
Le riche possède ou convoite le territoire (les prérogatives) des uns et des autres. Il les spolie, les conduisant à la soif de vengeance et au complot. Le beau (narcissique) fonctionne à l'égo, en cela il loupe le bien-être collectif. Le sage, trop prudent, se focalise sur les gens et manque la nécessaire réalisation de quelque chose, la 'centration tâche'. Le fort, pour finir, fait cas de son désir et de son désir seulement. Son expertise le coupe des désirs des autres ('centration personnes'). A la clé : coup d'état violent.
Eh oui, la légitimité c'est tout un art.
Regardons ensemble, et terminons. Logique floue, tentation homéostatique, coopération, dynamique de groupe, autorité, animation managériale : tout y est. Druon, vous êtes un roi béni.
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[1] Avant Buko, il y avait K. W. Jeter, rejeton du grand Philip K. Dick.
[3] Cf. Perfectionnisme (besoin de clarté cognitive et recherche de félicitations, de strokes de satisfaction, bien documentés) et la croyance en la maîtrise, voire au progrès indéfini.
[ Ma formation | Paul Ricoeur et ceux qui lisent Kerouac (vidéo) | racines méditerranéennes du management - les très beaux masques | les qualités du manager | les qualités de son symétrique, le travailleur de sape | Druon, psychosociologue ? A l'évidence, et c'est ici ] Read More
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Mmh, compliquée l'affaire. Votre projet rentre-t-il dans un cadre de salariat voire de mission avec honoraires ? ou est-ce une activité bénévole ? C'est différent : la fidélisation des troupes, a priori anthropologique qu'il y ait paiement ou non [1], change du tout au tout selon... le contexte. Eh oui, ce dernier détermine tout : la pression économique, la renommée recherchée, le côté institutionnel formel ou 'seulement' charismatique du meneur, la disponibilité temporelle des uns et des autres, le produit visé. Autant dire tout.
Pour en avoir discuté avec le collègue Flemming aujourd'hui [2], je dis qu'il y a quatre très grands types de profils de collaborateurs [3], de manière générale. En management de projet en tout cas (opération ponctuelle). Regardez, il y a :
1. le collaborateur impliqué, qui manifeste beaucoup (retours fréquents, questions régulières, communication des résultats),
2. l'impliqué introverti (fiable, mais il faut aller le chercher, lui demander ses résultats, l'interroger),
3. le démobilisé extraverti, qui 'remue du vent' et semble (en apparence seulement) faire des trucs, en cas de pression il jure qu'il ne savait pas ou il trouve mile excuses - avec empressement -, et s'offusque presque qu'on le soupçonne de ceci ou de cela,
4. le démobilisé éteint, qui ne produit plus de signal. Bip, bip, bip : Houston ? Vous m'entendez ? Mmh, ne produit plus de travail non plus, nada, peanuts.
Ce qui donne, dans l'ordre : un actif, un réservé, un Jean-foutre, un mort. Blague à part, il faut redoubler de finesse et d'intelligence pour : 1. donner des signes de reconnaissance clairs, documentés, ou déléguer librement des choses à l'Actif (allez, mettons la majuscule), 2. donner au Réservé des consignes directives rassurantes (cadre, clarté cognitive et visibilité de rigueur) ou lui demander son mode d'interaction privilégié, respectueux d'une certaine bulle, 3. mobiliser le Jean-foutre en lui montrant que l'on n'est pas dupe mais (et c'est là qu'a lieu le renforcement positif, la positive flash exposure), qu'on le sait parallèlement très, très intelligent et compétent, c'est pour cela qu'on attend de lui un résultat prochain, la confiance est envisageable (comme une nouvelle virginité - c'est la 'main tendue'), ou alors imposer un entretien gentil mais intense pour lui demander si quelque chose lui fait peur (ou plus exactement : Y a-t-il quelque chose à faire pour que tu te sentes assuré d'une sécurité, d'une bienveillance et d'une bonne disposition de la part de nous tous ?), 4. donner au Mort un électrochoc de réveil ou le valoriser sur quelque chose qu'il a fait par le passé, pour voir où il en est de sa motivation.
