[ < 12e partie | thémas Guerre, Radio & Bon Manager | | archivage automatique du billet sur les parts de marché et le poker | réagissez à ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre | 14e partie > ]
Manager quand ça pète
Qu'est-ce qu'un bon manager ? (Mmh.) Faut-il passer par les champs de bataille pour répondre à ça ? Faut-il envisager les éternels rapports de force ? La nature conquérante et violente [1] de l'homme ? L'Histoire coloniale ? l'Histoire de France ?
Moi, je dis oui. Car, dans la vie, tout est management. (Et tout est jeu.) Ben oui : tout est friction, tout est compréhension de l'autre (en théorie). Et tout est motivation : mise en mouvement de soi et d'autrui, en contexte tendu. Cf. vie et travail, version dynamique.
Regardons ça.
Le contexte ? France culture. J'allume, ce matin, la radio. Et là, le journaliste Emmanuel Laurentin [2], producteur et animateur de La Fabrique de l'Histoire, donne la parole à des descendants. Il s'agit de la famille du général Alain Fauveau, qui témoigne de la vie de son ancêtre : Charles de Berterèche de Menditte [3], militaire et homme d'honneur.
Menditte est officier dans le Haut Tonkin (actuel Vietnam) entre 1895 et 1897.
Outre les anecdotes ébouriffantes, l'homme apparaît comme un manager : il en a le profil et les pratiques. C'est ce que pense sa famille, avec ce propos incroyable :
Charles de Menditte était ce qu'on nommerait maintenant un manager, qui faisait passer ses hommes avant tout. Il était comptable [ responsable, nda ] de la vie de chacun. Un vrai manager fait passer l'intérêt de ses hommes avant tout. Et surtout avant lui-même. Contrairement au carriériste, qui est un individualiste. Le manager, lui, prend des risques personnels pour les autres. Et garde leur bien-être en tête, à tout moment.
[3] Menditte et ses carnets : quelques extraits (pdf). Il s'agit, cette fois-ci pour la Première Guerre mondiale, du récit d'un homme de terrain, passé par le feu.
[ Voir aussi Roger J. Morneau, ancien vendeur d'encarts publicitaires en BtoB pour une grande compagnie canadienne d'édition d'annuaires-papier - Il explique préférer le terrain, en contact avec ceux qui peuvent avoir besoin de lui, aux promesses d'une promotion personnelle, pourtant alléchante (responsable régional des ventes) ] Read More
C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).
Bref.
Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)
Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).
Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.
Ouais.
Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.
Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »
Nous sommes attablés.
Moi. - Mais, au juste, sur quoi s'appuie le management dans ton entreprise ?
Quelqu'un que je connais. - C'est-à-dire ?
- Mmh, quels sont les critères de rentabilité (chiffre d'affaires, marge commerciale, voire résultat brut) ? Et quels sont les critères de qualité perçue ? Soit les axes d'analyse [2] qui viennent te parler (après enquête continue) de la satisfaction-clients ? Clients internes (employés, climat, niveau d'implication, présentéïsme) et clients externes (plein d'autres, mais surtout le client final, celui qui paie, qui parle de la boîte autour de lui, et qui reste ou s'en va).
- Rien de tout ça, tu parles...
- Pff, c'est fréquent. J'imagine que ton boss n'a pas de tableau de bord pour représenter et mesurer la performance de l'équipe et la performance de chacun pour ça ?
- Héhéhé [ironie], là tu en demandes beaucoup.
- Oui ?
- Mon boss ignore tout de tout. Ses engueulades sont perfides, déplacées, stressantes et injustes une fois sur deux. Sa compréhension de nos avancées ? Néant. Quand il y a une enquête-qualité, il laisse traîner la pochette et nous dit, d'un mouvement de la main : Allez-y, vous pouvez regarder. Et rentre dans son bureau.
- Il ignore tout des autres et de la boîte et de ses avancées... et de vous ?
- Ben oui.
- Sur quoi il se fonde pour féliciter (ah, pardon... il ne félicite jamais). Mmh, pour recadrer ?
- Sur des impressions. C'est subjectif (passe encore). C'est surtout arbitraire. En ce moment, ceux qui ont le vent en poupe sont ceux qui le matin, à la première heure, se ruent dans le bureau du boss pour lui expliquer que - en dehors de leurs heures de boulot ou de leurs prérogatives [5] -, ils ont joyeusement pris à leur charge une partie de son boulot, resté inachevé. Puis, la grande classe, une palme revient à celui qui - dans les couloirs - cogne un marteau (si !) pour accrocher ou décrocher des trucs. Et donc s'agite, et donc brasse du vent. Et le fait (bruyamment) savoir.
- Quelle valeur ajoutée ce marteau, tacitement apprécié par le boss, fabrique-t-il ? au global ? par équipe ? ou pour une personne en particulier ?
- Aucune ! Juste accrocher des trucs. Et faire comme si : fabriquer une impression.
- Je vois...
(Cas réel, je le rappelle.)
Allez j'en finis. Alain a raison, c'est sûr. Rationaliser (et humaniser une boîte), c'est faire quelque chose d'adulte. De lucide. De sain. C'est convenir des indicateurs, c'est regarder comment ils se remplissent de vert, c'est aider les gens à le faire.
J'ajoute, c'est proposer de ramener les marteaux chez soi...
