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Steak-frites, avec un os
Menu crise. Mes yeux font la focale : j'ai bien vu. C'est le message d'une pancarte, rue passante, restaurant. Ok, je m'arrête : un resto qui assume. Il dit ce qu'il fait, là, devant les yeux, en gros caractères blancs sur grand stand up noir (ici, ardoise de rue). La crise. (Ouais.) Alors, que penser ? Qu'est-ce que ça veut dire, stratégiquement ? en termes de positionnement ? Est-ce que ça a un sens de communiquer si cash ?
Bon, je regarde. Ce menu de crise, c'est un steak-frites avec café. Huit euros, tarification voisine de la valeur d'un ticket-resto. Rapport qualité-prix ? Correct pour du centre ville. Mais est-ce que ce mot de crise, prédicat noir (anxiogène, qui sape et enferme), est porteur ? Est-ce que ce mot si fort « place » l'établissement ? Surtout, est-ce qu'il fait plus ou mieux vendre ?
Dans cette démarche, reconnaissons la charge empathique. Je suis le restaurateur. Je montre une solidarité, un Je suis comme vous, en phase avec vous : sensible à votre contexte. Par conséquent je fais les choses pour vous et en fonction de vous. Il y a là un effet De Gaulle [1]. Deuxième manifestation, à rebrousse poil : Je montre ma volonté d'adaptation, je surfe. Sur quoi ? Ben, sur la crise, qui vous touche et me touche aussi, par ricochet. Message induit : Votre déprime m'affecte. Et mes revenus dépendent étroitement des vôtres, alors j'agis. Je continue : J'ai besoin de vous. Vos emplettes font mes emplois. Voilà le risque. (Il y a un os...)
La PNL, dans sa sagesse, envisage les mots noirs comme des fermetures. Des contrariétés. Des signaux de crispation, forcément vérouillants. Forcément risqués puisque les autres les interprètent (cf. bain sémiotique). Ils les intègrent : c'est inconscient (involontaire, eu égard aux frayages du système nerveux).
C'est communiquant, c'est porteur.
Alors, je conclus dans la foulée. Puis vous me direz comment vous voyez les choses. Empathie de l'offre : 8 / 10. Franchise et transparence : 7,5 / 10 (le message... est cash). Fond de la pensée : 3 / 10 (inquiétude latente). Congruence [2] et impact final : 4 / 10.
Reste l'adéquation au marché : 8 / 10. Adéquation qui peut, à tort ou à raison, s'interpréter comme de l'opportunisme. À cause de la maladresse d'une forme.
Voilà : 'nuf said.
Une suggestion de pancarte, en ce lundi ?
(Bonne semaine !)
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[1] Je vous ai compris (discours de De Gaulle - Alger, juin 1958). C'est Yves Enrègle qui commente (nous sommes dans les années 1990). De Gaulle, à ses yeux, produit ce jour-là un formidable effet-miroir : il délivre un puissant stroke. Voir, en corrélat, le remarquable Ich bin ein Berliner de Kennedy.
[2] Congruence : primat de la forme. En clair, ce que je veux dire et - surtout - comment je le dis. Il y a, dans les correspondances fond-forme, une énergie. Une cohérence, une adresse forte. Mettre à profit le courant PCM et cette question centrale de la nécessaire adaptation d'une forme : 1. à un fond, 2. à un interlocuteur précis (destinataire, forcément pétri de préférences - ou possibilités - communicationnelles propres).
[ Ah, les restos - Pour le plaisir, revoir Eat at Joe's, motif récurrent, surréaliste et drolatique, de l'univers de Jerky Turkey (Tex Avery) ] Read More
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Console-le-dise
Trois. C'est le nombre de vitesses que je souhaite, avec vous, donner à ce billet. Du plus simple au plus fouillé. Il y a donc trois éléments, qui indiquent - en vrac - comment générer temps, motivation, résultats. Façon performance humaine : cocktail de défis économiques, techniques et humains.
À cet égard, quoi de plus challenging que le management de projet ? Tout vous y attend (et pour cause) : choses à faire, temps limité, budget rikiki, concurrence farouche (regardez), supérieur ou donneur d'ordres pressant (qui plus est, avec des CFR plus ou moins tenables), énergie motivationnelle à stimuler (c'est le muscle), défis techniques quotidiens (matériel, logiciels, partage et adoption de méthodes).