Un beau mélange de management situationnel, d'attribution de strokes, de behaviorisme sauce management, d'apports kahlériens et d'Ennéagramme. Ajoutez-y, pour la route, un zeste de modélisation de valence. Plus du bon sens et de l'instinct, toujours utiles.
Quoi d'autre ? Chaque profil a grand intérêt, en fonction notamment de vos besoins momentanés de relations ou - au contraire - de retrait. Par ailleurs, le Jean-foutre et le Mort ont, eux aussi, une valeur. Le premier, recadré ou rassuré, dispose de beaucoup d'énergie. Le Mort (paradoxalement très sensible) signale, à son corps défendant, un problème de dynamique de groupe ou de management : manque de tonus ou, au contraire, besoin d'autoprotection. Ou, pour terminer, manque de finalité. Collective (le sens de notre travail) ou individuelle (Qu'est-ce que j'fais là ?). L'idée : faire basculer le Jean-foutre et le Mort dans les autres cas de figure. Et si l'Actif vous fatigue ? Canalisez son énergie et son besoin de reconnaissance par des valorisations bien senties, qui apaisent. Ou (s'il est très, très autonome) en lui fixant de nouveaux défis. Le Réservé vous exaspère par ses silences ? Mmh, lâchez prise s'il est impliqué dans son coin (et chevronné, c'est-à-dire capable). Sinon, parlez-lui de temps en temps : vous verrez ce qu'il tolère le mieux en termes de modalités de rapports. Deux minutes peuvent suffire à vous rassurer : oui il bosse, ça va.
Allez, à vous : qu'en dites-vous ? Le champ est libre.
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[1] C'est-à-dire psychologique, avec des constantes.
[2] Et d'ailleurs Absara a de nouvelles (très belles) choses en préparation. Je vous dirai.
[3] Valable aussi pour les partenaires, techniques ou commerciaux.
[ Mobiliser des gens, synthèse raisonnée | tiens, rien à voir - Savez-vous ce qu'on retient d'un professionnel ? Son implication, son relationnel, sa capacité à mettre à l'aise, alors professionnels au contact acerbe, aménagez-vous des vacances (plusieurs années si possible) | le triptyque humilité-proximité-humanisme (HXH) de Christian Blachas, valable aussi dans le mode relationnel pro ]
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À mes élèves du Cefire - Un récapitulatif des quinze indispensables à lire, à dévorer :
Communication
8/9 Gérard Collignon, Comment leur dire - InterEditions
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché ** ]
7/9 Bruno Dusollier, Comprendre et pratiquer la Process communication (PCM) - InterEditions
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
6/9 Jacques Salomé, Pour ne plus vivre sur la planète Taire - Albin Michel
[ intérêt ** | simplicité *** | bon marché * ]
8/9 Christiane Grau et Alain Metral, Aider à retrouver un emploi, La PNL au service de la réinsertion - Jouvence, coll. Trois Fontaines
[ intérêt ** | simplicité *** | bon marché *** ]
7/9 Richard Bandler & John Grinder, Les Secrets de la communication, Les techniques de la PNL - Les Editions de l'homme
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
7/9 Roger Mucchielli, La Dynamique des groupes, Processus d'influence et de changement dans la vie affective des groupes - ESF éditeur, coll. Séminaires Mucchielli
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
9/9 Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe - Points, coll. Essais
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché *** ]
Métaphysique
8/9 Alexandro Jodorowsky, L'Echelle des anges : un art de penser - suivi de 'Image de l'âme' - Albin Michel, coll. Spiritualités vivantes
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché *** ]
Anthropologie et psychologie
7/9 René Girard, Les Origines de la culture - Desclée de Brouwer
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
8/9 Jean Monbourquette, Apprivoiser son ombre - Bayard
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché ** ]
8/9 Boris Cyrulnik, Les Nourritures affectives - Odile Jacob
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché *** ]
