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Steak-frites, avec un os
Menu crise. Mes yeux font la focale : j'ai bien vu. C'est le message d'une pancarte, rue passante, restaurant. Ok, je m'arrête : un resto qui assume. Il dit ce qu'il fait, là, devant les yeux, en gros caractères blancs sur grand stand up noir (ici, ardoise de rue). La crise. (Ouais.) Alors, que penser ? Qu'est-ce que ça veut dire, stratégiquement ? en termes de positionnement ? Est-ce que ça a un sens de communiquer si cash ?
Bon, je regarde. Ce menu de crise, c'est un steak-frites avec café. Huit euros, tarification voisine de la valeur d'un ticket-resto. Rapport qualité-prix ? Correct pour du centre ville. Mais est-ce que ce mot de crise, prédicat noir (anxiogène, qui sape et enferme), est porteur ? Est-ce que ce mot si fort « place » l'établissement ? Surtout, est-ce qu'il fait plus ou mieux vendre ?
Dans cette démarche, reconnaissons la charge empathique. Je suis le restaurateur. Je montre une solidarité, un Je suis comme vous, en phase avec vous : sensible à votre contexte. Par conséquent je fais les choses pour vous et en fonction de vous. Il y a là un effet De Gaulle [1]. Deuxième manifestation, à rebrousse poil : Je montre ma volonté d'adaptation, je surfe. Sur quoi ? Ben, sur la crise, qui vous touche et me touche aussi, par ricochet. Message induit : Votre déprime m'affecte. Et mes revenus dépendent étroitement des vôtres, alors j'agis. Je continue : J'ai besoin de vous. Vos emplettes font mes emplois. Voilà le risque. (Il y a un os...)
La PNL, dans sa sagesse, envisage les mots noirs comme des fermetures. Des contrariétés. Des signaux de crispation, forcément vérouillants. Forcément risqués puisque les autres les interprètent (cf. bain sémiotique). Ils les intègrent : c'est inconscient (involontaire, eu égard aux frayages du système nerveux).
C'est communiquant, c'est porteur.
Alors, je conclus dans la foulée. Puis vous me direz comment vous voyez les choses. Empathie de l'offre : 8 / 10. Franchise et transparence : 7,5 / 10 (le message... est cash). Fond de la pensée : 3 / 10 (inquiétude latente). Congruence [2] et impact final : 4 / 10.
Reste l'adéquation au marché : 8 / 10. Adéquation qui peut, à tort ou à raison, s'interpréter comme de l'opportunisme. À cause de la maladresse d'une forme.
Voilà : 'nuf said.
Une suggestion de pancarte, en ce lundi ?
(Bonne semaine !)
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[1] Je vous ai compris (discours de De Gaulle - Alger, juin 1958). C'est Yves Enrègle qui commente (nous sommes dans les années 1990). De Gaulle, à ses yeux, produit ce jour-là un formidable effet-miroir : il délivre un puissant stroke. Voir, en corrélat, le remarquable Ich bin ein Berliner de Kennedy.
[2] Congruence : primat de la forme. En clair, ce que je veux dire et - surtout - comment je le dis. Il y a, dans les correspondances fond-forme, une énergie. Une cohérence, une adresse forte. Mettre à profit le courant PCM et cette question centrale de la nécessaire adaptation d'une forme : 1. à un fond, 2. à un interlocuteur précis (destinataire, forcément pétri de préférences - ou possibilités - communicationnelles propres).
[ Ah, les restos - Pour le plaisir, revoir Eat at Joe's, motif récurrent, surréaliste et drolatique, de l'univers de Jerky Turkey (Tex Avery) ] Read More
C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).
Bref.
Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)
Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).
Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.
Ouais.
Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.
Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »
Nous sommes attablés.
Moi. - Mais, au juste, sur quoi s'appuie le management dans ton entreprise ?
Quelqu'un que je connais. - C'est-à-dire ?
- Mmh, quels sont les critères de rentabilité (chiffre d'affaires, marge commerciale, voire résultat brut) ? Et quels sont les critères de qualité perçue ? Soit les axes d'analyse [2] qui viennent te parler (après enquête continue) de la satisfaction-clients ? Clients internes (employés, climat, niveau d'implication, présentéïsme) et clients externes (plein d'autres, mais surtout le client final, celui qui paie, qui parle de la boîte autour de lui, et qui reste ou s'en va).
- Rien de tout ça, tu parles...
- Pff, c'est fréquent. J'imagine que ton boss n'a pas de tableau de bord pour représenter et mesurer la performance de l'équipe et la performance de chacun pour ça ?
- Héhéhé [ironie], là tu en demandes beaucoup.
- Oui ?
- Mon boss ignore tout de tout. Ses engueulades sont perfides, déplacées, stressantes et injustes une fois sur deux. Sa compréhension de nos avancées ? Néant. Quand il y a une enquête-qualité, il laisse traîner la pochette et nous dit, d'un mouvement de la main : Allez-y, vous pouvez regarder. Et rentre dans son bureau.
- Il ignore tout des autres et de la boîte et de ses avancées... et de vous ?
- Ben oui.
- Sur quoi il se fonde pour féliciter (ah, pardon... il ne félicite jamais). Mmh, pour recadrer ?
- Sur des impressions. C'est subjectif (passe encore). C'est surtout arbitraire. En ce moment, ceux qui ont le vent en poupe sont ceux qui le matin, à la première heure, se ruent dans le bureau du boss pour lui expliquer que - en dehors de leurs heures de boulot ou de leurs prérogatives [5] -, ils ont joyeusement pris à leur charge une partie de son boulot, resté inachevé. Puis, la grande classe, une palme revient à celui qui - dans les couloirs - cogne un marteau (si !) pour accrocher ou décrocher des trucs. Et donc s'agite, et donc brasse du vent. Et le fait (bruyamment) savoir.
- Quelle valeur ajoutée ce marteau, tacitement apprécié par le boss, fabrique-t-il ? au global ? par équipe ? ou pour une personne en particulier ?
