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Apologie de la souplesse
Je suis motivé par ce qui me procure des strokes. Le constat est là. Mais Kenneth Blanchard, le père du Manager minute, est aussi à l'origine d'un management particulier, comprenez une façon de motiver les gens pour qu'ils se surpassent et aident l'entreprise à faire au mieux. Quel est ce management ? En quoi motive-t-il les gens ?
Bref rappel : dans les années 1970, Robert R. Blake (1) et Jane S. Mouton déterminent une première cartographie du management. Il s'agit du profil des leaders, caractérisé par deux axes. Le premier (abcisses sur le graphe) correspond à l'intérêt du manager pour la tâche, c'est-à-dire l'organisation et la prise en main de ce qu'il faut faire. Le second symbolise sa relation aux autres, l'intérêt pour les gens. De ces deux axes croisés (une matrice) surgissent quatre profils : le ' tâche faible - personnes faible ' est qualifié de laxiste désengagé, le ' tout-tâche et rien pour les autres ' est un individu à la fois persévérant, autoritaire et bourru, le ' tout-personnes er rien pour la tâche ' est une espèce de gentilhomme philanthropique, quant à celui qui combine à la fois le plus fort intérêt pour la tâche et le plus fort engagement interpersonnel, il est salué par les auteurs comme l'homme providentiel. Le meneur par excellence, le Team Leader, la perle rare. Il est fidèle à la tâche, aux objectifs, et il valorise les hommes. Quelle aubaine !
Kenneth Blanchard, aidé de Paul Hersey, se penche sur ce modèle et en cerne rapidement les limites. Tout d'abord, tout comportement constant, y compris celui du Team Leader, est une plaie (!) Le bloc de pierre, fût-il plaqué or, est l'antithèse du manager. Pourquoi ? Parce que manager des hommes implique que l'on s'adapte à eux. Telle population travaille mieux, et se sent plus motivée, au contact de tel manager, alors qu'une autre le trouvera détestable. Pour les mêmes caractéristiques, de surcroît. Les groupes sont éminemment pluriels. Deuxième idée : le vrai moteur managérial (la ressource énergétique) réside - tenez-vous bien - dans les managés eux mêmes. C'est une révolution copernicienne, où le manager idéalisé quitte sa position centrale de roi pour venir occuper... tout l'espace. Ou plutôt tous LES espaces humains, un par un. La culture du résultat ' long terme ' prévaut. Le manager se transforme en comète. Il devient vif-argent. L'idée d'efficacité se retrousse intégralement : le manager se fait gérant, manipulateur de ressources, spécialiste touche-à-tout du potentiel humain. Finie l'exclusive de tel ou tel style ! Tous constituent non plus une finalité mais plutôt une base mobile, qu'il faut parfaitement maîtriser. Le chef d'orchestre est un homme complet (2).
(c) Opedart.com
Non pas un, mais quatre management
Récapitulons. Premièrement, il faut maîtriser plusieurs styles. Deuxièmement, ce sont les managés qui font le manager (si celui-ci est attentif, habile et ouvert). Il y a encore un point : la maturité. Il s'agit de la maturité constatée. Où en est Untel dans sa capacité à bien gérer cette tâche ? Voilà le leitmotiv du manager situationnel. Tout part d'un constat. Or, la maturité s'entend exclusivement sur une tâche donnée. Pas sur une fonction. C'est bien simple : Untel, commercial, peut être excellent sur les visites à domicile et fragile sur la relance téléphonique. Dans le premier cas, son manager le considère comme un professionnel aguerri, dans le second, comme un débutant, au sens où il doit encore apprendre des choses (y compris certainement de lui-même).
Voilà le schéma. Untel ' débute ' ? Je suis directif, pour être clair. Ailleurs, il est plus à l'aise ? Je diminue la pression - à bon escient - et amorce la dimension relationnelle. Il se sent en confiance et peut ainsi monter en puissance. Et ainsi de suite, jusqu'à déléguer totalement et me mettre en roue libre : s'il a besoin de moi, il vient me voir. Ce qui, au passage, me permet de consacrer du temps à autre chose. Devinez quoi : les débutants, par exemple. Tout le monde s'y retrouve. Le temps - théoriquement - s'optimise.
Le manager situationnel voyage de manière opportune de l'autoritarisme - ou supposé tel - au pseudo-laxisme, en passant par le leadership tout-à-fond et la philanthropie empathique. La boucle et bouclée :
1. ordonnez au débutant (clarté cognitive - mode directif),
2. consultez le débutant devenu autonome (leadership ' complet ' - mode persuasif),
3. valorisez ce travailleur désormais chevronné, gonflé de confiance en soi (philanthropie - mode participatif),
4. laissez cet expert en paix et répondez-lui seulement quand il vous sollicite (réactivité - mode délégatif).
L'entreprise est une ronde : les individus tournent sur les tâches et passent à d'autres selon que leur maturité (et désormais les managers) les encouragent à le faire. De la tâche A, le managé débute sur B, bénéficie des apports situationnels de son manager (directivité, persuasion, participation, délégation) et entame sereinement C.