__
[1] Il y a : 1. la stratégie (art d'envisager et de vouloir des happy ends et donc de modéliser gagnant, en fabriquant 1.1 un profit - le ROI -, 1.2 une profitabilité - valeur commerciale de l'entreprise, que l'on peut développer ou revendre). L'idée ? Remporter un à un les rapports de force (terrains de jeu ou champs de bataille) touchant aux clients, aux concurrents, aux fournisseurs, aux cultures et tendances d'un marché, au droit social et fiscal, aux technologies environnantes et aux méthodes de travail - bref, tout ce qui empêche et/ou facilite le profit. Il y a aussi : 2. le marketing. C'est le choix plus ou moins opportun des façons dont on veut répondre aux clients, par le bon produit, par le bon prix, par le bon service qui va autour, etc. Le marketing et son prolongement, la vente (aimer rendre service au client). Il y a en outre : 3. la qualité. C'est l'organisation (bon design, rationalisation correcte des étapes de travail) et le management (pratiques motivationnelles) qui font que l'on comble l'écart constant entre les attentes d'un client, d'une personne ou d'une institution qui attend de nous un plus, une valeur ajoutée (dans le système d'affaires, il y a là le collaborateur interne, le client final, le réseau commercial, les journalistes, les prescripteurs, les collectivités locales, etc.), et les réalisations-terrain (les chiffres de l'entreprise, la satisfaction de ces mêmes clients). La qualité prend soin des clés du succès, considérées comme un faisceau de compléments mutuels. Tout cela participe de l'excellence. De la bonne gouvernance. Du pilotage. Pour peu qu'on ait des objectifs, des envies, une éthique, des moyens de mesurer les résultats (tableaux de bord).
[2] Faisons-nous plaisir... Valeur du service rendu (Serv) + Image de marque (Img) = Valeur ajoutée (VA). Jusque là, tout va bien. Or, VA + Satisfaction (S) de l'entreprise S(ent) et des clients S(cl) = Performance = P. C'est facile. Comme P = S(ent + cl) et comme P augmente au moyen des tableaux de bord (TdB), on se retrouve, pour tout [X] figurant une augmentation, avec : S(ent + cl) x TdB = P + [X]. La performance augmente, et à travers elle la satisfaction des clients internes et externes, plus la perception du service rendu, plus l'image de marque de l'entreprise responsable.
[4] Je parle là de choses de base. Un troisième axe consisterait à évaluer le facteur barrier et le facteur brand (revoir les 2B).
[5] Je recommande ici la rédaction, façon objectifs-minute, de lettres de mission personnelles. C'est mieux pour les territoires, c'est mieux pour travailler (intelligemment) sur des objectifs. Donc manager (discerner, interagir, encourager).
[ Ce syndrome du marteau, il faut le regarder sérieusement : il peut être (il est) synonyme de stress - Quand j'ignore ce que je dois faire, dans le doute (un doute coûteux en énergie et en résultats finaux), je m'agite et je manipule et je cogite | un bon manager sait motiver, certes, il sait aussi apporter la concorde, l'ambiance de travail, l'évaluation sereine, la régulation, la paix ] Read More
Tout fraie. Tout ce qui vit. Tout se cherche et se fabrique un chemin simple et fonctionnel : un trajet utile. Un optimum de vie. Tout, je dis bien tout, se trouve en live un chemin bien senti, qui amène une satisfaction des besoins pour un effort le plus petit possible. C'est là le présent de la vie, c'est là son challenge aussi. C'est là le cœur intime des phénomènes, la matrice de la course et du tissu du monde. Faire et ressentir, c'est bien. Le faire en utilisant un minimum d'énergie, c'est prolonger la vie elle-même (notion d'écologie). C'est aussi prolonger la jouissance, tisser avec autrui, trouver plus encore sa place, et interagir avec le monde et avec soi.
Le système nerveux, pour commencer par une échelle micro, bref le cerveau fraie tout le temps. C'est ce que pressent très tôt Sigmund Freud (regardez). Notre appareil cérébral - dans son réseau neuronal existant (arborescence) - fabrique son chemin, son saut de synapses en synapses, chemin le plus direct vers la satisfaction, la libération, le plaisir (plus ou moins fin) d'une poussée qui se décharge. Le cerveau ? Un vrai GPS dans les chemins de campagne. À bon port et le plus vite, à bon port et au mieux. Le cerveau est un expert du rapport qualité-prix.
Fig. 1 - Neurons [En] -
Discovery Channel
Le groupe des hommes, ensuite, est comme ça. Se maintenir a un coût (efforts, compromis, régulations). Aller au delà de ce coût fait problème. Et aller trop en dessous ramollit la bonne tenue des relations. Danger dans les deux cas. Il faut donc une position la mieux réglée possible, en permanence. La communication interpersonnelle sert à ça : donner à chacun et à tous la quantité, la qualité de strokes qui encourage à rester partie-prenante du groupe. Un peu comme une garantie. Tout ça, tout en lorgnant sur ce que ça coûte en permanence. Il faut ici revoir ce qui touche au système pulsionnel animant la vie : pulsions de maintien (cf. homéostasie) et pulsions d'évolution, différemment rythmées, sur une fréquence vitale différente, beaucoup plus « degré 2 » (dépassement de soi, métamorphose). Tout un ballet de processus.
Ouais.
Alors le manager, il sait ça. Il le conçoit. Face à deux chemins groupaux, deux façons collectives de faire (la routinière et la profitable, la pauvre en gain et l'optimale), il sait conduire les individualismes et l'instinctive machine groupale vers un mieux. Tout le temps. C'est un pédagogue : il félicite tout ce qui va dans le bon sens (identification et pratique des optimums) ; il signale simplement les erreurs et sanctionne les fautes.
C'est un pilote des choses. Et c'est un stimulateur. Un guide, un leader. Il sait que les structures détestent changer, il sait où sont les percées individuelles et collectives, il sait les féliciter.
Il y met du sien.
[ Sur le management qui incite, favorise et encourage, revoir Kenneth Blanchard | les vidéos didactiques et gratuites de Canal U ]
Ceux qui réussissent, et je veux parler là des managers, sont ceux qui ont le sens des rapports de force.
Il y a deux types de forces dans les systèmes. La suite.