[ Kenneth H. Blanchard - Ressources Absara : 1.Apologie de la souplesse, 2.Hersey et Blanchard à l'assaut de la banlieue française, 3.Identifiez les leviers de motivation de vos collaborateurs, 4.Un bon manager, proposition de synthèse | Zap the gaps, résumé | Comment développer son leadership, chapitres entiers sur Selfway.fr, l'excellent blog d'Olivier Piazza | ce que Blanchard pense de l'influence | tiens, parlons de l'influence, oui : Dieu sait qu'il en faut aux managers | l'expert en management Richard Barret attribue à son Facilitateur (profil de manager) la capacité d'influence | autres profils | influence, l'apanage du manager dans la culture | l'influence d'après le grand psychosociologue Serge Moscovici et la persuasion selon le consultant en performance humaine David Straker | Moscovici (références) est le penseur des minorités persuasives, ces groupes qui parviennent à contaminer les attitudes d'une majorité par une ligne de conduite forte et cohérente : 1. se rendre visibles en permanence, occuper le devant de la scène tout le temps et partout, 2. condenser sa philosophie autour de quelques principes clairs, pragmatiques, faciles à identifier, faciles à retenir pour tout le monde, 3. faire preuve d'une solidarité totale à l'égard de chaque collègue du groupe (l'on songe à la Légion étrangère qui - par exemple - rapatrie systématiquement le corps des camarades tombés, au péril de sa vie), 4. faire preuve de tolérance à l'égard des valeurs de la majorité et montrer ainsi que le groupe minoritaire est un havre de liberté et de disponibilité à l'autre | Le réseau, lieu d'influence ? | la dynamique de groupe, discipline de l'influence par excellence | Emile Durkheim (1858-1917), le sociologue qui a démontré que l'individualité était perméable aux influences sociales, une préfiguration superbe de la complexité, du maillage serré - interdisciplinaire - dont l'humain se compose, selon Edgar Morin (version très, très claire) | L'organisation, foyer de névroses (part. 1, 2 et 3) ou tremplin vers le bonheur ? ]
[ << 2e partie - Quand le collectif parle (et s'impose) à chacun ] L'entreprise névrosée - 3e partie [ La névrose de groupe, un conflit entre nécessaires puissance de maintien et pulsion d'évolution | Michel Crozier et le jeu bureaucratique à la française - 4e partie >> ]
Sociologue Eugène Enriquez - Une presque plongée dans Léviathan
Est-ce que la psychanalyse explique tout de l'entreprise ? Non. Certes met-elle en jeu les tensions - agressives et érotiques - qui se jouent. Pour autant, il faut convoquer la dynamique de groupe pour tout comprendre, je veux dire pour savoir comment les forces s'organisent [1] concrètement. Voire aborder l'anthropologie, étude (entre autres) des territoires, donc des prérogatives de chacun. Autant dire des alliances et des guerres qui en découlent (cf. pouvoir). Je suis en train de me replonger dans le brillantissime René Girard, anthropologue français dont je recommande - pour commencer - la lecture du fraichement paru Les Origines de la culture, dialogue simple et fécond entre universitaires. Que dire ? Oui la violence parcourt les groupes. L'issue : trouver un bouc émissaire, chargé de libérer les tensions et de porter ce lourd héritage humain, ce signe que la concorde (le savoir aimer et travailler de Freud) exige un prix à payer. (Vilaine condition [2] que celle des groupes.) Un décharge-misère ? C'est le rôle du mobilisateur négatif, pour le psychanalyste et consultant Yves Enrègle (cf. Assurancetourix du Village gaulois). Le groupe, c'est tout cela. Et le pire, vous savez ? Ce ne sont pas les tensions de haut niveau, qui ensanglantent des chefs au cuir déjà épais. Ce sont les bassesses des échelons intermédiaires. Là, la guerre se fait à l'arme blanche : les places du 'mieux'- par opposition à 'cette base fangeuse d'où l'on vient et qui nous fait horreur' - sont peut-être les plus chères. Gare aux petits chefs, les leaders spontanés - autocrates en puissance - mal cadrés donc en chasse permanente. Un jeu de massacre, accentué par l'incertitude à pouvoir conserver sa place (voir les chaises de chacun, chères au psychiatre toulousain Patrick Çabal).