- Aucune ! Juste accrocher des trucs. Et faire comme si : fabriquer une impression.
- Je vois...
(Cas réel, je le rappelle.)
Allez j'en finis. Alain a raison, c'est sûr. Rationaliser (et humaniser une boîte), c'est faire quelque chose d'adulte. De lucide. De sain. C'est convenir des indicateurs, c'est regarder comment ils se remplissent de vert, c'est aider les gens à le faire.
J'ajoute, c'est proposer de ramener les marteaux chez soi...
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[1] Il y a : 1. la stratégie (art d'envisager et de vouloir des happy ends et donc de modéliser gagnant, en fabriquant 1.1 un profit - le ROI -, 1.2 une profitabilité - valeur commerciale de l'entreprise, que l'on peut développer ou revendre). L'idée ? Remporter un à un les rapports de force (terrains de jeu ou champs de bataille) touchant aux clients, aux concurrents, aux fournisseurs, aux cultures et tendances d'un marché, au droit social et fiscal, aux technologies environnantes et aux méthodes de travail - bref, tout ce qui empêche et/ou facilite le profit. Il y a aussi : 2. le marketing. C'est le choix plus ou moins opportun des façons dont on veut répondre aux clients, par le bon produit, par le bon prix, par le bon service qui va autour, etc. Le marketing et son prolongement, la vente (aimer rendre service au client). Il y a en outre : 3. la qualité. C'est l'organisation (bon design, rationalisation correcte des étapes de travail) et le management (pratiques motivationnelles) qui font que l'on comble l'écart constant entre les attentes d'un client, d'une personne ou d'une institution qui attend de nous un plus, une valeur ajoutée (dans le système d'affaires, il y a là le collaborateur interne, le client final, le réseau commercial, les journalistes, les prescripteurs, les collectivités locales, etc.), et les réalisations-terrain (les chiffres de l'entreprise, la satisfaction de ces mêmes clients). La qualité prend soin des clés du succès, considérées comme un faisceau de compléments mutuels. Tout cela participe de l'excellence. De la bonne gouvernance. Du pilotage. Pour peu qu'on ait des objectifs, des envies, une éthique, des moyens de mesurer les résultats (tableaux de bord).
[2] Faisons-nous plaisir... Valeur du service rendu (Serv) + Image de marque (Img) = Valeur ajoutée (VA). Jusque là, tout va bien. Or, VA + Satisfaction (S) de l'entreprise S(ent) et des clients S(cl) = Performance = P. C'est facile. Comme P = S(ent + cl) et comme P augmente au moyen des tableaux de bord (TdB), on se retrouve, pour tout [X] figurant une augmentation, avec : S(ent + cl) x TdB = P + [X]. La performance augmente, et à travers elle la satisfaction des clients internes et externes, plus la perception du service rendu, plus l'image de marque de l'entreprise responsable.
[4] Je parle là de choses de base. Un troisième axe consisterait à évaluer le facteur barrier et le facteur brand (revoir les 2B).
[5] Je recommande ici la rédaction, façon objectifs-minute, de lettres de mission personnelles. C'est mieux pour les territoires, c'est mieux pour travailler (intelligemment) sur des objectifs. Donc manager (discerner, interagir, encourager).
[ Ce syndrome du marteau, il faut le regarder sérieusement : il peut être (il est) synonyme de stress - Quand j'ignore ce que je dois faire, dans le doute (un doute coûteux en énergie et en résultats finaux), je m'agite et je manipule et je cogite | un bon manager sait motiver, certes, il sait aussi apporter la concorde, l'ambiance de travail, l'évaluation sereine, la régulation, la paix ] Read More
Back to the 90's. Souvenez-vous : en 1988 sort un bijou. Bijou discret, bijou profond, demandant ouverture et véritables efforts d'organisation. Mais levier puissant, c'est le bottom-up marketing (Al Ries et Jack Trout). Littéralement : contre-plongée, ou marketing inversé, ou marketing tête-en-bas. Ou cul par-dessus tête - vous voyez le topo.
Le succès ? Moyen. Les perspectives ? Riches, voyons ça.
Le marketing tête-en-bas, c'est, pour mettre une offre et sa demande en phase, intégrer en continu les remarques des commerciaux-terrain : les remarques d'en-bas, dirait un Raffarin en fin de repas. Sachant, et c'est bien naturel, que les commerciaux connaissent bien mieux que quiconque les attentes des cibles puisque c'est eux qui les pratiquent (les attentes et les cibles). De sorte qu'une circulation s'installe. Là où, avant, dominait un flux décisionnel fixe et descendant, convoquant la tête (headquarters) et puis ensuite les jambes (concrétisations-terrain), eh bien un changement s'opère. Une mise à plat circulatoire [1], où peut-être s'évapore le poids hiérarchique classique, mais où se renforcent et s'affinent les constituants.
Fig. 1 - Ouroboros, le principe d'une circulation qui donne à un ensemble
force et subtilité, performance et pénétration
Le cahier des charges ? Désormais, son ébauche a lieu sur le terrain à chaud, par ordinateur portable, dans la voiture ou sur une table de restaurant isolée. Le Quoi (ici Quoi faire) prend alors appui sur le décryptage live des réalités. Les quartiers généraux redeviennent « simples » stratèges (le Quoi de long terme, les tendances, les grands rapports de force) et les gens de marketing, « simples » organisateurs (un Comment de circonstance : un Comment de campagne). La stratégie reprend sa vocation de longue visée et de démarche politique (prendre et conserver le pouvoir pour imposer une patte). Le marketing se transforme en caisse de résonnance des ressentis-terrain : il trie, il priorise, il conclut tous les ajustements à fournir et génère les budgets pour ça. En clair, il passe son temps à donner sens aux remontées et - sitôt que tranchent la stratégie et la gestion-finance - à déployer les moyens idoines. Disponibilité de rigueur.
