| Oui madame, l'organisation est une activité stratégique - 13e partie | Mon 12 Nov 2007 0 comments |
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Fig. 1 - Matrice de priorisation [3] Ce modèle est parlant. Il permet de distinguer tout de suite qu'il faut privilégier l'important_urgent (par ex., Y a le feu !), le pas-important_urgent (Arf, c'est réglementaire, quel boulet !) et puis l'important_pas-urgent (Intéressant pour notre chiffre d'affaires ou notre croissance). Le pas-important_pas-urgent ? Aux orties : identifiez-moi ça et giclez-le par la fenêtre. 'Veux plus le voir (l'expérience montre qu'il occupe entre 40 et 75 % du temps, vous imaginez l'économie que vous générez si vous le dégommez). Que faire ? Le réglementaire-boulet, il faut l'industrialiser à mort (j'appelle ça les enclumes, Charles peut vous le dire). C'est-à-dire avoir un qui-fait-quoi archi rôdé (planning lisible et précis - un management visuel à la Toyota), et puis des moyens de communication immédiats (téléphones mobiles qui fonctionnent) pour traiter les écarts en live, avec le pilote du processus (l'expert en la chose). Dernier élément : une ingénierie documentaire de malade. C'est-à-dire des routines informatiques (par ex., des macros Excel) qui vous permettent d'éditer les documents en un clic et de les expédier à un carnet d'adresses avec mention systématique de la date-butoir et des numéros des mobiles en cas de besoin important. Pour les besoins de retour normaux, rappeler l'adresse Internet, l'identifiant personnel et le mot de passe, pour consulter en ligne un déroulé-type des procédures. Automatisons le réglementaire. (Tout autant que le stratégiquement-fort_urgent, frappé d'impératifs d'immédiateté parfaite [4], de qualité inscrite dès l'amont.) Puis regardons le réservoir de croissance (immédiate ou différée), la cellule de production-vente ou de R&D de la boîte. C'est le cœur de la réussite et de la construction. C'est juste logique : ce qui rapporte est à mettre en avant. Allez, on récapitule : si vous avez 100 €, vous consacrez 15 € pour seek and destroy le superflu chronophage, 25 € pour automatiser (ou sous-traiter) le réglementaire (oui c'est cher), 25 € pour augmenter la productivité du chronophage stratégiquement porteur (c'est indispensable) et 35 € pour vite récolter le facile et stratégiquement porteur et ainsi générer de la croissance (c'est obligatoire). Ici, la vitesse d'exécution vous fait fabriquer plus de richesse. Voilà, peu ou prou, comment se profile un cercle vertueux stratégique, qui intègre en vrai le temps (c'est rare : beaucoup d'objectifs sont des caps projetés plus ou moins à la louche - ou pire, des envies, des intentions). Je vous propose une pause et vous dégotte le superbe et sémillant Mark Lanegan (ma BO de ce matin) : Fig. 2 - L'ancien chanteur des Screaming Trees, merci Youtube Passons maintenant au scoring stratégique tel que je le pratique réellement. Nous parlerons pour finir de la partir B, centrée sur l'hygiène et la valeur. Le scoring stratégique, ça prend appui sur le 20/80, vous vous souvenez ? Rappel : vous prenez une feuille de papier, notez tout ce que vous faites et comptez faire dans les semaines à venir. Chaque activité (amorcée par un verbe simple) occupe une ligne. Chaque ligne se croise avec une puis deux ou trois colonnes voire six ou sept, ça forme des cases. Vous avez donc vos lignes, mettons de A à N. Et puis vous avez les colonnes : à quoi celles-ci correspondent-elles ? À des critères. D'expérience, je sais qu'il faut absolument y porter le Cœur à l'ouvrage (intérêt qu'a l'acteur à faire l'activité). Vous mettez aussi l'Intérêt financier pour l'entreprise, également son Intérêt en termes de rapports de force (occuper un terrain sur une niche, renforcer son image, etc.), la Rapidité du retour sur investissement, la Facilité d'exécution, la Régularité du retour sur investissement (solidité, récurrence). Et puis, last but not least, l'Importance réglementaire, sachant de toute façon qu'un item vraiment obligatoire, quoique stratégiquement fade, recevra ici une appréciation forte. Regardons : ça fait, mettons, sept critères. Vous coefficientez tout ça. Je recommande de ventiler un total de 5 ou 7 points maximum, en plus des chiffres 1 normaux, ce qui fait par exemple, et dans l'ordre des colonnes : [ coeff. 1 | coeff. 1 | coeff. 2 | coeff. 1 | coeff 3 | coeff. 2 | coeff. 1 ]. Puis, vous attribuez, seul ou en groupe (par vote et sélection de la note moyenne), une note de 1 à 5 dans chaque cellule. 