[ Turnover - Au revoir coopération conditionnelle | 'a y est : c'est la rentrée | vécu - mmh, pourquoi les startups locales les plus pointues (avec les développeurs les plus intéressants) sont-elles les plus décalées en termes de pragmatisme commercial ? ah, la passion du métier, quelle chimère : c'est le service au client qui détermine tout (là est la base) | retour à l'article et à son fond - théma cartographie ]
[ << Le regard des autres, selon Anna Freud | Le regard sur soi - 3e partie ] Confiance en soi - 4e partie [ Le courage est une liberté face à l'autocritique - 5e partie >> ]
Regard, signe de Caïn et racines de la motivation profonde
Consideration, ça c'est le terme anglais. Un excellent terme : englobant, évocateur, précis. Prenons son sens, qui a peu ou prou les mêmes attributions en français. La considération, c'est central : considérer quelqu'un c'est poser un regard sur lui. C'est montrer qu'il existe. A lui, aux autres, à moi (trois dimensions).
Pour rappel, le management de la motivation met en mouvement des parties-prenantes, des travailleurs. Comment ? En activant les ressorts qu'ils ont en eux (ce qui les rend humains et en même temps uniques) et en fournissant quotidiennement la clarté des visées et aussi le bonne ambiance collective de sécurité et d'émulation (aller loin, aller ensemble, dépasser les blocages naturels, tranquillement). Fournir les moyens intellectuels et socioémotionnels de la réussite.
Le management de la motivation est un management de la considération. Considérer, c'est stroker (marquer l'autre d'un signe), c'est montrer une attention [1], c'est démontrer, c'est donc prouver qu'il existe. Si donc j'existe, je peux me projeter dans le temps, estime le collaborateur. Il y a une place (une chaise) pour moi, je peux me mettre en mouvement, je peux agir (ici, exister, me mettre en dehors de moi) : je peux travailler, produire un fruit.
Je peux travailler si l'on me considère. Je peux travailler si l'on me regarde, je peux travailler si l'on me dit ce qu'il faut faire. Un bon manager respecte mon expertise dès que j'en ai une, me laisse de l'espace quand j'en ai besoin, m'aide quand je le demande. Je peux travailler quand quelqu'un de bienveillant me rappelle ce qu'il faut éviter, à temps, et me félicite à chaque fois que je réussis quelque chose. Même des choses petites. Il me stroke (système de signalement et d'ancrage) de bonnes choses.
Considérer quelqu'un, c'est lui fournir un ou plusieurs éléments de tout ça, en fonction de sa mâturité. Pour ça, Kenneth Blanchard a mille fois raison. D'une part pour le primat qu'il accorde [2] au contact individualisé (réprimandes-minutes, félicitations-minutes). D'autre part pour le régime communicationnel (intellectuel et émotionnel) qu'il différencie selon les besoins du travailleur en marche, du travailleur qui gagne en mâturité. A chaque personne [3], un régime différent. Pour seulement une minute par jour et par personne, rappelle le gourou du management. Investir dans l'humain, voilà la plus utile des façons de gagner le défi de la rentabilité durable.
Blanchard est puissant. Le regard du manager (du motivateur) est un regard de discernement. C'est aussi un regard d'encouragement : vous êtes capable du mieux, je vous le montre en reconnaissant vos réussites successives. Le regard du manager suscite un beau regard intérieur : un regard de tranquille lucidité, un regard de capacité, un regard d'amour propre, de sain respect de soi (par opposition au harassant perfectionnisme).
Je termine sur le magnifique travail de Jean-Marc Dupeux, aumônier général des prisons (bulletin audio) et fournisseur de regards bienveillants. Même un détenu (frappé, à tort ou à raison, d'ostracisme) peut changer son regard sur lui-même. Et donner ensuite le meilleur de lui-même.
Un bel espoir pour les équipes humaines.
__
[1] Un tel signe est une protection. Cf. le signe de Caïn. Selon la Bible, Dieu protège et apaise, par opposition à l'accusation permanente, qui frappe, sape et détruit. Voir ceci. (Mmh, l'article de Wikipedia est bourré d'erreurs.)
[2] L'on sait, grâce à Michel Crozier, combien le manager français rechigne à rencontrer ses sbires.
[3] En outre, le consultant Bruno Dusollier explique à merveille quelle langue parler au profil psychologique que vous avez en face de vous.
[ Le regard est un discernement (A qui vais-je donner quoi ?), le regard sur l'autre est de toute façon un signe de reconnaissance, ce type de regard (s'il est bienveillant) amorce chez lui un amour propre tout à fait salutaire au travail, à nouveau le discernement fera de belles choses : la boucle est bouclée | communication - ce qui fait changer une personne | le psychothérapeute Georges Romey estime que la présence d'un regard parental (vrai ou supposé) chez l'enfant détermine une partie de sa future capacité à réussir (viser quelque chose de conforme à ses envies et puis l'atteindre) | le regard est un faisceau de vecteurs, qui bâtit un relief singulier : le regard parental, le regard ainsi construit chez l'enfant, les actualisations que font sur cette matière, dans ce système, le regard (supposé ou réel) des autres | l'oeil et la bague | symboles ] Read More
[ << Jeux psychologiques | les chaises | dix bonnes façons d'être pragmatique | Cheval de Troie - 2e partie ] Fourberies de Scapin - 3e partie [ Aider pour de vrai - 4e partie >> ]
Il y a un copyright sur cet article.