Révolution mentale, questionnement des territoires, tabous en chaîne. Voyons maintenant tout ça. Et parlons de peur (Qu'avons-nous à y gagner, sous-entendu à perdre de notre situation actuelle ?). C'est vrai : l'homéostasie enfle et bloque un tel changement. Les réactions de la tête affichent souvent des rationalisations : Les commerciaux que nous avons ne savent ni ne peuvent faire ça ou alors Changer nous ferait perdre du temps et la concurrence gagne du terrain tous les jours. Autre remarque, si fréquente : La norme ISO 9001 nous oblige déjà à faire ça (notez l'« oblige »).
C'est vrai.
Je veux juste vous présenter trois angles mentaux. Ils sont saillants et c'est le n° 281 d'Action commerciale (janvier) qui les décline dans son cahier pratique. Vous me direz ce qu'ils vous évoquent.
Au sujet de la synergie réelle entre équipes du marketing et de la vente :
L'information ne circule pas naturellement entre nos deux services, analyse avec justesse et modestie [ c'est moi qui l'ajoute ] Pascal de Nervo, directeur marketing chez Devoteam. Il faut encourager financièrement les vendeurs à partager leurs données, estime de son côté Xavier Gazay, consultant en relation-clientèle au sein du cabinet Accenture. Il faut, complète Édouard de Rémur, cofondateur et associé de la SSII Oodrive, encourager de tels échanges avec des moments de convivialité.
Tout est là. Décider que c'est faisable, ou s'en faire convaincre avec chiffres à l'appui (les consultants savent faire ça). Puis engager une démarche de changement, sur 12 à 18 mois (revoir Serge Moscovici et David Gleicher, ici). Et enfin valoriser, par le management motivationnel (portant, y compris sur le renforcement des statuts, sur l'orgueil bien légitime, et puis sur la sécurisation des positions des uns et des autres), bref valoriser toutes les actions allant dans le sens de l'amélioration (et donc perte d'un existant rassurant mais moyen). Je veux parler d'amélioration documentée, manifestée par un tableau de bord [2] clair et engageant. Tout ça ? Prenant et à la fois réjouissant.
[1] Une boucle se constitue, englobant les recommandations du terrain (les remontées) pour venir féconder en permanence les modélisateurs de campagnes et de produits. En clair, les gens de la stratégie, du marketing et les bureaux d'étude (ou départements créatifs). Puis, redescente et applications-terrain. Et ainsi de suite. Renforts mutuels, synergie.
[2] Tout ce qui est mesuré s'améliore, rappele le consultant en performance humaine Hervé Gougeon.
[ Xavier Gazay, cité dans un cours de vente en ligne (.doc) | Flemming Funch, que vous connaissez bien, est un apôtre et pionnier du knowledge management (collecte, stockage, enrichissement, circulation-partage de l'information et du savoir) : depuis dix ou vingt ans, il conseille, adapte et conçoit les solutions participatives simples (donc coopératives), telles que plateformes ou logiciels de travail, wikis et blogs | À quand un bottom-up qui intègre tant les remontées-vendeurs que celles des partenaires, des fournisseurs, des clients ? C'est là le rêve de la qualité, je dis rêve car l'attribution d'une certification repose sur ce qui est constaté de manère formelle (les rouages), rarement sur la volonté managériale réelle et vécue et ressentie et appliquée, plus subtile, plus tabou (cf. résistances), plus induite | contribution sur la qualité (TQM) et les pulsions de vie d'un organisme | la chauve-souris, symbole romeyen de l'inversion du regard (et des valeurs usuelles), symbole de la plongée lucide en soi-même | l'organisation, c'est introduire le temps et la finalité (le client) dans un organisme vivant, que ce soit un individu ou un collectif, les deux étant pétris de pulsions d'évolution (envies de changer) et de besoins de permanence (homéostasie) - il faut donc s'appuyer sur leurs leviers motivationnels propres, et travailler la capacité de mise en mouvement et de commandement des dirigeants, pour pousser les individus et les équipes à travers des seuils de changement pré-définis, souples et rassurants ]
[ << Vente 2.0 | La sauveterre - 2e partie ] Une aiguille pour l'Aiguille - 3e partie
Dépatouiller quelqu'un et se choper une chouette image... fondée sur du vrai en plus
La différence entre l'Aveyron et le pays toulousain est immense. C'est sûr : je pense aux commerçants en disant ça. Dans l'Aveyron ? L'accueil est naturel, les gens discutent, les commerçants sont souples et disponibles. Donc... commerçants. Je vous jure que c'est incroyable. Il a fallu que j'aille dans une jeune bijouterie de la rue Marcellin Fabre de Villefranche de Rouergue pour y trouver un bonhomme super : je lui montre mon ordinateur portable (si !) et le gars de me dire d'accord. Waouh. Souvenez-vous : une carte d'appareil photo numérique bloque ostensiblement la fente de mon lecteur SmartMedia. C'est moyen. Le bijoutier se saisit d'une paire de lunettes grossissantes (big, big eyes), il prend deux petites pinces solides et voilà qu'il plonge les mandibules de métal dans ladite fente. Mmh, je me dis que je lui fais confiance, ok : un bijoutier - après tout -, c'est quelqu'un qui exerce d'immenses pressions (les pierres sont dures) sur de minies surfaces (les pierres sont petites). Ça devrait le faire. Une minute passe, puis deux. Moi je tiens l'ordinateur sur la tranche, pour que l'accoucheur-joailler extirpe la carte - han, han. Galère... Il essaie, essaie encore. Une nouvelle minute passe, puis deux encore. Et puis trois : ouf, il extrait la chose et moi, je me sens soulagé. Ça a marché.
Le gars est un as. Il n'est même pas informaticien : il est ravi de m'aider, et moi je suis heureux comme tout. Nous sommes en plein relationnel : ce type de prestation (cinq minutes maxi) lui attire ma sympathie, son acte est bourré de plus-value. Nous en avons déjà parlé de ce type de mini-lobbying, vous vous rappelez ?