1, c'est inintéressant ou atroce, 5 c'est la facilité, la jouissance ou l'intérêt absolus. Vous faites alors la somme de cellule à cellule pour chaque item. Ce qui vous donne un score, ici pondéré (eu égard aux coeffs). Cette somme par ligne, rapportée à la somme totale des scores (en bas de la colonne Total), exprime un pourcentage, c'est la contribution de chaque activité à l'intérêt total (noté sur 100 %). Gardez alors les activités qui, à elles toutes, génèrent 80 % du score d'intérêt total (vous les entourez au crayon à papier, jusqu'à atteindre 80 %, à 80 vous vous arrêtez). La pratique confirme qu'il y a très souvent 20 % d'items qui pèsent pour 80 % dans l'excellence collective. Ce sont les 20/80, découverts en son temps par le sieur Vilfredo Pareto. Mon conseil ? Gardez les meilleurs items. Les autres ? C'est la poub's. Puis, vous mettez les obligations dans un planning (de la plus forte à la plus faible, enregistrant par ex. des notes de 5 à 2 dans la colonne Importance réglementaire), puis, là où il y a de la place, vous casez les meilleures notes restantes, jusqu'à rentrer - score par score, du franchement meilleur au plus acceptable (le superflu étant mort depuis longtemps) - bref, jusqu'à positionner la totalité des items qui fabriquent 80 % de la valeur globale. Ok ? Voilà. L'intérêt ? Vous vous penchez, pêle-mêle, sur quantité d'items et court-circuitez du coup toute considération a priori. Cette activité est-elle bien ou non ? Vous le saurez seulement à la fin des calculs. Surprises en grand nombre [5]. Donc utilité pour la boîte, qui se fiche des conceptions toutes faites et fonde, par définition, sa réussite sur la réalité. Scorer tout ça, c'est le début de l'âge adulte. Récapitulatif ? Oui, c'est le moment. Le scoring stratégique a ceci de bien qu'il peut se faire tout seul ou en groupe, pour soi ou pour l'équipe ou pour la boîte. Il fait une photographie de la situation en dehors des a prioris (les résultats peuvent surprendre). Et puis, de manière simple, on peut l'implémenter sous Excel, en trois coups de cuillère à pot, par exemple depuis un organiseur de poche. Quoi d'autre ? Il peut concerner des activités, des clients, des secteurs géographiques. Dernier élément : il est très pratique quand il s'agit de placer dans un planning les activités dans l'odre, jusqu'à la somme cumulée de 80 %. Il est complet. Partie B, la motivation. Vous l'avez compris : les facteurs d'hygiène composent un minimum vital (pouvoir se rendre à son poste de travail, pouvoir manger, disposer de chaussures de sécurité, d'une lumière suffisante, etc.). Ce sont, je trouve, les motifs traditionnels de plainte. Ils cachent soit une réalité, soit une façon diplomatique (ou craintive) de réclamer davantage de considération humaine, il faut pour ça ouvrir ses oreilles en grand. Il y a aussi les leviers de valeur, que je qualifie d'ensemble superflu-motivant (le superflu, dans un liquide, c'est ce qui surnage : c'est ce qui est subtil et qui vient au dessus). Il est plus fin que le premier, plus subjectif. Et c'est pourtant là que se cache le gros du potentiel. Je me souviens d'un bonhomme et de sa fenêtre de bureau : sa motivation répondait en partie à l'envie de voir décoller, dans le ciel matinal, l'avion Beluga (j'en parle souvent). Nous sommes vraiment dans la zone personnelle des gens. Bien sûr, il faut jouer de ce clavier musical si et seulement si les personnes disposent avant ça du minimum vital. La valeur vient alors se greffer à bon escient. Sans un socle d'hygiène, elle s'écroule. Quid de l'argent ? C'est là que je veux en venir. La paye relève au départ de l'hygiène (subsister, honnorer ses engagements, etc.). Il la faut, et même bien, pour qu'elle déborde sur de la valeur. C'est un des rares exemples de vases communicants que je connaisse : beaucoup d'hygiène commence à générer un peu de valeur (se payer ce qu'on souhaite, mais souvent... à l'extérieur de l'entreprise). Il y a donc déperdition [6]. De surcroît, c'est l'aspect qualitatif qui prévaut, je vous assure. La paye ? Vous devez absolument lui adjoindre des stimulations à laquelle la personne est sensible (défis, tranquillisations, contacts accrus, autonomie - selon profils). Il y a foule de gens bien payés qui quittent une entreprise par ennui ou parce que le boss [7] est autiste ou dévalorisant. Alors oui, l'organisation est une stratégie. Tout comme le faire-adhérer. Le management ? Le parent pauvre des activités de gestion. Mettez de la productivité et du management, du management et de la productivité, vous nous soulèverez le monde. La performance humaine, c'est du platine en rouleaux. Excellente semaine à vous ! __ [1] Sujet à