Mais le trophée de la violence revient d'emblée aux choses larvées, qui frappent en silence, qui minent. Vous savez, les pesanteurs internes, les boulets, les croix inter et auto-imposées. Dans un entretien d'avril 1991, donné à Sciences humaines, le sociologue et expert en psychanalyse des organisations Eugène Enriquez dresse un lucide bilan du fait humain en entreprise :
Sciences humaines : - Pourriez-vous donner un exemple de ce que signifie une analyse de groupe ou d'organisation ?
Eugène Enriquez : - Dans certaines organisations, on observe des gens qui se comportent comme des morts vivants. Ils préfèrent, malgré tous les dysfonctionnements qui assaillent l'organisation, se cacher la réalité et refuser d'affronter les difficultés. On peut voir des organisations qui préfèrent, parce que cela les rassure [3], maintenir une répétition mortifère [4] de ce qui se fait plutôt que d'envisager autre chose (par peur que tout ne s'écroule). Il y a aussi des organisations qui développent un stress professionnel tendant à briser, à casser les individus.
>> A l'inverse, on observe des institutions où prévaut le consensus, où l'on refuse le conflit et donc le dévoilement de certains problèmes par peur de briser l'harmonie interne. Il y aura donc refoulement de la parole libre, refoulement de l'agressivité...
Fig. 1 - Eugène Enriquez
SH : - En matière de management participatif [cf. les différents styles, plus ou moins opportuns - part. 1, 2 et 3], l'analyste constate-t-il de réelles modifications de pouvoir dans l'entreprise depuis vingt ans ?
EE : - L'idée du management participatif est en réalité une très vieille idée : elle date d'après-guerre [cf. Kurt Lewin]. Elle a mis du temps à s'imposer. En 1956, lorsque je parlais de participation, de consultation, je me suis entendu reprocher de vouloir installer des soviets ! Maintenant, on peut dire qu'il y a des soviets partout ! Ils s'appellent cercles de qualité, groupes d'expression, groupes de projet, groupes ad hoc... Il y a un changement en ce sens que l'on commence à mettre en place des idées proposées par les psychosociologues dès les années 1940. Personnellement, je ne pense pas beaucoup de bien de ces méthodes dans la mesure où la participation est exigée. Michel Crozier avait bien dit dans Le Phénomène bureaucratique que les gens voulaient des compensations à l'investissement en termes d'argent, de prestige [5]. Dans une certaine mesure, il est vrai que la personnalité des cadres ou des ouvriers est plus prise en compte ; ceux-ci se sentent plus valorisés lorsqu'ils ont de nouvelles responsabilités. Mais en même temps, jamais il n'y a eu un tel contrôle sur la pensée et la psyché des individus. Jamais ne s'est autant manifestée la volonté d'emprise de l'organisation sur l'individu. L'organisation tend à prendre l'individu au piège de ses propres désirs.
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[1] Description des interactions par Robert Freed Bales et cartographie socioémotionnelle par Jacob Levy Moreno, par exemple.
[2] L'égrégore, archétype du groupe en tant que structure énergétique aboutie, vérouillée, pourrait influencer les mentalités individuelles. Bien souvent pour le pire (ex. : figures mystiques collectives qui engluent les parties-prenantes du Premier Conflit mondial - cf. Gustave Le Bon).
[5] Voir, en complément, la notion de valence. Chacun donne à un phénomène donné une valeur de motivation qui est subjective.