En gros, du taf.
Le premier point est rapide, je vous le couche ici. C'est les mèls. Un raz-de-marée. Les mèls, d'après la chercheure Karen Renaud [1], incitent certains pros à consulter leur compte jusqu'à quarante fois par heure !
Quoiqu'accro (et ça va mieux), j'ai quelque chose qui - moi - m'aide à savoir si je dois ouvrir la boîte : le notificateur d'arrivées (notifier). Un nouveau mèl ? Une icône en barre de navigation devient plus colorée. Hop, je la survole et elle m'indique si c'est intéressant, déployant un avant-goût des contenus concernés. J'ouvre la boîte ou pas. C'est vif :
Fig. 1 - Le notificateur, fort précieux, de Gmail
Le deuxième élément, c'est le tableau de bord interactif. J'appelle ça la console. Côté francophone, le maître en la matière est Alain Fernandez, qui sait - mieux que tout le monde - centrer le boulot sur les résultats. En outre, il utilise Excel comme un titan.
Bon. Excel, ou son pendant libre Open Office (alternative la plus connue), c'est du dur. J'entends par là que c'est optimal sur des postes fixes ou des réseaux d'entreprise. Inconvénient : l'échange de pièces jointes, qui coince toujours (poids des documents toujours trop fort [2]). Question bureautique, je recommande donc la solution en ligne la plus ergonomique, la plus gratuite et la plus consensuelle qui soit : Google documents. Les tableaux de bord, par exemple sous tableur, y sont interactifs (chat, fenêtre de dialogue en direct). Les versions du document ? Rembobinables en cas de mauvaise manip'. Et système live : envoi automatique de mèl sitôt qu'un collègue change un contenu. Je continue : le rendu est stable. Le format, partageable (portable, on dit). Un excellent compromis pour les projets.
Fig. 2 - Console de projet sous Gdoc
Gdoc en tableur ? Passons quatre minutes dessus.
Pour les projets techniques [3], il y a un va-et-vient nécessaire entre le manager et les gens qui produisent. L'idée : centrer la console sur le travail à faire (chaque ligne de tableau est une action à réaliser, amorcée par un prédicat verbal - Rectifier, faire, effacer, etc.). C'est concret. Puis déploiement, par exemple à gauche, d'un volet « manager » (interface commerciale et interprète du travail à faire, répartiteur et contrôleur du travail effectué, motivateur de tous). Et à droite, s'il vous plaît, le volet « équipe de prod'», les collaborateurs-clés, qui réalisent.
Management et prod' (tous deux en colonnes) partagent ainsi les mêmes lignes d'actions et interagissent à leur propos.
Côté management (réception des demandes et feedbacks du client, tri, reformulation), on peut avoir : [ Demandes, remontées, idées (ici retravaillées pour l'équipe de prod') | Rubrique concernée | Auteur de la demande (client au départ, ou bien manager de sa propre initiative) | Date de saisie | Date-buttoir (à faire pour le) | Scoring (pondération de la chose à faire, par exemple de 1 à 5) ].
Ok ?
S'il s'agit d'informatique, chaque ligne peut, en 1e colonne, accueillir un « - » pour les choses à faire, un « ! » pour les bugs, un « !! » pour les bugs critiques, un « ? » pour les questions destinées à la prod'. Autre élément : vous pouvez (simple clic droit) Modifier le format d'une cellule à l'aide de règles logiques (« si... alors »). Ainsi, toute cellule qui accueille, mettons, un « !! » peut-elle (à la carte) s'habiller de rouge ou d'orange. C'est très visuel : le repérage des points essentiels est d'autant plus simple.
Côté prod' ? Canevas possible, touchant évidemment chaque tâche : [ Réponses & commentaires | Durée de développement prévue | Date de livraison prévue | Degré d'achèvement, % | Auteur du commentaire | Date de saisie ].
Oui.
Poussons un peu : sous Gdoc, vous pouvez faire des tris de pondération, par exemple en prenant la colonne Scoring et en faisant Tri => de Z à A. Dans notre exemple, les priorités 5 viennent en premier. Visuel, là aussi.