Je suis soulagé. Tellement heureux que je vous montre dans la foulée les photos, maintenant libérées, de l'Aiguille du Cingle. Les voilà, j'aime bien :
Fig. 1 & 2 - Figeac, Aiguille du Cingle - tous droits réservés
Dans le registre aveyronnais, j'espère vous parler prochainement de la saga des couteaux de Laguiole (prononcer Layole) : un must de l'économie et de la stratégie. Incroyab'.
Byebye !
[ Être commerçant, une ligne de conduite en management de la relation-clientèle, le CRM | pourquoi fidéliser est essentiel | comment fidéliser devient une arme ]
[ << Joël de Rosnay, apôtre du nouveau paradigme | Pub 2.0 - 2e partie ] Revolution number 2.0 - 3e partie
« Selon Don Tapscott, un des co-auteurs de Wikinomics, un livre-étude sur le web 2.0 [...], les principales caractéristiques - du - nouveau consommateur sont [...] :
1. goût pour le sur-mesure [...],
2. volonté d’organiser son temps comme il l’entend et exigence de rapidité,
3. manie de s’informer avant d’acheter,
4. importance de la collaboration et du partage d’infos doublée d’une exigence d’intégrité morale.
Ce cocktail relativement explosif devrait, selon Tapscott, altérer sérieusement la vie des entreprises. »
Guillaume Thiébault, co-animateur du blog Idées croisées
[ Thémas Absara - | 2.0 | customer relationship management (optimisation de la relation-client, CRM) | vendre | distinguer les attentes des besoins, ici ]
[ << Motivation, Prometeu negro - 5e partie ] Motiver, amorce de synthèse - 6e partie [ L'ampoule, un objet de motivation - 7e partie >> ]
Exceptionnellement, ce billet est soumis aux dispositions du copyright - Merci.
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LA CARTE ET LA BOUSSOLE. - Où l'on aborde en quoi management et stratégie sont comme les deux doigts de la main. - Où l'on envisage enfin en quoi l'art de modéliser en permanence tous les impacts humains, la véritable éthique, est un levier stratégique et managérial surpuissant - Où l'on comprend qu'il y a une micromotivation (individuelle) et une macromotivation (facteurs généraux favorables).
Ah, la carte. Pour s'orienter dans un paysage compact, il faut une carte. Oui. Et dans un tissu de velours, vous savez, cette matière lourde où tout est lié ? où chaque maille a un impact sur l'autre, où la moindre tache de café se répand dans l'ensemble, où le moindre accroc défait l'habit ? Dans le complexus (tissu en latin), il faut une carte aussi. Dès que les choses, et a fortiori les gens, sont interreliés (c'est-à-dire dans toute entreprise), il faut... une carte. La carte, la carte, la carte. La carte et la boussole : reprenons. S'orienter avec des hommes, c'est l'objet du management, ok. La carte, c'est le paysage dynamique, l'état des lieux (configuration en temps réel) du milieu dans lequel vous avancez avec vos troupes. Et la boussole, ce sont les directions que vous projetez de prendre. Cartographions, pour commencer. Puis nous dessinerons ensemble les aiguilles de la boussole. On y va ?
1. Carte stratégique et carte éthique
1.1 Parlons de la matrice SWOT, qui liste les strenghts [1], weaknesses, opportunities, threats d'une situation, d'une rencontre entre vos troupes et les aspérités d'un terrain d'exercice. Notre carte stratégique, c'est cette matrice. Et la stratégie, c'est quoi ? C'est l'étude des rapports de force entre d'un côté vous-même et vos produits [2], qui - aux yeux de l'extérieur - formez un seul front, un amalgame plus ou moins cohérent, et d'autre part vos clients et puis vos concurrents présents ou à venir. Regardons-y de près. Toute véritable entreprise examine comment elle peut faire pour que le cient soit obligé de rester chez elle, comprenez en quoi ce sera plus cher ou plus pénible pour lui de passer à la concurrence. C'est un fait : on appelle cela vérouiller [3] ses clients. De plus, toute véritable entreprise vérifie comment court-circuiter (passer outre, en s'adressant directement au client) les poids lourds concurrents, comment éventuellement s'attirer leurs forces [4] et comment leur miner le terrain [5]. Tout cela vaut de l'or. La stratégie, c'est la guerre. La tactique ? C'est l'analyse en temps réel des résultats de la bataille (qualité réalisée sitôt que le client réceptionne le produit, qualité perçue quand il le consomme et constate s'il est - ou non - adéquat, certes à son envie de fiabilité, mais surtout à chacune de ses attentes, y compris les plus fantaisistes [6]). Reprenons. Stratégie = anticipation des rapports de force, côté clients, côté concurrents. Tactique = bilan en continu des résultats + décisions d'ajuster mieux encore votre offre aux attentes des clients [7]. Les ajustements se font sur les activités (et les stocks) en cours de route et aussi sur les choses à la racine, de manière préventive, pour les productions prochaines, à peine engagées "dans le tuyau" (produits finis, actions commerciales, campagnes publicitaires, service-clients, etc.). Tactique d'une part. Stratégie d'autre part, revenons-y. La carte stratégique, c'est la matrice SWOT. Pour motiver vos troupes, vous devez savoir quelles sont leurs forces et ce qui les attend dans le paysage. Le paysage ? Dans la matrice, c'est la partie OT qui vous le brosse. Je vous livre ici un travail que j'ai fait pour Patrick [8], responsable méthodes en 2004 à Airbus. La matrice SWOT de l'avionneur avait alors besoin d'un lifting. Penchons-nous dessus, c'est juste après ça :
Fig. 2 - (Presque) monsieur Anderson
(Héhéhé.) Bon. Pour toute entreprise, l'OT de la matrice balaie - pour l'actuel (A), le court-moyen terme (CMT) et le long terme (LT) - ce qui suit : 1. tendances économiques (pouvoir d'achat, survenue d'une concurrence étrangère, exposition d'une population au chômage), 2. évolution technologique (avancées prévisibles, impact sur la productivité des concurrents, génération ou reconfiguration de marchés ou de niches), 3. réglementation, cadre législatif, normes (lourdeurs à venir, impact sur l'organisation, impact sur le moral des troupes), 4. culture, mentalités, moeurs, habitudes de travail, de vie, de consommation (toutes les avancées, toutes les contraintes liées à l'actualisation de pratiques et de valeurs - ex. : les 35 heures), 5. portage socio-journalistique (ce que la presse encartée, ce que les meneurs d'opinion et ce que la rumeur informelle - ex. : les blogs - peuvent générer quant au devenir de la structure et au climat humain qui la baigne, dehors et dedans).