usure, à dislocation, à effritement dans le temps. Cf. entropie (modèle thermodynamique et/ou romeyien pour la psychologie clinique). L'entropie est une des caractéristiques de la complexité, ce mode d'organisation si spécifique à la vie, à l'animation constante de systèmes, tendus vers une félicité ou une jouissance et de toute façon porteurs de métamorphose et de mort (explosion-répartition dans d'autres systèmes - lire le brillant Max Sandor). [2] Sur le régime de la libido, relire l'excellent dynamicien de groupe (!) Sigmund Freud ou, pour les ressorts inconscients, la Française Christiane Olivier [3] Eh bien oui, cette matrice est optiquement bien composée. Les éléments vertueux sont situés au bout des axes, avec une progression des absisses et des ordonnées distribuée dans le sens de lecture occidental : de gauche à droite et de bas en haut. Si vous travaillez dans nos cultures, c'est ce qu'il y a de plus naturel pour le cerveau. C'est même o-bli-ga-toi-re ! Pour aller plus loin, il y a la théma Cartographie. [4] Les qualiticiens connaissent bien ça, c'est la politique du zéro défaut. [5] Naturellement, ma propre activité obéit à une priorisation stratégique. Et des surprises, j'en ai eu : bloguer ou aller à la piscine, par exemple, ont des scores importants, je n'aurais jamais cru. (Il y a aussi, je vous rassure, toutes les enclumes et les tâches de prod'.) Si j'applique cette configuration temporelle, je suis sûr - preuve à l'appui - de générer de la motivation et de l'argent. Quant à ma productivité, elle est à bloc : chaque heure a un sens et une orientation. [6] Ça rappelle la fuite des cerveaux. Ou, à l'échelle psychologique, la fuite énergétique du potentiel créatif (état Enfant, dit Eric Berne) en dehors de l'entreprise. Relire l'épisode du bowling, que rapporte (ici, en note 1) le père de l'Analyse transactionnelle. [7] Voir la théma Qu'est-ce qu'un bon manager ? [ Sujet complètement différent - la vidéo de l'interview de Georges W. Bush par Patrick Poivre-d'Arvor | le scoring stratégique, c'est comme l'ergonomie, tout mouvement devient fluide et profitable - l'entreprise est comme un corps, ce sont les ostéopathes qui vont être contents :-) ] |
| Profils - 14e partie | Wed 3 Oct 2007 1 comment |
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 2. Quinn finit par les expliciter : Flexibilité et Centration interne (internalité) concernent le vivre-ensemble ainsi que sa vie propre et ses règles [5] ; Flexibilité et Facteur externe renvoient à l'innovation, à l'extraversion et à la création de richesses communes ; Contrôle et internalité fondent la hiérarchie, la structuration et les forces de maintien (homéostasie, conservation) ; Contrôle et externalité font bon ménage quant au pragmatisme, à l'efficience [6], au management par objectifs. C'est là :  3. En 1988, Quinn subdivise le modèle (Beyond Rational Management). Que dire ? Pour lui, le manager se doit d'embrasser chacune des nouvelles facettes possibles : le Facilitateur favorise le travail en équipe, donne de la cohésion à l'ensemble et régule les frictions internes [7], le Mentor est disponible, chaleureux, profond, ouvert, il comprend les gens et leur fait du bien, l'Innovateur est dynamique et porteur de changement, il sait repérer ce qui amène de la nouveauté, du dépassement, du lateral thinking, le Promoteur (littérallement sponsor) est astucieux, persuasif, vendeur, c'est une personne de pouvoir, de poids, de représentation, particulièrement à l'extérieur, l'Homme de production est technique, focalisé(e) sur les objectifs, les résultats, le travail effectué au fil du temps, le Directeur est celui qui définit le qui-fait-quoi et encourage les passages de cap, les Coordinateur et Moniteur - enfin - font la logistique, l'administration, le suivi des processus, la conformation.  4. En 1999, les consultants André Tjoa et Bert Goos condensent le modèle autour de ce qu'ils estiment [8] être ses traits saillants. Faisons une pause. Et reprenons : Les Pionniers portent en eux la créativité (et ils en ont besoin), les ferments du renouvellement, les intuitions, l'innovation. Les Hommes de réseau créent en permanence des contacts et les animent, ils aiment convaincre, persuader, vendre. Les Accomplisseurs recherchent le résultat et la reconnaissance personnelle à travers notamment le marché visé, le client à satisfaire. Ils ont un côté persévérant, impliqué, dévoué. Les Stratèges ? Ils fabriquent une vision à long terme, avec les étapes et les objectifs correspondants. Ils modélisent la route à prendre, quitte à déléguer, à distribuer le travail. Les