[ Autres gourous | psychanalyse d'entreprise | management et cartographie des enjeux éthiques, outils d'équité, de volontarisme et de liberté | Qualiconsult présente Michel Crozier | Eugème Enriquez, membre du Laboratoire de changement social, adossé à Paris VII | Enriquez, synthèse d'ouvrage par le Groupe de recherche en médiation des savoirs | revue Changement social | Girard et Enriquez, même combat ? | Dynamique de groupe, article interactif du grand Didier Anzieu ; Systémique, article de l'incontournable Jean-Louis Le Moigne - excellentes ressources du site de psychiatrie et de pathologies sociales ACpsy | dynamique de groupe, fondements | manifestations de l'homéostasie selon le pédagogue André de Peretti (site exhaustif) | Freud et la dynamique de groupe, article essentiel de Claude Pigott | Thomas Hobbes) et le cauchemar de Léviathan - introduction à l'anthropologie politique (pdf) | Hobbe's resources ]
[ << Qu'est-ce que le management de projet ? - 1e partie ] Panorama - 2e partie [ Tableaux de bord - 3e partie >> ]
Cela faisait plus d'un an que je n'avais pas écrit sur le management de projet. C'est réparé puisque je vous invite à vous saisir d'un bien joli relai : celui que vous tend le brillant Alain Fernandez, consultant en organisation, blogueur, et auteur de manuels de référence (voir l'éditeur).
Son panorama est clairement le meilleur que je connaisse. Très, très complet...
Oui, l'année promet d'être belle : les indicateurs économiques de l'emploi et de la croissance sont en légère hausse. Les audacieux, par ailleurs rigoureux, ont des perspectives à développer, à faire valoir, à mettre en oeuvre - une fois les caractérisations (modèles, scenarii) et la dynamique humaine en marche. Oui. Que dire d'autre ? Ah, ImageShack, découvert grâce à l'excellent Protopage. Figurez-vous que ce service, en un clic, re-dimensionne, héberge, édite sous forme de code puis poste à distance les images que vous destinez à votre blog. Un véritable éditeur de thumbnails (miniatures pour le Web). Pratique et simple. Et gratuit. Profonds voeux de sérénité à tous : je souhaite à tous les talents qui lisent ce blog de se faire une place éclatante au soleil, à hauteur des espérances les plus ambitieuses.
Quelques fils annexes - fort divers - auxquels je réponds. 1. Oui, mon livre avance, même si le temps me passe à travers les doigts (ah, GTD !). 2. Aux questions sur le marketing en général : ce dernier s'appuie exclusivement sur une demande (y compris théorique, c'est-à-dire non approchée par un panel), jamais sur une offre. (Si c'est l'offre qui prévaut, cela s'appelle... écouler une marchandise.) Revenons à cette histoire de demande : vous avez déjà vu un producteur de cinéma financer une oeuvre de plusieurs millions de dollars sans être certain de récupérer sa mise (traduire par : sans être certain que la demande existe) ? A part Toscan du Plantier, je n'en vois pas :-) 3. Je me demande - à la place du mail - si je ne vais pas donner l'adresse de mon blog, pour inciter tous mes contacts à commenter, du moins quand le propos est non-confidentiel : l'on y gagne tous. Le mode interactif ouvert est opportun, qu'en dites-vous ? << Là, c'est le moment de commenter, justement ;-)
Amitiés chaleureuses et bises de nous tous ! Et sincères salutations à Daniel P., à qui je réponds par e-mail dès que je le peux : promis.