Le SW a-t-il un sens ? Bien sûr. Il reprend la notion de performance et de rapport de force. 1. Est-ce que la qualité motivationnelle prévaut (présentéïsme pour A, CMT & LT, pourcentage de succès individuel et collectif quant aux objectifs, confort socio-émotionnel des employés entre eux, des employés quant à l'échelon supérieur, respect des valeurs individuelles, force d'attirance et de cohésion du collectif, pragmatisme et implication du panel de personnes convoquées pour les résolutions collectives de problèmes, concorde avec les syndicats) ? 2. Est-ce que l'entreprise vérouille ses clients (voir plus haut) ? 3. Est-ce que l'entreprise vérouille (ou fiabilise) ses fournisseurs ? 4. Est-ce que l'entreprise sait construire un "passage obligé" (cf. clavicule), qui mine à l'avance le moral des candidats à la concurrence ? 5. Est-ce que l'image de marque est bonne ? 6. Est-ce que la niche que l'entreprise vise est suffisamment petite pour qu'un gros opérateur, dépité, s'en détourne à l'avance ? 7. Est-ce que les parts de marché déjà obtenues "brûlent la terre" des éventuels suiveurs ? 8. Est-ce que l'entreprise se munit d'un dispositif d'intelligence économique, bilan de marché et bilan concurrentiel permanent ? 9. Est-ce que les grands organes de l'entreprise sont "au carré" (RH adéquates, gestion financière saine, exemplarité des dirigeants, écoute-clients effective et documentée, réactivité du dispositif de production, force commerciale techniquement bien déployée et constructrice d'une relation-clients) ?
Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu
Remarque : renseigner le rapport "ce que nous pouvons faire" sur "ce que l'environnement nous réserve" peut se faire avec des grandeurs. Des chiffres. Il y a 14 critères SWOT, qui peuvent chacun se noter de 1 à 5 (1 c'est l'horreur, 5 c'est le top), puis s'additionner entre eux, pour produire une somme de 14 à 70. Associez ensuite cette somme à une tranche performancielle, par exemple vulnérable entre 14 et 28 points, sensible entre 29 et 42 points, intermédiaire entre 42 et 56 points, solide entre 57 et 70 points. D'accord ?
Imaginons que mon équipe et ses produits, dans un environnement concurrentiel évolutif, obtienne 36,5 points [9] en A. Je peux ensuite imaginer qu'avec les bonnes mesures, le CMT affiche, en projections, 44 points, pour ensuite flirter avec les 61 pour le LT. Voilà ce que je peux viser. Que dire ? C'est bien simple : si les facteurs SWOT plaident pour une situation à la hausse, il est fort à parier que le climat intérieur et extérieur rive mes troupes au projet. En particulier si ma structure s'en sort bien par rapport aux autres entreprises du secteur. L'on a déjà vu des sites Internet marchands prospérer pendant la crise de leurs confrères. Le pouvoir attractif pour les employés s'en est accru d'autant. Travailler ici ? Un plus : vous avez vu ailleurs ?
[ A suivre... Prochaines étapes, 1.2 La matrice éthique, 2. La boussole à quatre aiguilles ]
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[1] La matrice SWOT liste les forces et les faiblesses de votre collectif, et les met en correspondance avec les opportunités et les menaces potentielles du milieu où vous exercez vos forces avec vos collègues. SW est qualifié d'axe interne - forces et faiblesses de votre collectif. Et OT renvoie aux opportunités et menaces que va tout logiquement vous présenter le milieu dans lequel vous évoluez. Un exemple de matrice SWOT ici.
[2] Le "vous-même et votre offre", c'est un seul bloc à deux têtes. Il comprend : 1. votre image de marque (réputation de sérieux, attractivité de la marque, de son histoire, de la fidélité que les gens lui vouent, et puis le "je ne sais quoi" de glamour, proprement indéfinissable - cf. mojo), 2. le contenu de votre offre (bénéfices-clients, c'est-à-dire services rendus ; granularité concurrentielle, c'est-à-dire spécificités par rapport à la concurrence ; cohérence entre le prix, la qualité, l'usage concret que l'on fait du produit, le rêve qu'il procure, la position sociale qu'il communique, le lieu où on peut l'acheter, la publicité que vous-même et les autres en faites, bref le mix).
[3] Pardon pour les partisans d'une fidélisation avec petits fours et champagne : nous sommes - à l'échelon stratégique - dans une logique de guerre. Pour le contact honnête, sérieux, chaleureux et vivant avec le client, comprenez le terrain, c'est la vente qui fait oeuvre de probité et d'empathie (voir ceci et, plus généralement, la théma Vente). Le stratège ferraille tandis que le vendeur fait un bien fou, durablement.
[4] Attirez-vous leur force : 1. en leur vendant votre clavicule, ce petit plus, cette petite clé technologique, humaine ou commerciale qui fait votre succès, 2. tout en profitant du coup de leur énorme image de marque et de leur réseau commercial fort bien rôdé - cf. stratégie du gros porteur, 3. en leur indiquant dès le départ comment se retirer de votre affaire si - en grands claustrophobes qu'ils sont souvent - ils veulent repérer d'ores et déjà une porte de sortie.