Fixateurs adorent structurer, trier, donner du sens, de l'assise et de la logique interne aux systèmes. Ils sont capables d'aller dans l'analyse et le détail. Les Analystes, maintenant. Leur tempérament les conduit à résoudre les problèmes, à proposer les percées possibles. Ils sont rationnels, factuels. Les Animateurs (ou membres) de l'équipe se soucient du confort socio-émotionnel, de l'ambiance, de l'harmonie groupale. Ils cherchent à aplanir les choses, à apaiser les conflits. Il y a, pour terminer, les Aides, qui prennent le temps nécessaire pour réconforter, comprendre et encourager les individus. Résumé optique :  Intéressant. Je me dis simplement que Georges Romey, ancien consultant en ressources humaines et en organisation (et père du Rêve éveillé libre) a bien senti les choses. Tellement bien que sa pratique du fait humain, et depuis des décennies, intègre un axe Capacités de structuration-Mouvements de la sensibilité, croisé avec celui du Besoin de maintien des choses-Nécessaire pulsion d'évolution. Tout était là, déjà, en substance. Preuve que tous sont d'accord. (N'est-ce pas ?) Ou que tout se recycle. C'est selon. Anyway... Votre panorama intègre désormais le travail d'André Tjoa et Bert Goos - Excellent week-end ! __ [1] Aller ensemble dans une même direction, c'est faciliter les échanges et enrichissements énergétiques mutuels, c'est tresser une corde à plusieurs brins. C'est faciliter la synergie, cet épanchement collectif qui fait accéder à un degré supérieur de conscience ou de pratique. Cf. métamorphose, changement de degré 2. Voir aussi tout ce qui a trait à la dynamique de groupe (Kurt Lewin, Taibi Kahler) et à la cartographie - Jacob Levy Moreno - des échanges dynamiques : qui fait quoi et quand. Et sur quoi ça débouche. C'est le sociogramme, à mes yeux inégalé. Ah, et pour savoir comment naissent, vivent et meurent les systèmes, voyez l'inclassable et vivifiant Maximilian Sandor. [2] Un processus, c'est un moment donné de l'activité (il y en a de très généraux : expédier une lettre ; et de très précis : coller un timbre de valeur A pour un poids de colis A'). C'est comme un segment plus ou mois récurrent, comportant un début, un milieu et une fin. Idéalement ce processus tombe sous la coupe d'un pilote, un humain qui en est responsable (Antoine colle le timbre). Que dire ? Si on pousse le bouchon plus loin, le processus prolonge une réflexion 3QO2CP : on sait exactement qui y fait quoi, comment, combien et parfois pourquoi. En conclusion : le processus est un qui-fait-quoi,-etc., avec son responsable, capable de le décrire et de veiller à sa bonne marche (il est son spécialiste, son pilote), tout ça dans un timing précis et une fréquence scénaristique donnée. Les processus s'enchaînent comme des perles sur un collier. En amont, plusieurs processus (activités logiques) peuvent engendrer un seul ou plusieurs processus-aval. C'est une arborescence, qui se lit de gauche à droite, telle une frise. [3] Décidément ! [4] Bien sûr : orientations interne et externe rappellent l'introversion et l'extraversion. Flexibilité et Contrôle sont des redites d'Anima et Animus. On ne compte plus le nombre de psychologues qui ont recyclé des idées du maître suisse pour tirer gros gain de ses intuitions géniales. [5] Cette identification du vivre-ensemble, du socius, il faut la replacer dans le sillon de travaux plus anciens, comme ceux du grand Kurt Lewin, puis - dans l'ordre chronologique - de la catégorisation systématique de Robert Blake et Jane Mouton, pour aboutir à la conception dite situationnelle (et beaucoup plus pragmatique) de Paul Hersey et Kenneth Blanchard. Regardez la filiation : ici et là. [6] L'efficience, c'est certes parvenir aux objectifs, mais avec un minimum de moyens. C'est être encore meilleur que celui qui est efficace : fidèle aux objectifs. L'efficience, économe et performante, recherche constamment les 20/80. Elle exige qu'un dépassement de soi favorise la paresse intelligente, l'excellence avec un minimum d'efforts. Là où l'efficacité est scrupuleuse, l'efficience est sélective et pragmatique. C'est peu ou prou le vieux clivage entre esprit de géométrie et esprit de finesse (Blaise Pascal, Les Pensées). [7] Sûrement quelqu'un qui sait identifier, canaliser et/ou recadrer les leaders spontanés. Bref s'affirmer en chef, en gardien de la concorde et de l'ethos (le bon comportement). [8] D'un point de vue scientifique, acter des études portant sur seulement 300 personnes confine à l'imprudence. Mathématique oblige, l'échantillon doit au moins comporter 1 000 sujets (cf. modèle de Taibi Kahler). [ L'Octogramme, biscornu cousin de l'Ennéagramme ? | Octogramme, le blog ] Read More |