Première assertion : le bon manager situationnel, c'est celui qui rend ses collaborateurs autonomes et les fait passer de A à Z, en douceur, croissance individuelle oblige. Motiver, c'est faire évoluer autrui, dans : 1. le suivi (supervision, contrôle, conseil, disponibilité en cas de besoin), 2. le commandement (injonction, préconisation, information), 3. le mode relationnel (ton, signes de reconnaissance).
Manager, c'est également prêter attention à l'autre. A en croire le courant humaniste (friand d'Abraham Maslow), le dépassement de soi et la recherche d'absolu sont des moteurs universels. Il faut être prêt à écouter cela. Et à écouter l'inverse : quelqu'un peut affectionner la maîtrise de A... et jouir de A toute sa vie.
Manager, enfin, c'est anticiper. Je sens qu'Untel, très énergique, va se briser sur B ? Je recadre le projet avec lui. Un ambitieux qui se fracasse sur un écueil (tâche trop compliquée) est un démotivé en puissance. Et à l'opposé, une croissance individuelle régulière est une des clés de la motivation.
La valence
Cette partie consacrée à la motivation est la dernière. A notre stade, l'on dénombre cinq clefs d'or pour la motivation :
1. la raison, en proportion variable (choix ' pesés ', choix cohérents, satisfaction des besoins de clarté cognitive),
2. la satisfaction du besoin inconscient de strokes,
3. la réponse (exclusivement valorisante) que l'on fait aux drivers de chacun,
4. la conduite managériale situationnelle, calquée sur le degré de maturité des subordonnés,
5. ' l'esprit d'incubation ', qui promeut le managé seulement quand il est mûr, profit mutuel en ligne de mire.
Une sixième clé mérite d'être mentionnée : la valence. Si je suis capable, en direction d'autrui, 1. de générer des recommandations claires et précises, 2. de produire des signes de reconnaissance sincères, bien choisis, 3. de reconnaître en direct le driver qu'il me soumet, 4. d'adapter mon style à la maturité que je constate sur une tâche donnée, 5. de pousser hors du nid un oiseau ' fonctionnel ', il me manque encore quelque chose. Vous avez une idée ?
Il manque tout simplement la valeur (3) que le managé accorde à ma conduite quotidienne à son égard. Conquis, sceptique ? Enchanté, blasé ? Eh bien, c'est à vous de le déterminer : vous avez un pouvoir là-dessus.
Quelle valeur subjective votre collaborateur accorde-t-il à ce que vous faites ? Un conseil : dressez une liste de trente propositions variées, qui balaient tout ce que nous avons vu... et même plus. Exemples d'idées : Fournir au managé une information claire, en temps et en heure, Utiliser un mode de communication en phase avec son tempérament, Mettre à sa disposition un ordinateur portable, Lui donner un titre (intitulé de la fonction) avantageux (4). Listez tout ce qui vous vient à l'esprit, facteurs de satisfaction (5) et de motivation confondus, peu importe. Tout est envisageable, au regard de vos moyens, de ceux de l'entreprise et de la réalité culturelle de votre institution. C'est une démarche bienveillante, qui fournit des indications, d'accord ? Par ailleurs, la formulation doit être claire et neutre.
Concevez une échelle de notation : Tout à fait d'accord, D'accord, Plutôt pas d'accord, etc. Et laissez votre managé remplir le questionnaire. Vous comprendrez alors ce qui le pousse à se lever le matin pour vous rencontrer et faire son travail. Vous tiendrez le coeur de sa motivation, le faisceau de facteurs qui le mettent en mouvement. Généralisée à l'ensemble des employés d'un groupe, cette démarche dégage une cartographie motivationnelle complexe et intéressante. Vous avez là du matériel pour travailler.
Appliquons cette cartographie à l'individu lambda. Vous le connaissez un peu plus. Vous comprenez mieux ce qui le fait ' vibrer ', ce qui le sécurise, l'intéresse ou le valorise dans son travail. Combien de temps cela durera-t-il ? Proposez-lui de remplir le questionnaire tous les ans, et ainsi de suite. Vous aurez une cartographie ' fraîche ' de ses attentes.
Faites preuve de curiosité et d'attention. Gardez les oreilles et les yeux grands ouverts : tout le reste est affaire de tact. Et de bon sens.
(c) Lucnormandinillustration.com
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(1) Entre autres partisan de la bonne gestion des crises, qui rendent - de fait - les dirigeants modestes, créatifs et ouverts.
(2) Dans la réalité, les choses sont plus compliquées : les managers Hexagonaux sont encore recrutés sur une idée précise de tempérament. Qui plus est, de tempérament bien marqué. Les caméléons, pourtant plus pragmatiques, ont encore mauvaise presse. Il faut souvent recourir à une personne externe - en cas d'impasse - pour amener le management à prendre conscience de la richesse (et de l'intérêt sur le terrain : véritable argument de ' vente ') d'un potentiel souple et complet.
(3) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ ndlr - primat de la maturité sur les motivations intrinsèques ] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé ' à la hussarde ' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les ' Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ? ' et les ' Faites-moi une proposition ! ' on a - déjà - fait un grand pas.
(4) Cas vécu : une entreprise voulait exclusivement motiver ses employés en leur attribuant un titre ' ronflant '.
(5) Lire le point de vue éclairant de la psychologue Claude Lévy-Leboyer, professeure à paris V.
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