~
La main qui fait mal
C'est Anna Freud, la fille de son père, qui - dixitCyrulnik - disait qu'il y avait deux sortes de déflagrations dans un choc psychologique. Bien sûr la brusquerie blessante, le argh, et puis l'image sociale du traumatisme. Vous savez : le regard des autres. L'expérience montre que c'est davantage cette deuxième violence, diffuse et décevante, qui fait du mal. Ok. J'ajoute que dans l'économie c'est pareil. Et là, c'est Nietzsche qui vient à l'esprit : On a mal observé la vie si l’on n’a pas vu aussi la main qui, avec mille ménagements, assassine. Qu'est-ce-à-dire ? Que le pessimisme est roi ? Quelle horreur. Le pessimisme est une gnangnanterie chronophage : il vaut mieux la joie de vivre (tous azimuts) et la lucidité. Un coeur et une tête, une tête et un coeur. (Et du rythme, et de la vibration.) Coeur, tête et puis mains. Parlons des mains. La main, vous savez ? Cette main que l'on serre, professionnellement. L'on a déjà vu en quoi les fourberies professionnelles, venant par définition de collaborateurs proches, pouvaient heurter. L'entreprise est un milieu qui dérouille. Et, pire, qui trahit. Croyez-moi ou non : ces quelques derniers jours, trois professionnels [1] que j'estime m'ont confié les coups de poignard que leur ont donné ces mêmes mains qu'ils ont sérrées. C'est incroyable. Et c'est parlant.
Il y a, je crois, deux catégories de mains. Celle qui, fait étrange, vous donne envie - sitôt empoignée - de recompter vos doigts à la fin, pour voir si l'individu ne vous a rien volé. Ca c'est facile : le gars respire le vol et le coup tordu, comme une manipulation qui se sent de loin. Ok. Il y a, à l'inverse, la main du joueur : celle-là est plus difficile à palper. Franche et volontaire, cette main vous inspire... pas grand chose. Ou alors quelque chose de professionnel. (Sympathique ? Pas sûr.) Que dire ? Cette main affiche des voyants collaboratifs au vert : cela peut marcher. Mais c'est vite (ou pas vite, c'est selon) une triangulation qui vous tombe dessus. Et un truc à trois angles, ça fait des bosses.
Vous vous souvenez de Stephen Karpman ? Oui, c'est lui. Son ménage à trois est un classique : une victime, son bourreau, le sauveur de la victime. Et à chaque endroit du triangle une fonction puissante, que les trois parties-prenantes incarnent à tour de rôle. Chacun connaît les cartoons, ce reflet drôlatique des passions humaines (projections, rêves, pulsions - érotiques ou agressives). Eh bien, les changements de rôles (la valse) qu'opèrent Titi, Grosminet et le bouledogue chargé de veiller sur Titi sont une illustration correcte de ce que Karpman désigne comme une machine à souffrir, un système morbide.
Alors que dire ? Eh bien que la main fourbe, celle qui passe son temps à combiner, à exploiter les failles d'un sauveur potentiel (ou d'une belle gueule de victime) sait tout à fait vous paraître fiable, dans un premier temps. Puis fragile peu de temps après (elle incarne la victime) : vous aidez ou accordez de votre temps (c'est pareil) ou vous ouvrez à elle (c'est encore pire) et là, paf elle se fait bourreau-étrangleur. Elle vous dépèce. Sous l'oeil d'un sauveur, bien sûr, qui est décontenancé puisque vous incarnez, en réaction, le bourreau-qui-se-défend-bec-et-ongles. Résultat : la vilain, c'est vous. La victime c'est l'autre. Et le sauveur vous sanctionne moralement, devenant à son tour un bourreau (le zozo du départ jubile). La boucle se boucle. Sauf qu'elle ne se boucle jamais : c'est un jeu. Le jeu tourne, c'est sa vocation. Sa vocation, c'est de servir les intentions manipulatoires d'une, de deux, voire de trois parties-prenantes (même une victime peut jouer de sa vulnérabilité - c'est le cas, dans les contes, du Petit Chaperon rouge qui sait tout à fait "vendre" sa sauce au chasseur-persécuteur de loups). Les parties-prenantes de ce carrousel de la souffrance ? Elles sont toujours liées. Cherchez une victime, vous verrez toujours - dans son nuage relationnel - un persécuteur et un chevalier blanc, qui veille avec son épée.
Rien de tel qu'un associé pour prendre une place là-dedans. Un conseil : méfiez-vous. Plus que le palmarès, regardez l'âme. Et quand vous serrez une main, prenez le pouls du coeur de chair qui bat dessous. Et regardez l'oeil [2], qui est la fenêtre de l'âme. Le discernement. Voilà la vertu cardinale.
Reconvoquons Anna Freud. Et concluons sur la double-peine, ce morceau de souffrance en deux fois. Vous savez ce qui fait le plus mal, en plus du regard des autres ? La honte et la confusion : quand on a été "joué", l'on se déteste. Et le pire, pire, pire de tout, c'est qu'on estime avoir été - à un moment ou à un autre - à la place du bourreau. Place que la "victime" à poil de loups vous avait si chaudement préparée.
Ah, la main assassine. Vous auriez dû garder la vôtre dans la poche. Un signe de tête (lucide et poli) aurait mille fois suffi...
__
[1] De trois secteurs différents.
[2] Citation biblique.