| Innovation technologique et rapports de force - 3e partie | Mon 30 Oct 2006 8 comments |
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Fig. 1 - Physionomie d'un marché d'innovation Ici, le requin fait l'amour à l'oeil. Vous faites tout - investissement technologique, prospection, efforts marketing, ajustements - et là, comme par hasard, vient le grand groupe qui, simplement avec des frais d'espionnage [1], vient vous souffler la chère, la très chère mise. Dommage. D'autant que la force de développement (la "force de tir"), il l'a, lui. Il peut embaucher le personnel de production qu'il veut et "arroser" abondamment le marché opportun. Vous semez, il récolte. Pour autant, l'histoire récente montre, grosso modo depuis 1995, que les petits (comme vous) peuvent s'en tirer. Comment ? Pour commencer, grâce à la rupture technologique, toujours planante. L'on sait que le Net, par exemple, apporte son lot de révolutions régulières. Or, de qui viennent les changements de standards, les adaptations fines au marché ? Potentiellement des petits, estime Henry. Les petits, souvent mieux que quiconque, savent capter les nouveaux usages : dans le Net comme dans les biotechnologies, la base de connaissances d'une grosse entreprise devient vite obsolète. L'on a déjà vu des souris plus vives que des lions. En particulier sur des marchés de niches. L'on a vu des petits rafler la mise. Dont acte. Du moins en début de cycle, pondère aussitôt Henry. Comment ça ? C'est évident. Les "gros" [2], conscients de leur retard sur les marchés nouveaux, compensent systématiquement par une écoute attentive des jeunes pousses et de leur comportement. C'est le scénario du "Je suis trop gros, pour le moment, je le laisse partir en éclaireur." Eh oui, nous sommes en 2006 et aujourd'hui le marché est structuré pour mettre en place la surveillance technologique de manière systématique. Alors, condamnées à servir de cobayes [3] à grands groupes, les PMI d'innovation ? Oui et non. Oui si elles pensent que leurs breuvets seuls vont les préserver des prédateurs. Et non si elles bâtissent les deux B. Parlons d'abord des brevets. Véritables immersions dans un mode opératoire précis, rappelle henry, ils sont très souvent prétextes à copies [ndlr - Leur consultation est publique]. C'est un peu "J'ai mis quelque chose dans un coffre-fort muni de mécanismes énormes, donc très voyants, et j'espère ainsi être protégé". Signe de naïveté, tranche l'expert. Et maintenant les deux B. Ou plutôt un détour par la mécanique libérale. Explication de quelques principes à l'oeuvre dans nos économies. Nous parlions du brevet-à-tout-faire. Tout aussi naïve est l'innovation qui table sur le rapport qualité-prix. C'est une lourde erreur. Et d'ailleurs, les capital-risqueurs regardent bien autre chose que ce critère pour estimer si "la mariée est belle". Neuf dixièmes des business plans que je lis sont à côté de la plaque, prévient Henry. Trente secondes généralement suffisent pour se dire : "Nous ne mettrons pas un rond là-dedans". Explication. La PMI s'est-elle demandé si elle allait être à l'arrivée ? Quelle "tête" aura-t-elle dans deux-trois ans ? Très peu de ces patrons-là raisonnent en termes de rapports de force, regrette Henry. Pourtant, quand vous, par hasard, avec votre 1,70 m, vous mettez la main sur un gigantesque buffet de réception "vierge", avec petits fours appétissants et champagne premier choix [métaphore d'un marché juteux], vous vous doutez bien que des bonshommes, juste derrière vous dans la salle, autrement plus costauds que vous, vont accourir et vous éjecter de là, au besoin avec le sourire et le jeu de coudes façon rugby. Eh bien là, c'est pareil. Votre petite route de campagne bien bucolique avec vous tout seul dessus, sur votre charmante bicyclette, le sourire aux lèvres, vous allez juste donner le signal à une véritable division de panzers, qui va vous mettre en charpie sans même que le bruit massif des chenilles laisse passer votre petit "couic". Le rapport de force vous est passé au-dessus (et maintenant à l'intérieur) de la tête. Ce qui vous est arrivé est normal. Voyons pourquoi, au regard des rouages de l'économie libérale. Vingt-trois ans avant notre Révolution française, un Ecossais du nom d'Adam Smith se penche sur l'immense famine qui frappe l'Irlande. Flashback. Le bonhomme pense que pour sortir de la crise, il faut créer de la richesse, puis la répartir sur le plus grand nombre et faire [durablement] participer le peuple. Ces trois règles ? On n'a pas fait