Autre fonctionnalité : la désignation d'une cellule (case). Et l'ajout par clic droit d'un commentaire. Pratique et instantané.
Dernier point ? La méthode Agile (eudjaaaïle). Valable en hi-tech. Suprême, également, pour les projets commerciaux purs (lancement, optimisation de campagnes ou de tournées, rationalisation d'un portefeuille d'offres ou de clients).
Commode est la formule. Et performante, pour peu que les parties-prenantes jouent le jeu dès le départ. Au confort (relatif) du cahier des charges, on privilégie la vie, l'interaction, la prise en compte du marché, des nouveaux usages, du quotidien de l'entreprise.
Agile est une application concrète des principes TQM [4]. Ou comment dépasser les préconisations rigides (toujours décevantes, chronophages et décalées). Solution : en continu, le manager de projet associe son client final à la réalisation du produit. Du sur-mesure. Et de l'adéquat. Qui, je l'ajoute, prend du temps, demande de belles compétences en vente (le client est roi) et en diplomatie (le collaborateur est décisif). La manager agile : 1. parle la langue commerciale du donneur d'ordres et la langue technique (si éloignée) de l'équipe de prod' (l'un raisonne en Pourquoi, l'autre en Comment), 2. se fait enguirlander des deux côtés s'il y a du retard ou du stress (fonction de défouloir et de dérivatif - c'est obligatoire pour la tenue dans le temps du projet), 3. se fait subitement intimer d'aller acheter du pain sitôt qu'il y a des félicitations à recevoir.
En outre, le manager agile sait vendre aux uns et aux autres : aux uns, du Impliquez-vous : nous avons besoin de vos retours quotidiens, aux autres du Tu sais, le client est un généraliste, il ignore tout de l'orfèvrerie que vous lui développez. Aux uns du Patience est mère de toutes les vertus, aux autres : Vitesse et primes font bon ménage.
J'ajoute que le manager agile doit avoir un complice du côté du donneur d'ordres. Quelqu'un comme lui : pragmatique, humain, diplomate et cool. Capable de temporiser, tout autant que stimuler les troupes techniques du client (quand il en a).
Tenez, comme c'est un must (qui a déjà une grosse décennie, rappelle Flemming 'Magic' Funch), je vous mets le manifeste agile ici. Il y a là pragmatisme et magie (inspiration, façon Cluetrain et ses beaux aphorismes).
Et je termine avec le troisième point. C'est quoi déjà ? Ah oui, déjà traité. (Management agile.)
Je vois que Wikipedia (décidément chouchou des résultats Google) associe « Agile » avec la notion de contraintes. Moui, ça a du sens. À condition, selon moi, de caractériser les goulets d'étranglement au moyen de Post-it, méthode pour cerner (définir) et résoudre ensuite les décalages, les problèmes.
Enjoy - À plus tard !
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[1] Management n° 148, p. 52.
[2] Certes, il y a YouSendIt. Ok.
[3] Structure-type : atelier ou réseau géographiquement éclaté.
[4] Voir théma Qualité.
[ Le Pourquoi et le Comment, grandes dynamiques du 3qo2cp | console : véritable tableau de bord (gestion - suivi -, et management - matière à décisions -), avec en plus l'aspect nomade et portable (multiformats, multiprotocoles) | organisation agile Vs protocoles figés, photo amusante | le management agile demande de savoir rassurer le client, qui voit de son produit un constant work in progress, très loin de son idée (illusoire) de produit parfait - il faut donc raisonner usages, et montrer les gains de productivité que l'outil dégage dès le premier jour | console - prévoyez de garder visibles les items qui sont achevés, par exemple en queue de tableau (cf. Degré d'achèvement de la tâche, tri de la colonne : A => Z ; pour afficher les 0 % en premier et les terminés, en tout dernier) ; façon GTD et ses archivages, l'affichage des choses terminées, et donc des progrès réalisés, est un levier motivationnel puissant (réaction prévisible du lecteur : Ouah, nous avons déjà fait tout ça !?) ]
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La croissance. Pour les économies nationales [1], c'est la garantie mécanique d'avoir un matelas de rentrées donc de pouvoir tenir un budget, soutenir l'emploi, voir les opérateurs investir et se moderniser (très haut débit, technologies vertes, productivité). C'est positif. Pour autant, la croissance a un coût. Un coût fort : éviction de ceux qui peinent à suivre [2], augmentation des effluents (pollution).