[ Comment se sortir des griffes du loup ? En lui montrant que vous avez tout compris, finement (ce qui est une sorte de jeu). Vous savez ? Par le sourire narquois, qui montre que vous êtes - vous aussi - de cette pseudo-race des seigneurs que les manipulateurs affectent tant. Montrez-lui en outre que vous avez des alliés. Non pas des sauveurs, mais des troupes fraîches. Capables elles aussi d'en découdre. Dernier conseil : gardez la tête froide et rationnelle tout le long. L'individu va peut-être vous pousser à la faute, ou bien vous bousculer, vous menacer. Vos atouts définitifs : force, lucidité, maîtrise, alliances. Et dissuasion : Cherche-toi un vrai pigeon, moi je suis tout l'inverse... et je tire gros. Tout en gardant le sourire, bien sûr : le chef, c'est celui qui tient bon. Et c'est celui qui a de l'humour. Point de morale, là-dedans (jamais !). Que de l'humanité, et du rapport de force. Le jeu n'en valant plus la chandelle, l'animal va se trouver un autre plateau de cinéma psycho-émotionnel, un peu plus loin. Observez-le se ruiner la santé. Et si l'on vous demande votre avis sur l'individu, donnez-le : sans fard, sans pincettes. En vrai. Seulement les faits. | Lisez absolument ce qui se joue dans un groupe, au plan psychologique - Anne Ancelin Schützenberger (sociométrie, psychodrame et projections diverses), Sigmund Freud (tensions de l'oedipe réinvesties dans le groupe - cf. Claude Pigott) et Taibi Kahler (les drivers du Promoteur, par exemple) font des éclairages fiables et précieux sur la question | cinq idées fausses, tellement fréquentes, tellement douloureuses : 1. il va bien changer un jour, 2. je vais l'aider à sortir de sa morbidité, 3. ma blancheur de colombe (ou ma réputation) va m'aider - aux yeux des autres qui me jugent - à m'en sortir tout seul, 4. je reste tranquille, il va bien finir par se lasser un jour, 5. il va respecter mon intégrité de personne humaine, responsable ou noble, fiable et droit(e) dans mes bottes (que nenni, il interpète cela comme de la faiblesse - et la faiblesse, ça l'excite) | en prévention - je suis sérieux - déjeunez avec un candidat au rapprochement, l'on y voit beaucoup de choses ; et ne payez que si vous êtes obligé(e) | quelqu'un qui intrigue est quelqu'un qui a du mal à trouver sa propre chaise, alors il en vole une, en tire les bénéfices, jouit ensuite du jeu dans lequel se lancent les autres, puis vole une autre chaise, ici (c'est mieux), ailleurs (au besoin) | dès qu'il y a rivalité (absence de chaises enracinées), il y a vol, il y a jeu | quand il y a manipulation, il faut se poser la question de la place (la chaise, incarnation du regard positif des autres, du territoire donné et du statut solide et reconnu de la personne), du sens (ce qu'exister veut dire - croyances et valeurs) et aussi de la trajectoire puisque le défaut de chaise se traduit par l'errance et la rapine, avec son corrolaire, le jeu (la manip') | il y a dans la manipulation, l'errance, le vol et le travail de sape la même énergie désespérée à se hisser quelque part, par manque chronique (ou subjectif) de place : les manipulateurs sont des coucous, vous savez l'oiseau qui, faute d'en avoir un, vole le nid des autres | toute guerre larvée est une tentative de (re)trouver une place quelque part, de se fixer... en vain | c'est un travail sans fin | ah, Bad Lieutenant - vous vous souvenez sûrement de cette figure cinématographique de l'amour, cette religieuse, qui explique à Harvey Keitel que ce que les violeurs lui ont fait, c'était une façon pour eux de se servir faute d'avoir (à tort ou à raison) été servis en sécurité affective, en amour | ce que les parents font de bien en comblant les besoins (et pas forcément les attentes) de leurs enfants | les manipulateurs recherchent une limite (un père, une Loi, un stop, les frontières de la vie s'arrêtent ici, maintenant vis dedans), une affection indeffectible (une maman) et une sécurité statutaire plus une reconnaisance (une chaise) - sinon, c'est l'insécurité, l'angoisse sourde, la faim morbide (qui coupe la sensibilité aux autres), l'envie de razzia et le rapport de force interminable | voilà pourquoi il faut un chef dans une entreprise | le chef garantit la concorde, la protection des faibles contre les manipulateurs, et la direction générale de ce bateau vivant et parfois discordant qu'est l'entreprise | le chef coupe les petits potentats à la racine, les leaderships spontanés du P'tit D | de son côté, le manager, c'est le pivot charnel, c'est celui qui anime et mobilise les troupes au moyen de strokes positifs et négatifs ]
[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].
Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.
J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.
Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?
__
[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.
[2] Manger, copuler, dormir...
[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.
[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.
[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).
[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.
[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).
[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.
[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.
[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.
[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ] Read More
<< En sciences humaines [ndlr - surnommées sciences molles], un réseau social [...] désigne un ensemble de parties-prenantes générant un tissu (complexus en latin, cf. Edgar Morin) de relations continues, plus ou moins denses, entre elles-mêmes (système fermé) et/ou en interaction avec l'extérieur (système poreux ou système ouvert). Ce type de réseau consomme, génère, partage, protège des ressources, que ce soit de l'argent, de l'information, du temps, des matières premières, de l'énergie, des gratifications psychologiques (stimulations, signes de reconnaissance ou strokes, cf. René Spitz et Eric Berne) nécessaires à la mobilisation (motivation) continue des parties-prenantes. Certains psychosociologues voient dans la cohésion des réseaux (l'homéostasie) un investissement naturel, énergétique, organique, des lois de la Thermodynamique (cf. entropie et néguentropie).