mieux, ponctue Henry. A l'instar du boulanger qui, très tôt, se lève pour travailler sa pâte, l'homme tout entier est avide de gain. C'est dans sa nature, proclame Smith. L'homme est égoïste, laissez donc lui faire ce qu'il veut. Voilà la première règle. Il faut, décode Henry, encourager "la libre entreprise". Deuxièmement, l'offre et la demande. L'entreprise, en petit effectif au départ, vient proposer ses produits à un grand nombre de personnes (cf. boulanger du village). Sa valeur ajoutée repose alors sur un calcul du prix de revient et une vente consécutive à la hausse. Eh bien, il faut confronter cette valeur ajoutée (ce différentiel offre-demande) à la concurrence. Sous peine qu'un monopole vienne s'installer. Et la demande de risquer d'être la proie durable du "boulanger égoïste". Un ensemble d'entreprises, par le jeu des ajustements de prix, donc de marges, vont alors se partager la valeur ajoutée du départ. De 10 pour un seul, elle devient mettons 2 pour les 5 opérateurs. Ce système avantage la demande, c'est la deuxième règle. Ensuite, la clarté. Par ce principe, l'entreprise est contrainte de favoriser l'information pure et parfaite. Toujours pour satisfaire la demande. La somme de ces trois règles formule ce qu'on appelle le marché libre et parfait. Les entreprises sont à l'équilibre tandis que la demande est satisfaite. Ce sont les conditions d'émergence d'une activité saine, vive et consensuelle (admettons toutefois que la casse fait partie du système). 
Fig. 2 - Adam Smith (1723-1790) La concurrence est le ferment de nos sociétés. Conclusion ? La petite entreprise innovante doit tout faire pour identifier le marché où elle est le moins en concurrence. Cela va beaucoup plus loin que d'investir simplement la verte prairie et de se croire préservé par la légendaire "valeur inaugurale" qui va vous attirer l'estime des pairs. Les guerres de dentelle et le fair play ont définitivement quitté les champs de bataille. La lutte est sans pitié. Pour rappel, le marché juteux attire beaucoup de prédateurs, alors qu'un marché faible est en même temps tranquille. Conclusion : lorsque vous découvrez le trésor de l'Atlantide, sachez que votre activité va produire les fameuses vibrations que le requin attend depuis toujours. En aiguisant ses dents. Un conseil : trouvez la bonne niche, qui soit à la fois prête et moyennement attractive pour les gros. C'est donc avec les deux B que vous allez vérouiller l'entrée de votre caverne d'Ali Baba, juste taillée pour votre corpulence à vous. Plongeons-nous dans les deux B. Les deux B signifient "barrière" et "brand", la marque. Un business plan, explique Henry, doit intégrer cette notion de barrière, pour pallier le marché libre et parfait. Le rapport de force tourne à l'avantage de l'offre : de votre offre. Faute de quoi, comme avec l'exemple du boulanger, le marché se redistribue autour de votre rentabilité. Pour jouer avec la règle imposée de la transparence, il faut absolument obtenir une image de marque. Créer des attitudes favorables [4] doit être un leitmotiv. Le triste exemple de la voiture Lada illustre le gouffre que peut faire une absence d'image de marque. Lada ? C'est, rationnellement, la marque qui offre le meilleur rapport qualité-prix, tests à l'appui, et c'est paradoxalement le fabricant qui a le plus de casseroles aux fesses, fait remarquer Henry. La faute à qui ? Leur image de marque est déplorable. Une faiblesse qui leur coûte bien cher. Vous l'avez compris : l'image de marque est ce qui coupe l'herbe sous le pied des concurrents. La barrière passe par là. Forgez-vous une clientèle fidèle et vous verrez les concurrents y réfléchir à deux fois. Terrain déjà pris. Plus un ticket d'entrée élevé. Du fait de la captivité de vos clients. Vous avez su repérer un usage qui méritait un produit, vous avez alors fourni le produit parfait, avant les autres. Parfait ? Entendons là fondé sur un avantage concurrentiel a priori, et donc facturable (théoriquement) à n'importe quel prix. Ces choses-là donnent un sacré coup de vieux au rapport qualité-prix. Allez sur une niche à votre taille, comblez une attente précise avec un "tour de main" qui est le vôtre et un avantage a priori, qui coupe la route à tout nouvel arrivant, vous avez là un début de goulet des Thermopyles, l'on sait en tactique militaire qu'un endroit fort coûte en moyenne à l'envahisseur trois fois plus de troupes que prévu. Vos clients sont ravis : ils investissent dans une enseigne à forte image de marque. L'on n'a jamais vu personne reprocher à qui que ce soit d'investir dans une valeur sûre, souligne Henry. 