[ ImageShack ]
[ Le pack de l'entrepreneur - Donnez vie à vos idées | Pré-stratégie | Projet d'affaires | Management de projet, une trace à suivre | Organisez-vous | Comment fixer des objectifs | Modélisez l'environnement éthique 1 & 2 | Prenez de bons associés | Parlez de vous ! | Managez vos troupes 1 & 2 | Managez la culture | Optimisez votre souplesse | Fidélisez vos réseaux ]
Des gourous du management en prise avec notre banlieue ? C'est vrai sans l'être : il s'agit d'une figure de style. A aucun moment (hélas !) les Américains Paul Hersey ou Kenneth Blanchard, vénérables piliers de la psychosociologie appliquée, n'ont - à ma connaissance - développé d'axe en rapport avec la lamentable micro-guérilla à laquelle notre pays assiste, impuissant. Ce sont les travaux helvétiques de la formatrice en champ sanitaire et social Christiane Grau et du consultant en communication et en réinsertion professionnelle Alain Métral, tous deux rodés à la PNL 'de terrain', qu'il faut ici consulter. Tout d'abord, leur remarquable Aider à retrouver un emploi - La PNL au service de la réinsertion (résumé ici), est un chef d'oeuvre d'à-propos quant au coaching direct. (L'un des meilleurs ouvrages, selon moi, consacrés à la PNL). Ensuite, une synthèse tout à fait opportune du management situationnel de Hersey et Blanchard vient nous chatouiller les neurones. L'on trouve, parmi les schémas didactiques (p. 96), un tableau simple et précis. Quatre types de gens, nous disent Christiane Grau et Alain Métral. Ecoutons-les parler des politiques (ici interpersonnelles) à adopter selon les profils présents :
1. 'Ne sait pas, ne veut pas' | dirigez,
2. 'Ne sait pas, veut' | expliquez,
3. 'Sait, ne veut pas' | négociez,
4. 'Sait, veut' | déléguez.
Croyez-vous que les casseurs soient empathiquement conscients (cas 3.) qu'une société fonctionne sur une base de concorde sociale ? Je ne le crois pas. Du moins ne le touchent-ils pas du doigt. Une voiture est un petit morceau de cette concorde : brûlez-la et le contrat républicain prend un méchant coup de canif. Je préconise un retour à la case départ : diriger. Fermement. Le leadership (même politique) doit s'adapter. Il faut un capitaine (ici l'Etat) dans le navire. Reconduire une même politique de compassion larmoyante à travers les ans ? Je n'y crois pas. L'arbitrage est un incontournable de la préservation d'un climat sain. Certains d'entre nous parleraient volontiers de 'coup de pied au cul'. Oui. Parlons ici de stroke, cette formule d'analyse transactionnelle (AT) qui induit le salutaire Aimez-moi, frappez-moi, mais faites quelque chose. Une donnée basique. Un état anthropologique universel.
Terminons avec l'AT. L'on sait depuis Stephen Karpman, et son fameux Triangle dramatique, que les scenarii les pires sont souvent les plus simples. Jusqu'à quand l'Etat jouera-t-il le rôle du Sauveur de casseurs ? Jusqu'à quand sera-t-il dupe de ces bourreaux déguisés en Victimes ? Jusqu'à quand les vraies victimes accepteront-elles d'être prises pour des défouloirs sociologiques ?
Mes pensées chaleureuses aux personnes flouées par cette triste crise : courage, beaucoup de gens sont avec vous. Par le coeur...
[ Time magazine, Why France is different (En) | nécessité d'une concorde sociale, selon Baruch de Spinoza) | Le Triangle dramatique, structure systémique, Gestalt énergétique ou égrégore ? | villes, éthologie des territoires | Samedi dernier, un homme poignardé sur un banc, place Arnaud-Bernard à Toulouse, semble s'être vidé de son sang, quelqu'un a-t-il des nouvelles ? | changer la culture profonde de notre pays | diriger concrètement | retrouver un article ] Read More
[ << Vrac de janvier, 2e partie ] News en vrac, 3e partie [ Théorie des jeux | vrac du printemps, 4e partie >> ]
1. Orgspace a du caractère. Remis de la drague appuyée et - finalement - des atermoiements du grand Google, Flemming se consacre à la plateforme Orgspace et ajoute une fonctionnalité typographique supplémentaire. L'on peut désormais voir les blogs membres (tels qu'Absara.com) potentiellement arborer des caractères arabes. Ou mandarins. Votre blog, on vous le sert avec loukoum ou thé fumé ?