[...] En relations publiques, en management du capital social et en management des affaires, l'animation d'un réseau social peut se faire électroniquement ou de visu. Notamment lors de soirées dédiées, cf. soirées meet-up et soirées meet-down. >>
[ Où l'on reprend cette vieille histoire de knowledge management, valorisation du savoir par le recueil, le partage, la croissance exponentielle et l'optimisation (renforcement en dédoublonnant, puis classement thématique) de la connaissance | ah, la synergie | oh, l'intelligence collective | parlons un instant du management de la motivation - c'est le profilage individuel et la cartographie comportementale des équipes qui vont amener le manager (Forcément de terrain, sinon à quoi sert-il ?) à stimuler au bon moment (c'est-à-dire souvent) les individus avec lesquels il collabore | le manager est un détecteur et un stimulateur | le 8 octobre, France culture, dixit Frédéric Martel, reçoit sur ses ondes le président de la Wikipedia francophone ]
Absara TV [ Joël de Rosnay, celui qui - depuis longtemps - a tout saisi des réseaux, cf. sa magnifique conférence ci-dessous | en plus des jeux et des signes de reconnaissance mutuels, psychosocio-affectifs donc structurants, l'information (cf. cognition) est le carburant de ce qui vit - vidéo du biologiste Jean Weissenbach | sublime - l'entropie en communication, par le physicien Roger Balian ]
[ << Motivation du personnel - 4e partie | Un bon manager est avant tout un motivateur | Manager en vrai ] Motivation du personnel - 5e partie
Booster l'intelligence émotionnelle
<< Comprendre le mode de fonctionnement préférentiel d'un collaborateur, d'un client [1] va justement à l'encontre du formatage. Pour qu'une communication d'entreprise fonctionne bien, tout le monde doit y gagner [2]. On ne peut utiliser les capacités d'un collaborateur sans le considérer pleinement, faute de quoi il ira vers un retrait et donc une baisse de performances [...] Deux tiers des performances viennent des compétences émotionnelles comme l'a démontré - le docteur en psychologie clinique Daniel - Goleman. >>
[ Daniel Goldman, interview [pdf] | l'intelligence émotionnelle, c'est : 1. une forte présence à soi, 2. de l'autonomie personnelle, 3. de la détermination, 4. de l'empathie, 5. une extraversion et une finesse socio-émotionnelles | d'après Steve Hein, les personnes dotées d'une intelligence émotionnelle avancée manifestent une capacité à : 1. caractériser leurs émotions plutôt que de mettre en cause les autres et le contexte, 2. dissocier pensées et ressentis, 3. assumer pleinement leurs émotions, 5. convoquer leurs ressentis pour prendre une décision, 6. respecter voire valoriser autrui dans ce qu'il éprouve, 7. canaliser leur propre colère de manière créative, 8. se mettre à la place des autres et à déduire combien les regards sévères ou désaprobateurs sont blessants, 9. éviter les gens qui leur manquent de respect et à s'associer avec d'autres individus émotionnellement avancés | l'on songe évidemment à l'ennéatype Neuf | le Neuf, tout l'inverse du Mimophant ou d'un P'tit D | confort émotionnel individuel, tout un challenge | le manager idéal, candidat à la meilleure des intelligences émotionnelles - I et II | Jacques Salomé (sept besoins vitaux), Alexandro Jodorowsky (signes de reconnaissance parentaux, identité propre, liberté), Georges Ivanovitch Gurdjieff (maîtrise du temps et des détails, don de soi, réalisation sociale, sensibilité et créativité, exercice de la compréhension, finalité morale, jouissance sensorielle, affirmation de soi, paix socio-émotionnelle), Taibi Kahler et... mon père (affection, repères intellectuels, équité), d'excellents cartographes des besoins fondamentaux de l'homme | c'est Paul Renaud, artiste confirmé, qui - le premier, il y a dix ans - m'a parlé de ce concept d'intelligence émotionnelle ou affective (un psychologue interactionniste, pour faire pompeux, dirait socio-émotionnelle) | entendu cette année dans un centre de formation : M. X, on me dit que vous motivez trop les stagiaires, je sais que ce sont des méthodes de motivation à l'américaine, mais nous, nous n'avons pas l'habitude de faire ça - aaarf | géants intellectuels et nains relationnels, le risque ] Read More
[ << Les indispensables - 8e partie ] Ethique et jeux psychologiques - 9e partie [ La main du collaborateur qui assassine | Grand panorama des incitateurs inconscients | Ethique - 10e partie suite >> ]
Prolongement de module
A mes étudiants. Mmh, nous avons beaucoup parlé des jeux [1]. Leurs caractéristiques les plus communes sont que les jeux :
1. empêchent de travailler,
2. font perdre du temps, de l'énergie et de l'argent,
3. détournent des vrais problèmes [2],
4. usent le moral et la motivation de tout le monde,
5. engendrent de la souffrance, notamment lorsqu'il y a désignation [3] d'un bouc émissaire.
Comment reconnaître un jeu ?
1. Il 'dépasse' ses protagonistes (source inconsciente, pour tout le monde),
2. les frontières entre Persécuteur [4], Victime et Sauveur sont floues - l'on peut être plusieurs choses à la fois car chacune des modalités est ambivalente (frontière ténue par exemple entre un Sauveur très, très vindicatif et un réel Persécuteur),
3. les rôles sont interchangeables - une Victime, à l'instar d'une fragile plante carnivore, peut tout à coup dévorer son Persécuteur, bien surpris. Allons plus loin : il y a même une course en rond, par bonds successifs, les 'joueurs' passant leur temps à changer de case, comme si - dans un western - voleur, diligence et shérif tournaient cosaque en permanence. Pour mieux brouiller la donne [5].
Un jeu ? C'est de la manip' à plusieurs. Tout le monde paye pour quelque chose qui lui échappe (une partie est consentante et délibérée, mais la plupart des enjeux réels sont inconscients). Quoi d'autre ? Le jeu pourrait bien relever du cristal d'Henri Atlan (formation collective optimale, efficiente, arrangée - autant dire figée) ou bien de l'insolite égrégore énergétique (cf. Gestalt).