[5] Miner le terrain aux actuels concurrents, c'est soit faire mieux qu'eux à l'endroit où ils se trouvent (sur leur propre terrain - et celà, les poussée technologiques des toutes petites structures le permettent parfois), soit aller dans les niches qu'ils ne peuvent où ne veulent pas atteindre (réservoirs de richesse trop compliqués à investir, retour sur investissement trop hasardeux). C'est - dans tous les cas - leur "pourrir la vie" au maximum : 1 en bâtissant l'image de marque qui leur fait défaut sur ces segments-là, 2. en vérouillant à grande vitesse toutes les parts de marché, tous les clients qu'il est possible de raffler (voir vérouillage en note [3]), 3. en leur démontrant tous les jours que votre marché est trop petit pour qu'un investissement de leur part porte ses fruits rapidement (retour sur investissement trop coûteux, trop long, entrée sur le marché trop lourde en investissements, compte tenu de la "terre brûlée" - terre vérouillée - que vous leur laissez), 4. en leur faisant bien comprendre que vous possédez le "petit plus" (technologique, humain, commercial) qui fait toute la différence et qui est impossible à reproduire. Il s'agit là de les amener clairement sur votre terrain (ex. de Moulinex et sa pièce d'essoreuse à salade), un terrain imprenable, à l'instar du détroit des Thermopyles du Ve s. av. J.-C. - dixitHenry. Et de les la-mi-ner !
[6] Se figurer la distinction entre besoins et attentes, distinction (ici) sur laquelle achoppent encore beaucoup de professionnels du marketing. Et même des qualiticiens.
[7] C'est ce qu'on appelle une démarche d'amélioration continue (continue pour plus de résultats). Ou alors une politique qualité. Ou un total quality management (TQM). Les démarches TQM les plus connues sont : 1. le bottom-up marketing (marketing "jambes par dessus tête", renversé, qui ajuste la stratégie en fonction des nombreux retours terrain, l'aval tactique conditionne ainsi l'amont stratégique), 2. le Plan, do, check, act de William Edwards Deming (PDCA - ici).
[8] Pseudonyme.
[9] Par exemple, en A, la tendance économique de mon secteur est à 3/5, la technologie nous apporte déjà du "vilain", je mets 1/5, la réglementation est neutre à 2,5/5, les orientations sociales nous sont favorables à 4/5, le "buzz" journalistique nous laisse sur le côté de la route avec 1/5, la force motivationnelle à l'oeuvre est plutôt correcte à 3/5, les clients sont totalement libres de partir à la concurrence à tout moment donc 1/5, les fournisseurs sont stables et fidèles à 5/5, notre clavicule, je crois, vaut 2/5, l'image de marque tourne autour de 2,5/5, notre micro-niche est très dissuasive avec 4,5/5, nos parts de marché valent 1,5/5, grâce à notre bon budget de veille économique je peux mettre un 3,5/5 à la partie "surveillance et compréhension du marché". Quant aux fonctions organiques de l'entreprise, je les situe à 2/5, à cause notamment de notre peine à recruter les trois commerciaux manquants sur la région Est. Combien j'obtiens ? Mmh, 3 + 1 + 2,5 + 4 + 1 + 3 + 1 + 5 + 2 + 2,5 + 4,5 + 1,5 + 3,5 + 2 = 36,5 points. Situation... sensible.
[ En quoi un mix est bien maigrelet dans un contexte de fracas des marques - ici | améliorer plutôt que changer, une brève incursion dans la qualité ] Read More
<< Every person is a marketer, and anyone crazy enough and passionate enough to start something is definitely a marketer. >>
Seth Godin, bestselling author, entrepreneur, agent of change and blogger.
[ Lien envoyé par Guillaume | << Toute personne est en mesure de pleinement connecter une offre à la demande, constat patent chez les gens suffisamment fous et passionnés pour commencer quelque chose >>, ce à quoi j'ajoute : et pour se projeter dans les différentes étapes d'un projet fructueux - cf. une bonne idée, clés du succès | management de projet - I et II | reading Flemming Funch and also public speaking specialist LeeAundra Temescu - Absara.com ]
[<< La centration attentes-produits, selon Patrick Tardivon - 1e partie ] Vendre - 2e partie [ Deux besoins fondamentaux dans les groupes et plus généralement dans les systèmes - suite >> ]
Besoins Vs attentes
Le besoin a un côté universel. Exemple 1 : les enfants ont besoin d'affection. Exemple 2 : les êtres humains ont besoin de ressentir la satiété gastrique.
Les attentes, maintenant. Savez-vous les distinguer des besoins ? L'enfant A attend de ses parents qu'ils le prennent dans les bras à chaque fois qu'il pleure (un B le souhaitera, par exemple, tous les soirs avant de s'endormir). La satiété, à présent. Un mangeur X peut formuler (plus ou moins consciemment) le souhait de manger des sandwiches plus copieux à midi. Un Y peut vouloir se faire poser un anneau gastrique, procurateur de confort, à par exemple 250 euros, pas plus.
Ce n'est pas que du vocabulaire, c'est de l'excellence économique. En dépend notamment le marketing, capacité à proposer - contre de l'argent - ce qu'il faut, pour qui il faut, où il faut (contexte concurrentiel, technologique, socioculturel, géographique ou logistique, politique, médiatique), et au prix qu'il faut. Comptez qu'une entreprise qui sait cela va plus loin qu'une autre. Ses choix seront fonction des attentes de ceux qui lui procurent ses vitales liquidités, je veux dire les clients. Et mieux que cela : ses choix seront fonction des attentes des clients à l'endroit de produits clairement identifiés, générateurs - pour les acquéreurs - d'avantages sur le quotidien.
Eh oui.