Ouais.
Alors quid de l'entreprise ? L'expérience donne à voir deux types de structures croissantes, ou plutôt - pour une même boîte - deux phases successives de croissance. (Il y en a sûrement mille.) Parlons-en : croissance de développement, croissance de conquête.
Dans le premier cas, l'entreprise investit, génère ses ventes (acquiert des clients), encaisse les rentrées, valorise ses retours sur investissement. Un sou en ramène plusieurs : ce sont les premières euphories. L'entreprise grandit pour toucher plus de clients.
Dans le cas d'une croissance plus offensive, la ligne de mire est sombre : c'est grandir pour tailler sa part, pousser pour s'imposer. (Jouer des coudes.) Discours communs ? « La concurrence est rude, le client exige beaucoup de nous. » Croître ici-même, c'est aller chercher des alliances, c'est re-segmenter les offres, associer le client à la qualité, acheter de nouveaux commerciaux, ouvrir une brèche à l'étranger, revoir les processus, rendre les systèmes d'information (SI) plus prédictifs, plus fluides (cf. Alain Fernandez).
Harrassant. Pourtant vital.
Que dire ? Dans un cas comme dans l'autre, avoir un SI simple et finalisé, ça fait sens. Évidemment. Mais croyez-le si vous voulez, c'est pour la seconde phase que je le recommande. Si vous avez un budget (tout vous le dicte), placez-le à ce moment-là. C'est là qu'il faut tenir la course, trouver le second souffle, vérouiller pour de bon les clients. La moindre faute devient lourde : oublier, compliquer, hésiter, se fatiguer, c'est comme louper un renforcement. C'est congédier le coche, c'est prendre un aller simple pour le roulé-boulé frotté. L'enfer.
Le SI est une moelle épinière.
Changeons d'angle. Je veux vous donner le point de vue de l'équipe qui développe. Je parie un plat de goulash que vous ignorez que les équipes en charge des SI passent du temps à scorer les boîtes. Un client, c'est un cheval de course, qui fait gagner. Ou manger son chapeau. Nuance.
Les critères qui font la qualité du client, outre sa solidité financière, c'est :
ł sa capacité à comprendre les contraintes techniques (les lignes de commande sont des instructions, pas des incantations magiques),
ł la fermeté dans les idées (changer de cap toutes les dix-sept minutes, c'est une charge pour les développeurs, qui doivent parfois tout reconfigurer),
ł son organisation interne et sa motivation à aligner les troupes pour participer aux tests et faire des retours rapides, des suggestions.
Soit Compréhension (C), Fermeté (F), Réactivité (R).
Tout un portefeuille de prospects ou de clients passe ainsi au crible : (C ; 1/5) x (F ; 1/5) x (R ; 1/5), c'est évidemment plus compliqué que (5/5) x (5/5) x (5/5), le cas en or.
Moui. Choisir, c'est éliminer.
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[1] Optique macro-économique. Prolonger avec quelques éléments sur les flations.
[2] Beaucoup de clochards à Budapest. Ils fouillent les poubelles. En voilà que le passage fulgurant du communisme à l'économie de marché a brisés.
[ Une brasserie serbe à Budapest ? C'est très bien (surtout après un Admiral insipide, quoique sur le Danube), c'est accueillant et vivant (bravo pour les tableaux aux murs), c'est la Kaфana - autour de 8 € | toujours aussi intéressants, le Tűzraktár (Hangar du feu), un grand patio avec des concerts gratuits, et l'incontournable Corvintető (bar sur le toît d'un ancien immeuble de supermarché, DJ en salle) | où travailler en wifi ? Réponse : au café en face de la synagogue - terrasse agréable, vue superbe, signal puissant ]
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 [ << Maîtrise à tout prix, l'usure du stress - 2e partie | temps commercial | théma perfectionnisme ] Contrôle et sensibilité - 3e partie [ Contrôle, orgueil, entêtement et pétage de plomb - 4e partie >> ]
 Contrôle et sensibilité
~ Le plomb et la grâce
Nous avons tous un métier. Mon métier [1] consiste, entre autres choses, à sortir les gens du perfectionnisme (je vous jure). La perfection est un piège : coûteux, usant, décevant. Le principe de réalité vient heureusement nous tirer du cauchemar, du toujours-plus. Rappel : le mieux est l'ennemi du plus. Plus, c'est quantitatif, c'est la même chose en davantage. Le mieux ? Un changement de système [2], un processus adapté, vivant. Une nouveauté plus fine.