Allez, les réprimandes du manager, maintenant. Justement, pour sortir du jeu du chat et de la souris. (Rajoutez-y le chien.) Et rentrer dans une vraie dimension de travail [7]. Comment remonter les bretelles d'un collaborateur ? Je le survole avec vous, les curieux pourront laisser un commentaire :
1. se calmer (la colère est bien mauvaise conseillère, qui fait perdre le Nord - la finalité -, vous flanque dans une situation de Persécuteur et tend à vous faire ressortir de biens vilaines collections de timbres),
2. faire taire le concert pseudo-informatif des 'blanches colombes', prétendûment choquées de la conduite de la personne fautive (leurs calomnies nourrissent un jeu, favorisent un travail de sape ou de lynchage ou de vengeance, pour des histoires de territoire - c'est comme ça que travaillent les leadersspontanés, qui dominent la cohue),
3. isoler la personne à 'recadrer', de manière discrète [6],
4. remettre l'individu à niveau, en termes de strokes - oui, remonter l'estime de soi [8] d'un pseudo-fautif va à contrecourant de l'esprit commun ; c'est vrai, sachez juste qu'un intellectuel sera en mesure de mieux vous répondre si vous commencez à lui rappeler qu'habituellement, il vous semble fiable et en maîtrise de son travail, un émotif-empathique, qu'il est aimable et apprécié en général, un créatif qu'il est vif et habituellement surprenant... en bien, etc.,
5. là, exprimer sa surprise, voire son indignation de la manière la plus sincère et la plus vraie qui soit (ça soulage) : Mais comment avez-vous pu faire ça ? Je ne comprends pas : j'apprends que... Il faut absolument que vous m'expliquiez, c'est anormal, cette affaire. Les mots me manquent, je suis choqué, outré, abasourdi... Allez, je vous écoute,
6. la personne, chargée - en étape 5. - de son quota de strokes peut ici parler librement (confort émotionnel opérant), c'est important. Ecoutez-la, intensément, sans l'interrompre. Jusqu'au bout,
7. lui dire alors ce que que vous attendez clairement d'elle (le 'plus jamais ça', le 'maintenant, il faut que vous fassiez ça, vraiment, je suis sérieux'),
8. offrir absolument une porte de sortie à cette situation tendue. L'entretien doit se terminer par une perche tendue, sous peine de créer un employé ivre de vengeance, donc ingérable. D'accord ? Je sais que je peux compter sur vous et que vous allez tout faire pour redresser la barre, je crois en vous marche bien. Donnez la garantie que sitôt la porte passée, vous effacez l'ardoise. Terminez calmement. Avec bienveillance. Avec chaleur, même. Et validez : On fait comme ça ?
J'ai souvent fait ça (durée totale : de cinq à vingt minutes au maximum, sous peine de tension, d'épreuve trop longue).
Eh oui, manager c'est aussi remonter des bretelles. C'est, encore et surtout, l'occasion pour tout le monde de 'jouer son meilleur tennis'. Donc de progresser. Le manager est un levier pour les autres. Un levier vivant : un ressort. Un catalyseur ? Oui et non. Plutôt un humain qui travaille. Et un humain qui ressent.
__
[1] Lire le formateur en communication Giampaolo Possagno, p. 109.
[2] Problème = différence (de préférence chiffrée, quantifiée) entre une situation projetée, voulue, et la réalité obtenue. Synonyme de 'fossé à combler', par des solutions, selon un plan d'actions (lire Serge Moscovici et David Gleicher). Résoudre un problème, grâce : 1. au cerveau tout d'abord, 2. à la systémique, 3. à l'éthique décisionnelle, 4. aux groupes experts, correctement animés, ici ou là, 5. au management en général.
[3] Il faut ici relire les travaux de René Girard et d'Yves Enrègle (voir ici aussi).
[4] Ou Bourreau. Cf. triangle dramatique, ci-dessous.
[5] Cf. drama triangle rotation, according to Stephen Karpman [En].
[6] Aimer et travailler, des voies de réalisation saines, selon Sigmund Freud.
[7] Eh oui : si vous l'interpelez en public, le collaborateur se sent humilié, menacé, visé. Vous risquez d'en faire quelqu'un d'acculé. Un futur assoiffé de vengeance. (C'est le fameux Sun Tzu qui déconseille fermement d'acculer quelqu'un, sous peine de le voir se transformer en désespéré de la survie, beaucoup plus fort, donc dangereux, que vous.)
[8] Cf. Confort émotionnel, dans la barre de gauche du blog.
[ Image (c) Clinicaltools.com | le triangle dramatique de Stephen Karpman, situation de jeu par excellence, éminemment systémique | Qu'est-ce qu'un système ? | le bon manager, proposition de synthèse | l'entreprise, un lieu de jeux | un lieu de pouvoir | un lieu de casse et de tensions | revenons-en aux jeux, qu'Eric Berne, dans l'excellent Des Jeux et des hommes, caractérise comme suit : 1. deux, cinq joueurs, ou plus, 2. les mots comme monnaie d'échange, l'argent, ou certaines parties du corps, 3. type clinique hystérique, obsessionnel-compulsif, paranoïaque ou dépressif, 4. fixation orale, anale ou phallique, 5. dynamique contrephobique, projective ou introprojective, 6. structure masochiste, sadique ou fétichiste | 101 jeux au total, dont : Battez-vous, Ce brave Joe, Cette fois je te tiens salaud, Coincé, Courtisan, Critique, Dans mes bras, Donne-moi des coups de pieds, Ereinté, Gendarmes et voleurs, Heureux de vous rendre service, Imbécile, Indignation, Jambe de bois, Je n'en sors pas, J'essaie seulement de vous aider, Je vous l'avais bien dit, M. Tartenpion vous êtes formidable, On me laisse tomber, Pas de baiser, Pourquoi faut-il que ça m'arrive toujours à moi, Pousse-pousse, Psychanalyse, Regarde ce que tu m'as fait faire, Réglons son compte à Joey, Sans toi, Schlemiel-gaffeur, Travail en vacances, Tribunal, Vois si tu peux me faire cesser, Vous êtes d'une perspicacité peu commune, Vous ne pouvez rien pour moi, Vous voyez bien comme j'essaie, Voyez ce que vous m'avez fait faire, etc. | en anglais, ces expressions sont vivantes et fleuries | le jeu de poker à votre insu, d'après les joueurs professionnels Richard D. Harroch et Lou Krieger, c'est quand vous n'avez repéré aucun pigeon à la table (ça veut dire que le pigeon... c'est vous) | fourberies entre associés | sortir des jeux, grâce au psychosociologue français Jacques Salomé - système Sappe et méthode Espere | invalider le jeu, en donnant à l'autre : au pire 'un os à ronger', au mieux un signe de reconnaissance ciblé - cf. les travaux post-bernéens de Taibi Kahler | sortir d'un jeu, c'est parfois 'casser' le système en le recadrant complètement (PNL - A quoi cela ressemblerait-il si nous faisions autrement ?) ] Read More
Sortons de Crème de violette un moment. Nous en reparlerons bientôt. Et sous toutes ses coutures. Revenons-en, si vous le voulez bien, aux sciences humaines, l'un des piliers de ce blog (manager, c'est bel et bien apprivoiser [1] des tendances humaines). Parlons fiction : quel point commun y a-t-il entre Mad Max, Conan le Barbare, Bilbo le hobbit et Luke Skylwalker ? Le sex appeal ? Mmh, chacun ses goûts. Plus sûrement, c'est le support : ces personnages sont des archétypes du grand écran. Le deuxième point, sur lequel j'insiste, c'est Joseph Campbell (1904-1987), un spécialiste américain de la mythologie. Il est l'inspirateur, direct ou indirect, de bon nombre de ces grandes fictions contemporaines. De sorte que George Lucas, le père de La Guerre des étoiles, en parle comme d'une référence absolue. La consultation récente du Monde 2 (magazine superbe), chez un médecin - si ! -, me permet de vous brosser aujourd'hui un panorama rapide des structures présentes dans les mythes (et pourquoi pas dans l'inconscient de certaines entreprises). Le travail de Joseph Campbell, non content d'inspirer de grands réalisateurs, peut inspirer le manager ou le coach qui est en nous. On y va ?