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[ Une attente peut se caractériser par un questionnaire ou une enquête informelle, sur le terrain, qu'elle soit rattachée au présent ou anticipatrice de quelque chose à moyen ou long terme | par ailleurs, les besoins sont beaucoup plus anthropologiques - il faut ici relire les travaux de cartographie de l'intériorité (en grec "âme", psyche) d'Alexandro Jodorowsky, de Jacques Salomé, de Taibi Kahler ou de l'école de l'Ennéagramme, amplement développés dans Absara.com, regardez | mettre à profit les strokes | la notion de besoin est une induction (à l'échelle humaine) du Il me faut, l'attente est une déduction ultra-personnalisée découlant du Je voudrais ]
Une fois n'est pas coutume : je vous renvoie aux contenus directs, en l'occurrence les très bons CRM-reloaded et Mailletonmarketing. Chacun dans leur blog, Eric Dos Santos et Thierry Maillet nous éclairent très simplement sur le modèle économique du 2.1 (si !). Et sur les percées historiques du marketing.
Ils manquent pas d'ère...
[ Autre référence quant aux nouvelles pratiques, notamment d'affaires : Nathalie Marteau-Yarzabal, blog - sélection 1, 2, 3 et 4 ] Read More
[ << Vrac du printemps - 4e partie ] Vrac de l'été - 5e partie [ Vrac d'automne - 6e partie >> ]
Ah, le vrac ! L'occasion de dire des choses dans tous les sens.
Alors, 1. Je suis secouriste du travail, depuis la semaine dernière. L'on dit que 8 % de vies supplémentaires peuvent être sauvées tous les ans, par exemple grâce au massage cardiaque. Bon à savoir. Heimlich, t'es génial.
2. Le marketing. Le numéro 246 du magazine L'Entreprise (juin dernier) nous apprend qu'un easy adopter est un consommateur qui en a marre de se prendre la tête. Dans un monde de surconsommation, de plus en difficile à décrypter, il se simplifie la vie. Il recherche des produits à la fois utiles et assortis d'un discours vrai. Intéressant. Par ailleurs, le saviez-vous ? Les catégories socioprofessionnelles (les CSP de l'Insee, les plus récentes PCS ou encore les sociostyles du consultant Bernard Cathélat) ont du souci à se faire : les segmentations se font désormais autour des stades de vie. Mais encore ? Comptez désormais avec les solos, les familles monoparentales, les foyers recomposés. Le futur, c'est eux. De sorte que le cabinet ACNielsen conseille à présent de découper le marché en quatre phases : 1.installation à deux, 2.arrivée d'enfants (naissance ou recomposition familiale), 3.changement de statut familial (séparation, veuvage) ou 4.professionnel (retraite, chômage). A bon entendeur...
3. Management. Me sont revenues récemment les notions d'hygiène et de valeur. L'hygiène, ce sont les facteurs certes indispensables à la motivation mais insuffisants (ex. : les conditions de sécurité). La valeur, c'est ce qui n'est pas indispensable mais qui produit l'adhésion et l'envie des individus (ex. : parler à un empathique sur un ton affectueux). Que dire ? C'est évident, l'essentiel du ressort motivationnel est contenu dans la valeur. Comment expliquer alors que tant d'entreprises continuent à décréter que l'ergonomie des bureaux (90 % d'hygiène, seulement 10 % de valeur) va motiver les gens ?
Tenez, un bon exercice : déterminez parmi les actions de motivation que vous menez pour vos collègues la part d'hygiène et la part de valeur investies. Faites-en une matrice. C'est parlant, vous verrez.
[ Les gestes qui sauvent, avec Adriana | motiver en vrai | amusant : le switcher et ses potes | le Centre de communication avancée (CCA) de Cathélat | magazine Psychologies, une interview de Cathélat | la valeur, parent pauvre du management motivationnel ]
C'est un responsable communication qui nous le dit (blog). Via l'excellente plateforme de conseil aux professionnels Enviedentreprendre.com [2], Arnaud Meunier, c'est son nom [1], indique qu'une action de communication se juge à l'aune de cinq critères. D'où le 'penta-titre' d'en haut.
Parlons de campagne de pub. Et commençons par 1. la mémorisation : il faut demander aux gens de votre cible s’ils ont déjà vu cette campagne de pub, ou s’ils ont retenu le message. D'accord ? Vient ensuite l'attribution 2. : Quelles sont donc la marque et l'entreprise à l'oeuvre dans cette publicité ? En 3., la valorisation : c'est ce que les destinataires de ladite pub en retiennent (l'impact conservé, approprié, interprété - cf. fonctions cognitives). Puis, en 4. et en 5., la question du changement. La pub change-t-elle l'idée (4.) que vous vous faisiez de la chose ? et surtout, vous donne-t-elle envie de passer à l'acte [3], c'est-à-dire de changer votre conduite (5.) à son égard (selon l'effet recherché, attraction ou rejet [4]) ?
La grille à cinq aspects ? Simple et fiable. Atomique. Le mot de la fin pour Arnaud : il est important de distinguer une action de communication qui cherche à transmettre une information d’une action de marketing qui tend à vendre un produit complet.
Nous voilà prévenus.
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[1] Voilà le genre de phrase que ferait Marc Kravetz (photo) dans les très bons Matins de Nicolas Demorand (France culture).
[2] Animation, Olivier Marone. Olivier ? L'un des gars du Net les plus réactifs et les plus à l'écoute que je connaisse.
[3] La psychologie structuraliste (un peu 'laissée sur le carreau' depuis Gilbert Durand) dirait que l'attitude (schème représentatif - ou image du monde selon l'idée de l'école de Palo Alto, prolongée par la PNL et ses métaprogrammes) précède (induit) un comportement. Je reprends : l'attitude fait le comportement, ce qu'il y a dans la tête conditionne l'action du corps (système nerveux, actions, gestes). Et les sciences systémiques (cybernétique en tête) rappellent à quel point le comportement, altéré par les retours de l'objet ou du milieu, impacte l'attitude à venir. (C'est la forme circulaire de causalité, qui ré-injecte la conséquence en tant que cause, blouclant ainsi la boucle - c'est l'ouroboros du génial Paul Watzlawick.) Le comportement ? Cette action mesurable qu'investissent les psychologues comportementalistes tels que le géant Burrhus Frederic Skinner (1904-1990). En management, son fils indirect, chantre des renforcements positifs (cette sorte de 'dressage' vers le haut, d'encouragement aux cercles vertueux), est le gourou Kenneth Blanchard et sa positive flash exposure.