Vous imaginez bien que le 20/80 est des outils atomiques le plus utile ici. Perfectionner, c'est perdre du temps, donc des clients et de l'énergie nerveuse. Donc de l'argent, donc de la vie pour votre entreprise. Bien faire, à l'inverse, c'est accepter de maîtriser la chose à 80 % (notion d'excellence, disjointe de la perfection), donc à fort taux, et puis... de la lâcher. Pour passer à autre chose. Pour amener le truc à son point culminant, je veux parler du point culminant réaliste. Là encore, 80 % c'est un bon taux. Vous changez, vous sautez sur un autre processus : vous gagnez un temps fou à chaque fois.
Parlons management. Comme moi, vous savez bien que le leader situationnel est un kangourou, un animal sauteur (cf. Kenneth Blanchard). Sitôt qu'il amène un collaborateur à la mâturité professionnelle sur une tâche précise, il passe vite à quelqu'un d'autre. Et d'un il se met en réaction par rapport au premier, et de deux il aide le plus fragile à croître. Résultat : deux collaborateurs évoluent au lieu d'un. Les 20 % qu'il a gagnés sur le numéro un deviennent un levier pour le second, les vases communicants s'inter-alimentent.
En outre, on le sait, terminer (achever) un travail jusqu'à l'extrême limite est ce qui prend le plus de temps, donc qui fait chuter la productivité ou la performance de manière drastique. Il faut rationnaliser et accepter qu'un autre vienne achever la chose en cours (ou vienne la surveiller, si on la laisse à 80 %). Vous, vous êtes un(e) boss, un(e) vrai(e) : vous priorisez, réalisez, engrangez de l'argent et dépensez intelligemment chaque minute [3] de votre temps.
Fig. 1 - Lâcher s'oppose à renoncer,
c'est mieux investir ce qui suit et ce qui croît
Je m'arrête ici. (Je relis.) Nous avons parlé de cette folle course à la perfection. Ce marathon est un des fruits du contrôle, du besoin de maîtrise. Ce besoin est humain, il est un fruit de la finitude humaine (look). Et c'est de ça que je veux parler : après la maîtrise, parlons de l'expressivité, cette polarité différente, qui rentre en dialogue puissant avec la maîtrise. Pour aller bien, il faut un mariage intelligent entre les deux.
En cela, le travail de Jean Monbourquette est splendide. De même que celui d'Alexandro Jodorowsky ou de don Miguel Ruiz. Réconcilier les deux grands besoins pour qu'ils accouchent d'une troisième voie [4] sereine, voilà un beau projet.
Il y a beaucoup à dire, alors je vous renvoie ici. Et vous laisse vous attarder sur un tableau des grappes de mots que vous pouvez trouver dans les livres. D'abord, les puissances de contrôle (1). Juste après, celles de l'expressivité (2). On y va :
1. [ Contrôle et structuration (Georges Romey), maîtrise, analyse, décisions, volonté, conatus, pensée cartésienne, esprit de géométrie (Blaise Pascal), cerveau gauche (PNL), animus (Carl Gustav Jung), yang (taoïsme), Juge (don Miguel Ruiz), état Parent (Eric Berne), Surmoi (Sigmund Freud) ],
2. [ Expression authentique et sensibilité (Romey), créativité, intuition, instinct, réceptivité, lâcher prise, synthèse, spontanéité, ressentis (feelings), pensée alternative (lateral thinking - Edward de Bono) ou systémique, rapprochements ou connectivité analogique, esprit de finesse (Pascal), cerveau droit (PNL), anima (Jung), yin (taoïsme), Victime (Ruiz), état Enfant (Berne), Ça (Freud) ].
Renoncer au perfectionnisme, c'est gagner du temps, de la motivation, de l'argent. C'est aussi plus d'efficience. C'est - pour terminer - s'ouvrir à l'expressivité, cette amorce, ce jaillissement continu des réalisations humaines. Ajoutez à cela de la structure (mettons un scoring) et vous gainez vos idées dans un corps (un plan d'actions) réaliste et sain.
