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Le manager-caméléon : c'est bien ça. C'est par ce bout qu'il faut envisager la question. Comment discerner qui peut endosser une partie de votre travail ? en toute confiance ? Techniquement certes et aussi humainement ? Ce côté caméléon du leader situationnel, vous l'avez déjà : vous savez (merci Ken Blanchard et Paul Hersey) vous adapter au niveau de maturité du collaborateur. Maturité à entendre comme un Il peut en même temps qu'un Il veut. C'est d'accord.

Imaginons que Gilles ait la maturité pour prendre à sa charge un tronçon de vos tâches. Selon votre analyse, il est mûr. Il faut maintenant peaufiner cinq points. On y va ?

1. Avez-vous l'envie et le temps de le féliciter dès qu'il réussit quelque chose, histoire de le booster ? Souvent, les managers qui délèguent le font pour gagner du temps ailleurs (ou parce que certaines tâches les barbent). Êtes-vous en mesure de revenir vers ce que vous avez quitté ? en remettant le nez dedans ?

2. Si Gilles échoue, êtes-vous capable de reconnaître [*] que c'est, tout d'abord, du fait de votre initiative (vous l'avez changé de place) ? ensuite parce que, là encore faute de temps, vous l'avez formé très vite ? Je vois des cas de délégation où c'est le manager qui récolte les lauriers pour les succès, et Gilles les orties pour les échecs. C'est le contraire qui prévaut : le manager est quelqu'un qui assume, c'est ce qui donne son confort (sa concorde) à la boîte. Gilles ? Il est en dessous de vous : take care of him.

3. Le suivi de la performance (adéquation aux objectifs fixés), qui va le faire ? Est-ce que les indicateurs-qualité qui étaient les vôtres pour les processus A et B sont les mêmes pour Gilles ?

4. Qui va signaler à Gilles ses erreurs, pour qu'il s'améliore (erreurs suivies d'encouragements, cf. le poids du regard) ? qui va le sanctionner en cas de fautes ? C'est vous ? c'est un autre ? Quelles relations Gilles et cet autre entretiennent-ils (cf. sociogramme) ?

5. Quels bénéfices Gilles retire-t-il de son accroissement de tâches ? un meilleur salaire ? des honneurs ? une partie de vos prérogatives, de votre territoire ? S'il réussit, quelle est - pour lui - la prochaine étape ? Êtes-vous prêt à le faire évoluer ?

Je vous laisse : je rentre en France le 26 et dois appeler Lufthansa tout de suite.
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[*] Reconnaître dans votre for intérieur. Vous avez le droit de rester pudique.

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Depuis bientôt quatre ans, ce blog parle de leadership situationnel. Beaucoup d'articles expliquent ça : c'est ici. En clair, le chef a du discernement. Il sait en outre adapter sa conduite et ses propos (objectifs, nécessairement chiffrés, félicitations, réprimandes) à la maturité du collaborateur (qui veut et peut plus ou moins bien les choses). Enfin, le manager encourage tout nouveau progrès (cf. renforcements positifs).

Très bien : le modèle est campé.

Pour autant, l'expérience montre que, dans les entreprises, l'échelon du management bien souvent donne une charge de responsabilités (qui plus est floues, faibles en récompenses voire dangereuses en cas d'échec) et tout de suite. Alerte, alerte. Les impératifs prévalent et tout se passe tous azimuts (ou - au contraire - de manière très normée), avec nécessité pour le nouvel entrant d'être à la fois sur la brèche et « autonome ». Constat : l'entreprise fait rentrer du monde seulement quand c'est aigu, quand elle est prise à la gorge. Résultat : des expériences marquantes pour tous, parfois de l'amertume, parfois des trouvailles. Souvent du gros risque. Et de la friction.

C'est pour ça que les entreprises demandent des profils déjà charpentés. (Ou alors vierges, c'est-à-dire maléables.)

Encore une fois c'est classique : signe des temps.

Que dire ? Premièrement, tout nouvel entrant, quoique déjà chevronné ailleurs, est débutant à son poste, puisque l'entreprise est pour lui nouvelle. Ensuite, son apprentissage des normes tacites et des valeurs réelles doit avoir lieu en vrai (ce qui s'est passé en entretien est souvent superficiel ou mécanique - des deux côtés). Suite à quoi une évaluation se produit. Pour terminer, les objectifs doivent être clairs, de même que les récompenses et les sanctions (rappels en cas d'erreurs, vraies sanctions en cas de fautes ; revoir Hervé Gougeon).

Ce que je veux dire ici, c'est que c'est du travail. Les entreprises font ce qu'elles peuvent. Certes doivent-elles consacrer une minute par jour et par personne (management-minute). Encore et surtout, elles recherchent des personnes capables d'y mettre du leur, d'apprendre vite. Des gens de bonne composition.

Je le comprends.

J'avoue que les périodes d'essai peuvent sembler courtes : bien se comprendre et bien s'entendre, ça prend du temps.

Et pendant ce temps, la concurrence avance.

Je vous souhaite d'excellents moments avec vos proches, be seeing you. À janvier, très chers amis.

God bless...