| Amdec-au-nez complètement - 2e partie | Thu 31 Jan 2008 2 comments |
 [ < 1e partie | théma Complexité | catégorie Organisation | mots-clés, permalien, commentaires ]
Qu'est-ce qu'un risque ? Mathématiquement, c'est ce que décrit l'outil Amdec : c'est un phénomène qui combine gravité (importance des dommages), probabilité (réalisme de la menace et de sa survenue possible), coût de la négligence (amplification des dégats si le phénomène progresse en zone grise, ignoré ou - pire - négligé voire laissé libre), à quoi j'ajoute l'effritement des défenses immunitaires (trop d'accidents à un même endroit sapent la confiance en soi et occasionnent beaucoup de travaux, c'est-à-dire beaucoup de vulnérabilité, beaucoup d'exposition pendant ce temps-là ; un phénomène qui enfonce toujours le même flanc peut créer la panique et même la « psychose », tellement consommatrice d'énergie et de lourdeurs diverses, tellement focalisée sur un aspect et négligeante des autres, alors exposés aussi, cf. le jeu d'échecs). Quelque chose de grave, de très probable, de pernicieux si non-détecté à temps (synergie dévastatrice), de fragilisant s'il se produit et se reproduit encore, bref un tel risque est un cauchemar. Tout ça se calcule. La particularité, quand on touche à l'humain (c'est-à-dire tout le temps, à quelque échelon que l'on soit), c'est qu'il est à l'origine, ou au contrôle, ou à la fin de la chaîne ou dans le champ d'impact (victime possible) du risque. Quelqu'un d'avisé dira que le fait humain est ici juge et partie : nous sommes dans la complexité, où l'humain influence l'humain, où l'humain envisage l'humain, où l'humain qui change évalue l'humain qui change aussi. Relativité ? Certes. Chaos ? Sûrement. Complexité ? À l'évidence. C'est là qu'interviennent la modélisation et la logique floue, je veux parler de celle qui touche aux humains. Celui qui envisage le risque comme quelque chose de compliqué (comprenez mécaniste, réductible à des processus statiques, décomposables, compréhensibles point par point) a toutes les chances de se planter. Le risque est d'essence complexe : il est changeant. Il faut l'envisager comme un flux permanent de choses en interaction constante les unes avec les autres. C'est pour ça qu'il faut modéliser les choses. Au lieu de les envisager à partir des origines (incertaines), il vaut mieux faire l'inverse : retrousser la question et se demander quels peuvent être les grands dommages. Quels qu'ils soient. Par familles (envisager une cartographie mentale). Par impacts. Chaque scénario-catastrophe reçoit une note-Amdec (un score). Filtrez l'ensemble aux 20/80, conservez le plus détonnant et accordez à chaque item les moyens préventifs (façon 5M : main-d'œuvre, méthodes - y compris novatrices -, machines, milieu physique, topographique et ergonomique, matières premières et intrants logistiques, management-motivation des troupes, management de la qualité en continu, etc.). Déclinez ces couples danger-moyens pour les tuer dans l'œuf dans un planning 3QO2CP. Et branchez sur votre système de management des risques tout ce qui peut le rendre autonome et facilement évolutif : boucles, retours, moyens de rectification, de réactivité et de proactivité [3], pour prévoir... l'imprévisible (boîte à idées, téléphone sur site pour les signalements, etc.). Restez vigilant. Nous parlons de systèmes vivants : là encore c'est l'eccéité qui prévaut. __ [1] Il y a deux écoles. Une école du péché (le fameux louper sa cible - moi je dis se prendre les pieds dans le tapis de ses courtes vues ou plus clairement se croûter la tronche - si on transcrit l'esprit du terme biblique hébreu) et puis ce que j'appelle l'école de la conséquence. Elles peuvent d'ailleurs s'interpénétrer. Dans le premier cas, l'éthique (placement de soi dans