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[1] Que dire ? J'aide les équipes à envisager les rapports de force avec un marché, les angles de pénétration commerciale, le suivi visuel (tableaux de bord simples, épinglés en grand), les actions à mener en priorité - compte tenu de leur impact (scoring), et le canal socioémotionnel avec lequel il faut parler à chacun des collaborateurs. Pourquoi ? Pour que chacun tienne dans la durée, j'aide le manager à parler clairement et à féliciter tout ce qui avance. Oui c'est de l'organisation (à visée stratégique) et du management (orienté motivation). Les gains ? Une plus grande liberté quant au temps (priorisations et redéploiements enfin possibles), un succès commercial patent (visible, suivi, "bichonné"), une cohésion des équipes dans la durée (le succès vient... des gens).
[2] A l'échelle des entreprises, il y a aussi des paradigmes, des socles plus ou moins cohérents de croyances, de conceptions (représentations, principes c'est-à-dire valeurs). Et ces socles sont à la fois des marchepieds vers un mieux. (C'est l'idée d'amélioration continue). Le mieux devient alors un plus. Certes, obtenir 25 % de taux de conquête commerciale, c'est davantage (et mieux) que 18 %. Il faut pour autant se dire qu'un seuil viendra (une nouvelle donne ou une usure) où le socle du départ va se crisper, devenir un dogme et étouffer la performance. Il faudra alors un vrai mieux, c'est-à-dire un changement qualitatif des perceptions et modes de travail. C'est toute la différence entre changement 1 (pareil, en plus - donc en bientôt limité) et changement 2 (nouvelles façons de faire, plus fines et davantage en phase avec ce tissu vivant - ce complexus - qu'est la vie). Sur les conceptions et les croyances, lire "Mojo d'entreprise" (ici) et "Vrac de janvier" sur les croyances limitatrices. C'est là. Et puis, sur les changements, il y a une théma - et c'est vers cet article que je compte vous emmener, "Métamorphoses Vs modifications" : là.
[3] Notamment en faisant du management, du vrai, qui booste les équipes. Cf. management-minute.
[4] C'est Marc Traverson qui va être content :-)
[ Image (c) Grevel @ Flickr.com | d'après l'étymologie, analyser c'est défaire des noeuds | la grâce, un contrepied à l'effort endémique de perfection | lire l'excellent boulot de Traverson sur la synergie | théma systèmes | théma cerveau | autre sujet - Absara.com, ces jours-ci, passe techniquement de 500 ou 600 lecteurs par jour à environ 100, lire les ratés du serveur allemand qui héberge ce blog, chez Flemming ] Read More
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Scoring partners
~ Vis, euros et coeurs
Où on reparle des petits coeurs, des petits euros et des petits bidules que l'on attribue aux activités qu'on a sous le nez. Vous vous souvenez ? (C'est ici.) Une bonne liste d'activités (tâches, processus, to do items, etc.), bref des items d'action (des verbes - faire ci, faire ça), et les individus qui répartissez un certain nombre de j'aime (mettons 5 coeurs en tout, à dispatcher au sein des items), un certain nombre de ah oui, ça c'est important pour la boîte (mmh, 5 euros à répartir pareil). L'idée [1] : prioriser les items qui ont un maximum de [coeurs] x [euros]. Ajoutez-y l'idée de coefficient. Par exemple, si l'intérêt de la boîte prime largement, vous vous retrouvez avec - par exemple, à vous de choisir - un [x 2] pour la catégorie "euros" dans chaque item. Ce qui donne plus de poids au côté l'avenir de la boîte, c'est central.
D'accord ?
Eh bien aujourd'hui, je vous donne ma méthode pour aider les équipes de projet à déterminer qui fait quoi [2]. Pour rappel, un projet, c'est une activité inhabituelle, que l'on confie ou qui s'adopte volontairement par des gens de l'entreprise. Ces gens ont une envie ou un talent présumé - parfois différent de leur métier habituel - pour faire ce type de choses. Ex. : organiser une soirée de networking (réseautage, mise en rapport directe, selon les goûts des gens) au profit d'un groupement d'assureurs. Les assureurs font cause commune pour rencontrer du beau monde. Ok ?