Côté contes, il y avait certes la morphologie (formation construite, quasi systématique) de Vladimir Propp (1895-1970), un folkloriste russe [2]. Il faut aussi compter sur Campbell. Ce dernier dénombre sept étapes narratives fortes : 1. l'appel de l'aventure, 2. l'aide surnaturelle, 3. rencontre avec une déesse, 4. chute et 5. apothéose, 6. déclin puis 7. désir d'immortalité. L'opposant traditionnel ? Le Monstre tyran, obligeant le Héros à vivre un Doute tragique puis un sacrifice circonstancié (Don suprême) - voir ici.
Tout cela n'est que rêverie, sourit le manager rationaliste. A quoi le manager culturel (cf. Edgar H. Schein) lui répond que la chose humaine est avant tout irrationnelle, psychologique et structurée. C'est-à-dire interprétable. Donc utile, en termes de ressorts : je peux (ou dois) me servir de ce qui constitue l'homme, de ce qui constitue les groupes, pour faire 'marcher' mon batailon de collaborateurs. Hmm. L'expérience montre que la croyance [3] et - plus généralement - la pensée magique sont des tendances lourdes. L'entreprise est une réplique de notre psychisme : des flux cogitatifs, des tensions, des lieux de stockage, des valeurs, des émotions.
Et des mythes plein la tête.
__
[1] Dans des milieux (des cultures, des systèmes dynamiques groupaux), selon des contingences (économiques, techniques, etc.) et des visées (objectifs).
[2] A - Prologue | B - Séquence préparatoire - 1. un proche est absent, éloigné ou mort, 2. l'interdiction plane, 3. interdiction transgressée, 4. une interrogation vient se greffer, portant sur le Méchant ou bien directement sur le Héros, 5. l'on aprend quelque chose, qui le(s) concerne, 6. une tromperie a lieu, 7. où l'on voit la complicité involontaire du Héros, dupé par sa propre naïveté ou par un sort | C - Première séquence, 8. le Méchant commet son méfait sur un être cher, le soumettant à la violence ou au vol, 9. le méfait devient manifeste, le Héros est alors sommé de réparer le tort causé (appel au secours, envoi du héros), 10. et 11. acceptation, entreprise réparatrice, le Héros se met en route, puis 12. passe - auprès d'un Aidant - l'épreuve de mérite qui lui fait gagner un pouvoir ou un objet magique, et donc, 13. réagit à ce que fait l'Aidant, puis 14. reçoit bel et bien l'auxiliaire magique, 15. il arrive dans le territoire (Royaume) de sa quête, 16. combat le Méchant, 17. se fait blesser (marque, blessure, amputation, cicatrice), 18. vainc l'ennemi | D - Deuxième séquence, 19. le Héros parvient à réparer le méfait, 20. repart chez lui, 21. mais se fait poursuivre (ou persécuter), 22. heureusement se fait secourir, 23. finit par arriver incognito, 24. se fait à nouveau berner, un Faux-Héros (usurpateur) lui volant la vedette, 25. à nouveau une épreuve, 26. bientôt accomplie, 27. et 28. ça y est le Héros est reconnu et le Faux-Héros démasqué, 29. le Héros change d'état ou de forme (transfiguration), 30. l'usurpateur affronte son châtiment, 31. et le Héros peut enfin se marier et/ou monter sur le trône.
[3] Cf. la prophétie autoréalisatrice de William Isaac Thomas (1863-1947). Résumé. Un peu plus loin avec le théorème de Thomas (ici en ethnométhodologie). Bibliographie exhaustive [En].
[ Qu'est-ce qu'un conte ? | Morphologie du conte, extraits | Joseph Campbell, groupe de discussion [En] et biographie fort claire [En] | le consultant Yves Enrègle applique au leadership les archétypes, la combinatoire et la dynamique narrative de l'univers d'Astérix - voir ici | entreprise et vie psychique | univers mythiques et organisations, des lieux de pouvoir | Antonio R. Damasio, le neurologue qui a réhabilité les émotions quand à l'élaboration de la pensée (prise de décision) | retournons au mythe, fameux récit explicatif - ce sont peut-être Georges Dumézil, Carl Gustav Jung, Mircea Eliade et Gilbert Durand qui en parlent le mieux ; cf. symbole | Le Monstre tyran des entreprises (des groupes en général), une invention de cartographes ? ]