[4] Cf. les campagnes sanitaires (drogue, pandémies, prévention routière). Même si l'expérience montre qu'il vaut mieux désirer une bonne santé (et tous ses attributs de jouissance, d'exploitation de potentiels et de bon 'vivre-ensemble' - de bon socius) que haïr les conduites à risque (scénario frappant mais anxiogène).
[ Autres outils atomiques | l'attitude en psychologie sociale | revenons-en aux actions de communication - interagir avec des journalistes | le marketing d'après le consultant commercial Patrick Tardivon | vendre | vendre et fidéliser | vendre au XXIe siècle | Changer ou améliorer ? | amateurs de symboles, un très bel ouroboros | les symboles, compagnons du fait humain - véritables outils de marche, ils forment probablement la béquille du vieil homme envisagé par Oedipe (avec la sphynge poseuse d'énigmes) | sciences humaines - les symboles, en prise avec les schèmes verbaux, sont générateurs de sens ] Read More
L'esprit marketing, estime l'excellent Patrick Tardivon, consultant en développement commercial de la région de l'Héraut, c'est : 1) puiser ses idées dans les tendances du marché, 2) planifier et organiser des actions commerciales en fonction de la demande.
Direct et pertinent. C'est même l'une des meilleures caractérisations du sujet présentes sur la Toile.
Clair et simple, tout comme le propos de son site, particulièrement didactique.
[ << 2e partie ] Wiki... bsara - 3e partie [ Toulouse, wiki-ville - 4e partie >> ]
Wiki... bsara, une affaire qui marche
Fidèle à l'idée d'amélioration continue des connaissances, Absara travaille depuis deux semaines à définir - pour l'encyclopédie Wikipedia - le télémarketing. Ce domaine, toujours central dans l'approche clientèle de nos entreprises, connait des bouleversements méthodologiques et structurels inédits (délocalisations (massives).
Ainsi, touche par touche, la définition prend-elle du corps. Notre idée : enrichir des sources (référentiels) exploitables, portant sur le marketing, l'économie ou le management. La meilleure de ces sources, version gratuite, est assurément Wikipedia.
Celle-ci présente sept paramètres en or :
1. L'audience - Pour Yann Forget, porteparole du volet francophone de la structure-mère Wikimedia Foundation, Wikipedia compte désormais... 1 000 000 d'articles (septembre 2004), écrits dans plus 100 langues. Démarrée en janvier 2001, explique-t-il, Wikipedia est aujourd'hui la plus grosse encyclopédie du monde mais également celle qui grandit le plus vite. [...] Chaque jour, quelque 2 500 articles - y - sont ajoutés ;
2. Mobilisation - Wikipedia s'enrichit grâce aux myriades de volontaires qui créent [...], mettent à jour et contrôlent les articles de manière coopérative ;
3. Justesse, qui, selon Yann Forget, est un principe-roi puisque la neutralité de point de vue [...] impose aux contributeurs d'être impartiaux dans l'écriture des articles ;
4. Fiabilité - Les étudiants, les journalistes et les chercheurs plébicitent l'encyclopédie, si bien que l'on voit fleurir renvois et citations multiples au sein de maints ouvrages, publications, études universitaires et documents juridiques ;
5. Potentiel - En 2004, deux distinctions dédiées aux techniques numériques ont couronné le projet : le prix Ars Electronica, ainsi qu'un Webby Award, catégorie « meilleure communauté » ;
6. Simplicité - Wikipedia, poursuit le porteparole, fonctionne grâce à un programme de gestion de - l'application Web - Wiki, qui permet à chacun de modifier un contenu et d'en visualiser l'effet immédiatement (en hawaïen, Wiki signifie rapide). L'on peut aussi consulter l'historique des définitions afin de voir comment un article a été développé ;
7. Partage. Tous les textes de Wikipédia sont publiés sous les termes de la Licence de documentation libre GNU, qui permet aux utilisateurs de compléter ou modifier l'œuvre de chacun selon le principe [...] du copyleft (que l'on peut traduire par « gauche d'auteur », clin d'œil au droit d'auteur) ; ainsi les personnes extérieures au projet peuvent-elles ré-utiliser les articles de Wikipédia, à condition, toutefois, de laisser reprendre ceux-ci par qui le souhaite.
Les chiffres parlent : plus de 72 000 articles distillent la langue de Molière... Il est probable, conclut Yann Forget, que la taille de l'encyclopédie aura doublé d'ici le printemps prochain.
L'effervescence de la croissance !
[ Grâce à Flemming, exercez-vous concrètement au Wiki, ici ]
<< La télémercatique comprend l'ensemble des techniques de communication interpersonnelle, portées par une architecture technologique, capables de créer, de consolider ou de qualifier la relation humaine distante. >>
Télémercatique - Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre.
<< La télémercatique comprend l'ensemble des techniques de communication interpersonnelle à même de créer, de consolider, de renseigner la relation distante >>. Ca y est : c'est lancé. Le noyau (définition-amorce) provient d'Absara. Nous proposons aux professionnels en prise avec le télémarketing d'étoffer la définition ainsi que les champs impactés par cette branche du CRM.
Vous aussi, contribuez ! (Je vous propose de compéter l'article.)
L'esprit marketing, estime l'excellent Patrick Tardivon, consultant en développement commercial de la région de l'Héraut, c'est : 1) puiser ses idées dans les tendances du marché, 2) planifier et organiser des actions commerciales en fonction de la demande.