Pour bien préparer, vous demandez aux gens de prendre un papier et de faire une liste de choses qu'ils savent faire (environ 10 verbes : recevoir du monde au téléphone, etc.), à côté une liste de choses qu'ils aiment faire (10 aussi, avec 7 ou 8 choses inédites) et puis, pour terminer, une liste de choses qu'ils doivent ou devront - d'après eux - faire : les choses que le pilote du projet ou bien le patron va leur demander dans le cadre de ce projet. 10 là encore, des choses identiques ou différentes de ce qu'il y a déjà dans les deux autres colonnes. L'idée : que d'une liste à l'autre il y ait seulement 20 ou 30 % de choses communes. L'expérience montre que c'est une bonne proportion.
Une fois que tout le monde a terminé, vous demandez aux individus de relier par un trait (un peu comme un fil d'Ariane) les choses qui, dans la page, se répètent d'une colonne à l'autre. Il y a forcément des choses que les gens savent faire, qu'ils aiment faire et qu'on va leur demander de faire : ça tombe bien. (Appelons ça des activités star ou des activités vertueuses.) Le reste, on le laisse comme ça. Et on tend l'oreille : - Tiens, je pourrais, dit Untel, rajouter un truc ici. Ou là. Je peux ? - Bien sûr, cher ami, lui dites-vous. Mesdames et messieurs, si vous le souhaitez, vous pouvez enlever ou rajouter des choses, c'est parfaitement possible. C'est le moment du "je rajoute-et-j'enlève", qui est important.
Après, vous donnez à chacun un lot de coeurs et un lot d'euros (ce sont des bourses virtuelles) et leur demandez de les répartir sur les items, dans chaque colonne, qui leur semblent les plus prégnants. C'est très subjectif et c'est bien. Donnez-leur par exemple 9 coeurs (nombre impair, qui oblige à faire des choix) et 9 euros par colonne. Première colonne : là, ils donnent mettons 1 coeur et 0 euro à l'item A, 2 coeurs et 1 euros à l'item B, 0 coeur à l'item C et 1 euro, etc. Pareil pour la deuxième colonne, pareil pour la troisième. Puis proposez de faire les produits :
Colonne j'aime faire, item A = [*] x [0 €] = 0, item B = [**] x [€] = 2, etc.
Colonne je sais faire, item A = [**] x [€€] = 4, item B = 3, etc.
Colonne je dois faire, item A = 6, etc.
Note : avec le coefficient du départ (Mmh, quel critère a vraiment de l'importance ?), les scores changent, pensez-y.
Une fois les scores établis pour chaque item, vous laissez reposer un peu la pâte et dites : - Y a-t-il des choses obligatoires, réglementaires, législatives ou tout simplement vitales dans vos listes ? - Oh que oui ! répond le groupe en coeur. - D'accord. Je vous invite à dessiner une petite vis devant chacun de ces items "vissés" (ou bien un poids ou une haltère).
Reprenons et concluons. A partir de ce stade, que chacun se note dans un planning les tâches vissées, pour chaque jour, chaque semaine, chaque mois que dure le projet (même si c'est pour tous les jours, de 13 h 30 à 15 h). Ensuite, que chacun se saisisse des items stars (ou vertueux) et les positionne aussi dans son planning (c'est le moment d'autoriser les marchandages entre les gens, c'est très positif de les voir troquer tel ou tel item contre un autre). Quant au reste, je veux dire les items intéressants ou moins utiles, invitez les personnes à en extraire l'essentiel, c'est-à-dire les 20/80 de Vilfredo Pareto. Soit les 20 % d'items qui génèrent ensemble, pour chaque colonne, 80 % du score total.
Autorisez à nouveau les marchandages, dans un climat respectueux. Puis qu'une personne extérieure (vous, un consultant, un référent) rédige rapidement les lettres de mission de chacun, avec son territoire propre (faire ci, faire ça). Cette lettre de mission se traduit par un planning individuel.
Pour vous, pensez à faire un planning de groupe, grand et clair : qui fait quoi, qui contrôle qui et qui valide l'ensemble à telle date, à telle autre, etc.
Voilà, è finito : je file.