2. Nobel et les jeux. Le Monde est formel : Le prix Nobel d'économie 2005 a été attribué, lundi 10 octobre, à l'Américain Thomas Schelling et à l'Israélo-Américain Robert Aumann pour leur théorie de "décision interactive", une amélioration et extension de la "théorie des jeux". [...] Les deux économistes ont ainsi aidé "à expliquer les conflits économiques tels que les guerres des prix et les guerres commerciales, ainsi que les raisons pour lesquelles certaines communautés ont plus de succès que d'autres dans la gestion de ressources communes". [...] "Leur travail a transformé les sciences sociales bien au-delà des frontières de l'économie", a indiqué le jury du Nobel dans un communiqué. Pour en apprendre davantage sur la théorie des jeux - qui enracine les sciences sociales dans la complexité (cf. Absara.com) - voir le memo (pdf) de l'économiste français Frédéric Koessler, chercheur à l'université de Cergy-Pontoise, en région parisienne. Didactique et complet.
Excellent Dave Pollard, gourou canadien [1] du knowledge management [2]. Son blog est un vrai blog : novateur, bourré de contenu, ingénieux, profond.
Sa vision du Qui, déclinée ici dans le domaine du réseautage social, est un vrai modèle en tant que tel. Je l'intègre depuis quelques semaines dans mon approche d'accompagnement (suivi) des individus et des projets. Dans un cas comme dans l'autre, il enrichit mon 3QO2CP [3].
Merci, Dave. Et bravo !
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[1] Dave est anglophone.
[2] Modèles (théories) et solutions techniques de partage et de valorisation des connaissances, entre parties-prenantes d'un même système (ex. le plus direct : une entreprise).
[3] Qui fait Quoi, Quand, Où, Comment, Combien, Pourquoi (buts, objectifs, finalités publique et privée).
[ Je crois que Dave Pollard est un copain de Flemming Funch | le 3QO2CP, l'équivalent francophone du 5Ws journalistique ]
Management de projet - 1e partie [ Panorama - 2e partie >> ]
L'on peut dire que le management est l'art de bien conduire (optimiser) tout un ensemble de ressources vers des objectifs - forcément chiffrés -, servant une finalité. Jusque là, tout est clair. Mais deux questions surgissent : Quelles ressources considérer ? Et qu'est-ce que projet veut dire ?
Les ressources, pour commencer. J'en dénombre six : l'argent (budget, coûts divers), le temps (durée de vie du projet, disponibilité de chacun, indicateurs d'avancement), les outils et méthodes (caractérisation des tâches, plannings, tableaux de bord financiers, animation de groupe, leviers de motivation), les moyens généraux (locaux, matériel) et - last but not least - les hommes (compétences, implication, interactions psychosociologiques).
Absara, forte de son engagement collaboratif, agrémente Wikipédia d'une nouvelle définition-amorce :
Définition psychosociologique - Le symptôme est la façon particulière dont un individu trouve sa place dans le monde et règle son rapport à celui-ci, en fonction des contraintes et des stimulations psychosociales qui lui parviennent. Le symptôme est un prolongement de la personnalité, qui permet à cette dernière d'appréhender le monde mais aussi de s'en distancier, par un ensemble de protections constitutives dudit symptôme.
Ainsi le symptôme est-il, du point de vue du sujet :
* stratégie d'individualisation,
* matériau de la personnalité,
* interprétation continue du monde,
* modalité comportementale dynamique,
* dispositif protecteur du moi,
* routine pathologique sitôt qu'il étouffe la créativité du sujet ou porte atteinte à l'intégrité d'autrui.
Nous invitons les personnes en prise avec le thème à enrichir ce noyau. Cela vous dit ?
[ Synthèse psychanalytique de Didier Moulinier, docteur en philosophie, auteur de "De la psychanalyse à la non-philosophie, Lacan et Laruelle" chez Kimé ]
D'après Wikipedia, l'encyclopédie (vraiment) gratuite du Net, le management est l'ensemble des techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation.
Gérard Collignon, Comment leur dire - InterEditions