Fig. 3 - Le détroit des Thermopyles, un éreintant couloir pour les envahisseurs En outre, vous êtes le seul à permettre l'usage ciblé qui fait la différence : le "truc" unique. Si celui-ci est brevetable, protégez-le alors. A l'image du pignon de la centrifugeuse à salade de Moulinex. L'invention la plus rentable de l'histoire économique française. C'est juste ce pignon (toute petite pièce) qui fait le succès de l'ensemble. Et lui seul est breveté. L'innovation, en clair, c'est la situation où il n'y a pas de demande pour le moment, mais où juste après c'est la razzia. Celui qui sait appliquer les deux B vit plus longtemps que les autres : la barrière stratégique (vérouillage de la clientèle, brevet ultraciblé, signaux publics selon lesquels toute entrée de prétendant devient chaque jour plus coûteuse), ça, c'est de la stratégie. Ajoutez-y l'image de marque (effet brand) et vous avez un effet démultiplicateur, votre position en ressort renforcée. C'est loin d'être une garantie, mais ça dissuade. Pourquoi les concurrents ne peuvent pas rentrer, et comment notre image de marque est forte, voilà ce qui rend un business plan réaliste. Etre en [simple] avance de phase sans image de marque, c'est se faire dépouiller, juge Henry. Ajoutons à présent le marché. Le marketing MIX ne suffit pas, assène le capital-risqueur. Quand je vois un business plan qui vise le monde entier, je le referme tout de suite. Comment voulez-vous, en effet, qu'une jeune pousse puisse innover et forger son image de marque sur un marché trop vaste ? Les deux B sont à la peine. Les concurrents s'en frottent les mains. Il faut avant tout segmenter, en taille proportionnelle à celle de son entreprise. Et l'expert de recommander à une PMI de se projeter sur des marchés annuels de 1 à 10 millions d'euros tout au plus : je veux, confirme-t-il, voir en quoi le dirigeant exclut davantage qu'il ne vise. C'est à ce qu'il retranche de ses ambitions [5] qu'on voit l'à-propos d'un stratège. L'avantage de viser un petit marché, c'est que celui-ci autorise un rapport de force avec la demande. Visez peu de consommateurs, vous réussirez davantage à imposer vos produits, a fortiori s'il n'y a pas de produit de remplacement (produit de sortie). Ces marchés de spécialisation attirent peu les autres (ils sont réduits), ils se fondent sur des offres spécifiques (donc caractérisables), ils génèrent davantage d'argent pour peu que vous présentiez ce que de droit. Voilà. L'on a beaucoup parlé de marque. Mais qu'est-ce qu'une marque ? Pour un capital-risqueur, cet analyste de la rentabilité de votre structure, la marque c'est comme l'ADN. C'est la fiabilité de la reproductivité dans le temps. L'on peut implémenter et "faire débiter les tuyaux" [6] à partir d'elle. 
Fig. 4 - Le polo Nike, un exemple de bonne réputation, de bonne image de marque L'image de marque, quant à elle, c'est ce facteur de fiabilité (personne ne vous en voudra de choisir le mieux doté), comme dans le cas de Kleenex contre Lotus, qui fait que le second faisant toute la publicité possible, c'est le premier (doté d'une image forte) qui en empoche les fruits. Les autres, involontairement, travaillent pour le meilleur pourvu. La classe. 