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[1] L'on peut aussi pousser jusqu'à 3 critères : ce que j'aime faire, l'intérêt pour la boîte, d'accord, mais aussi l'intérêt que j'ai à faire ci ou ça pour tel ou tel collègue (ça le soulage, le rassure, lui fait plaisir, etc.).
[2] Qui fait quoi ? Il y a des règles pour ça. Cf. 3QO2CP.
[ Image (c) Dave Gray, dgray_xplane @ Flickr.com | ces plannings, vous l'avez compris sont rationnels et participatifs, ils sécurisent les territoires de chacun, tiennent compte de la subjectivité des collaborateurs et de l'intérêt collectif | le volet marchandage est primordial | les actions retenues sont celles qui génèrent de la valeur, dans l'exécution ]
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Concevoir un tableau de bord
<< Un tableau de bord est [...] un générateur de sens. En pratique c'est une interface utilisateur sise à l'intersection d'une problématique et d'un ensemble de données. Son rôle fondamental est bien de transformer lesdites données en informations porteuses de sens pour l'utilisateur en charge de résoudre - le problème. [...]
>> Le tableau de bord doit parler. C'est son rôle. Et comme un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, les représentations graphiques seront généralement préférées aux listes de données insipides dont la substantifique moëlle tant espérée est bien difficile à extraire. Cela dit, même si l'esthétique est un critère primordial, le concepteur ne perdra pas de vue l'importance de la richesse du sens porté.
>> Autrement dit, toutes les représentations ne sont pas interchangeables.
>> Selon la nature des données à exploiter, le sens porté et les habitudes et besoins de l'utilisateur, un seul type de graphique peut coller pour la situation. >>
Alain Fernandez, blogueur, spécialiste du pilotage de la performance, auteur de manuels de référence en organisation
[ Problème = différence chiffrée entre une situation rêvée et sa moindre réalisation, sur le terrain | cartographier les choses ]
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 [ << Qu'est-ce que le management de projet ? - 1e partie ] Panorama - 2e partie [ Tableaux de bord - 3e partie >> ]
Cela faisait plus d'un an que je n'avais pas écrit sur le management de projet. C'est réparé puisque je vous invite à vous saisir d'un bien joli relai : celui que vous tend le brillant Alain Fernandez, consultant en organisation, blogueur, et auteur de manuels de référence (voir l'éditeur).
Son panorama est clairement le meilleur que je connaisse. Très, très complet...
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 Management de projet - 1e partie [ Panorama - 2e partie >> ]
L'on peut dire que le management est l'art de bien conduire (optimiser) tout un ensemble de ressources vers des objectifs - forcément chiffrés -, servant une finalité. Jusque là, tout est clair. Mais deux questions surgissent : Quelles ressources considérer ? Et qu'est-ce que projet veut dire ?
Les ressources, pour commencer. J'en dénombre six : l'argent (budget, coûts divers), le temps (durée de vie du projet, disponibilité de chacun, indicateurs d'avancement), les outils et méthodes (caractérisation des tâches, plannings, tableaux de bord financiers, animation de groupe, leviers de motivation), les moyens généraux (locaux, matériel) et - last but not least - les hommes (compétences, implication, interactions psychosociologiques).
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  Aux côtés de la dynamique de groupe, des objectifs, du tableau de bord financier, qu'est-ce qui constitue l'outil fondamental du management de projet ? Réponse : le planning ! Voyons ensemble la genèse de sa mouture moderne.
En bon disciple de Frederick W. Taylor, apôtre de l'OST, l'ingénieur et théoricien en management Henry L. Gantt dévoile dans les années 1910 un modèle pratique. Son objet : planifier et caractériser les tâches logiques (Qui fait quoi ?) Son univers : l'usine, les hommes, les machines. Rationnalisation et représentation visuelle trouvent dès lors une forme commune.
Le planning fait tache d'huile. Et de nos jours, sitôt que l'on optimise du temps et des ressources, l'esprit rigoureux de Gantt anime paperboards et autres ordinateurs tout acquis à l'efficience industrielle.
Absara vous propose de mettre à profit ce planning, concrètement : 1) en utilisant le très simple "Gantt builder" en ligne de Kanaky, 2) en testant l'excellent logiciel Gestion de projet.
Comme les deux sont gratuits, vous optimisez déjà vos ressources... financières.
[ Principes du taylorisme ]
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