le monde, façon d'être et d'agir, style personnel) met l'accent sur l'intentionnalité. Désirer tuer est aussi important que le faire, ce qui s'interprète : bien sûr il vaut mieux désirer la chose que la faire, c'est plus anodin dans les faits, mais au plan de l'éthique, ça participe d'une même nécessité aiguë de réformer le cœur, l'intériorité, le rapport aux autres, la volonté de puissance, la place de soi et de son vis-à-vis : le prochain. (Approche du judaïsme, du bouddhisme et du christianisme.) Deuxième école : la conséquence prime sur l'intentionnalité. C'est celle que mon père m'a transmis. Il s'agit de relativiser les actes en fonction de leur gravité factuelle, de leurs conséquences. Le cœur ? Il apprend avec les erreurs : un cœur peut toujours se réformer. L'irréparable ? Non, il reste gravé dans le monde, qu'il casse et modifie. Avec mon père, quand j'étais petit, il y avait les petites bêtises, souvent faites par les enfants, souvent récupérables (par l'enfant lui-même, sous la supervision, le regard aimant et le discernement des parents, voire par les parents eux-mêmes, avec explications édifiantes). Et puis les grosses bêtises : les adultes, à des moments, commettent des actes engageants et définitifs. Ils peuvent, comble de la vie (en tant que pratique du libre arbitre et en tant que flux continu d'événements, d'opportunités), bref comble de la vie que de permettre sa suppression. Un adulte peut tuer. Avec ou sans malice (peu importe à la rigueur) : les conséquences sont à prendre au sérieux. Elles prévalent. En entreprise, pour autant, les choses sont plus ambivalentes : c'est souvent l'intentionnalité qu'il faut distinguer (récompenser ou recadrer). Pourquoi ? Parce que c'est un ressort motivationnel. La personne qui commet une grosse boulette doit juste être recadrée. Et remise en confiance. Si c'est un acte intentionnel, il faut sévir (d'un peu - clin d'œil du je suis pas dupe -, à beaucoup - bye bye, buddy). Voilà ce qui distingue la simple erreur (même à gros effets) de la faute. Voir théma, lire Hervé Gougeon. Eh oui, le manager a un rôle moralisateur (au sens d'agent de progression du collectif). Ceux qui l'oublient, et campent un management gagnant-gagnant, de négociations constantes, s'ouvrent à la dimension du jeu interpersonnel, du rapport de force, du clash, de la manip', de la recherche maladive de coopération conditionnelle (déséquilibre constant, angoisse). Un boss n'est pas un copain. Problème du management entre associés égalitaires. Qui fait quoi n'a pas de sens (qui fait quoi, on peut l'organiser en continu, et le coucher sur papier). Ce qui compte c'est : qui est le boss ? qui tranche ? qui endosse la responsabilité d'un échec ? qui encourage ? qui sanctionne ? qui a le discernement pour interpréter en live les conduites de ses collègues ? qui a les moyens de faire progresser humainement (intellectuellement, socioprofessionnellement, moralement) son équipe ? Un manager est toujours un leader, c'est pour ça que mon point de vue diverge de la distinction que font certaines écoles de management entre rôle de motivateur-dynamicien de groupe et rôle de chef, garant de la direction du navire et de l'équité des traitements. Le bon manager sait (doit) tout faire. J'ajoute qu'il doit savoir s'adapter, comme un bon généraliste, selon les profils qu'il a en face : c'est sa responsabilité. Revoir Paul Hersey et Kenneth Blanchard. [2] Probablement les 4 risques classiques : risques naturels, risques technologiques, risques de guerre, risque de défaillance ou de malice humaines. [3] Revoir PDCA. [ Une mission en qualité, à l'aéroport de Toulouse-Blagnac, m'a laissé une forte impression de distinction entre sécurité et sûreté | la sécurité, c'est la modélisation du risque enironnemental, matériel