Fig. 5 - Lotus, éternel outsider, victime de l'image de marque "magnétique" du leader ? Que regarde le capital-risqueur ? 1. le côté machine à faire du fric (retour rapide sur investissement), 2. la cohérence de taille entre celle de la jeune pousse et celle de son marché, 3. sa capacité à "bloquer à la porte" tous les nouveaux entrants, au moyen d'un rapport de force à l'avance gagné - auprès de la demande (exclusivité technologique, exclusivité d'usage) et auprès des concurrents (les petits auront un "ticket d'entrée trop cher" à payer, à cause de votre masse critique commerciale déjà forte, et les gros vont trouver le marché trop petit pour obtenir un retour sur investissement "sexy"), 5 le fait que toute stratégie de développement sur la niche passe par un point de passage obligé, très coûteux (vérouillé, tenu par vous) - cf. le pignon de Moulinex, indispensable pour faire des essoreuses. Le test ultime, c'est bien sûr de bâtir un business plan. Celui-ci devant comporter : 1. un petit marché (mention de tous les renoncements), 2. le vérouillage du facteur-clé de succès (un passage obligé, pour les clients, pour les concurrents éventuels, ou un micro-métier ou un processus dans lequel on excelle, ou une équipe humaine qui vaut de l'or, ex. tant d'étoiles pour un cuisinier), 3. le scénario des nouveaux arrivants bloqués d'entrée de jeu (petits et gros), 4. la démonstration que le marché ne va pas grandir d'un coup (sinon, de plus gros arrivent comme l'éclair, et votre image de marque - parallèlement - se dilue), 5. une porte de sortie pour l'investisseur qui veut encaisser ses dividendes et s'en aller juste après, 6. un retour sur investissement rapide et fort (cf. masse critique commerciale et barrière empêchant de rentrer comme de sortir), 7. une éviction du sempiternel rapport qualité-prix, pour montrer que l'on est dans une autre perspective, 8. des processus de décision internes rapides (équipe humaine vive), 9 un scénario de cession de la marque à un "gros porteur", un grand groupe avide de nouvelles opportunités. Ce dernier point mérite explication. La crème, bien souvent, c'est de se faire référencer par un gros. Et de dire : leur brevet, c'est notre PMI qui l'a conçu. C'est classe, ça dissuade un peu et ça gonfle l'image de marque. De plus, c'est l'assurance d'une force de tir importante, tant côté production que côté force de vente. C'est le fin du fin. Et ça rapporte. __ [1] C'est tout l'intérêt d'avoir dans son entourage un spécialiste en intelligence économique (veille permanente). D'ailleurs, Absara vous propose de poser vos questions à l'un d'entre eux, discrètement, lors de Crème de violette 5.0. [2] Henry rappelle à quel point l'espionnage, chez nos cousins Transatlantiques, est monnaie courante : la CIA, c'est de notoriété publique, ressemble bien souvent à une antenne de la Nasa, première entreprise technologique au monde. [3] Et d'investisseurs. [4] Exemple des citroënistes, qui vouent à la marque une certaine dévotion. [5] Segmenter, dit Henry, c'est renoncer. [6] D'où, pour les financiers, une supériorité certaine de l'industrie sur les services. Le secteur secondaire repose sur du tangible. Et surtout sur une capacité de production bien meilleure. [ Schéma Poisson Vs requin (cc) Absara.com | méthodes - le très bon portail d'Erwan Neau | les guerres médiques dans les péplums | tactique et Sun Tzu | ce n'est pas un brevet que l'on peut "voler", c'est l'idée d'usage-au-client qu'il recouvre | c'est la masse critique commerciale, contrainte de surcroît à rester (aucun produit de substitution), qui fait aussi l'image de marque | segmentation stratégique, dixit Henry : 1. Comment tel besoin est-il comblé aujourd'hui ? 2. Quels sont les rapports de force en jeu ? | une jeune pousse peut, en individuel, exceller là où un secteur entier est sinistré - il lui suffit de repérer, sur une niche, où sont ses deux B ] Read More |
| Melting SWOT | Sun 5 Dec 2004 0 comments |
 Strengths, weaknesses, opportunities, threats : les Quatre Fantastiques de la stratégie. Unis comme... les quatre doigts de la main. Les francophones traduisent SWOT par FFOM : forces & faiblesses (facteurs internes), opportunités & menaces (facteurs externes). C'est un fait, pour mener sa barque, une entreprise doit savoir à quoi s'en tenir. Et surtout où aller. Le SWOT est un outil de diagnostic commode, qui favorise la prise de décision rationnelle. Quels sont mes atouts, face à quel contexte ? Où est-ce que le bât blesse ? N'en déplaise aux professionnels pompeux : le SWOT représente le coeur de la stratégie, cet art militaire qui consiste à réaliser une politique(*) en déployant... une tactique. Tour d'horizon de cet outil simplissime et puissant.
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