ou lié à la distraction humaine (un arbre tombe, une nuée d'oiseaux percute et brise une vitre, un ouvrier distrait introduit un mégot près du fuel) | l'absence de sécurité, c'est Tchernobyl : négligence et baisse biologique de l'attention des équipes de nuit (chute naturelle de la température interne du corps et relâchement consécutif de l'attention) - Samouraï !, auraient crié les enfants de Jodo | la sûreté, c'est autre chose, c'est la modélisation de la malice humaine, de la volonté de nuire (pulsions de mort, terrorisme, etc.) | l'absence de sûreté, c'est le Onze-septembre | ce qui est compliqué demande un effort d'atomisation, d'isolement des éléments, ce qui est complexe demande un effort de liaison, de recherche des finalités, des frictions, des relations interactives des phénomènes entre eux, donc d'amplification ou d'écho possibles (cf. larsens, en accoustique), bref d'augmentation vertigineuse des dégâts (cf. progression géométrique et non arithmétique, faite de simples ajouts) | revoir ici la distinction, par Blaise Pascal, entre esprit de géométrie et l'esprit de finesse | modéliser, c'est tout admettre, à plus ou moins tant de pourcents, c'est encore et surtout se mettre à la place de celui qui veut faire un maximum de dégâts et donc profiler tout ce qu'il peut avoir envie de produire comme effets | modéliser, c'est anticiper un impact, un résultat (et non des moyens, qui sont combinables, ré-arrangeables et infinis) ] Read More |
| Dynamique de groupe - 8e partie | Tue 15 May 2007 0 comments |
 [ Stratégies de coopération, les meilleures - 7e partie ] Dynamique de groupe - 8e partie [ Coopération ou défection, c'est selon - 9e partie > ]
(J'adore ce truc, je l'ai trouvé en navigant depuis la page du grand Robert Axelrod.) Voyons... Mille choses à vous dire. Mais je dois voir un client... A très bientôt : commentez si vous le souhaitez. [ La vie, kesako ? Dans les sciences de la vie, de l'homme et des sociétés, la vie s'envisage comme à la fois ce qui met en mouvement le tissu des choses (le complexus), et la somme de ces mouvements eux mêmes. Mouvements qui se tendent vers la félicité (niveau de satisfaction stable et/ou croissant) de chacun ou presque des systèmes compris dans ledit tissu. Sachant qu'un regroupement (agrégation) de systèmes (par exemple des cellules) engendre un tissu plus grand (mettons, un organe), plus ou moins stable, posons que tout tissu est lui aussi doué de logique interne et donc de poussées - en prise avec le dedans et avec le dehors - qui le conduisent à fabriquer sa propre félicité. Terminons ici. Toute félicité est plus ou moins compatible avec celle des systèmes d'à côté, avec celle des systèmes du dessous (plus petits, plus élémentaires), avec celle des systèmes du dessus : plus englobants | consulter, à ce sujet, le modèle de Max Sandor | Palo Alto et les niveaux logiques | scénario de la vaine pature | une autre vidéo | le résultat de l'entropie, c'est peut-être la fin de la coopération, c'est-à-dire la mort... relative puisque les déchets d'un système impactent et fécondent un autre système - ce mouvement continu, c'est la vie | aah, l'ouroboros ] |
| Les coopérations qui marchent le mieux, palmarès - 7e partie | Tue 1 May 2007 6 comments |
 [ < Aide-toi, le Ciel t'aidera - 6e partie ] Les coopérations qui marchent le mieux, palmarès - 7e partie [ Stratégie des parties d'un système, exemple vidéo - 8e partie > ]
 L'exemple est fascinant et, si l'on revient aux deux voleurs menottés dans les deux pièces, il faut bien dire que les comportements de l'un et de l'autre forgent des issues différentes : | Antoine protège Benoît, simultanément Benoît protège Antoine => meubles sauvés, tout le monde prend une peine symbolique [3 points ; 3 points], | A protège B tandis que B accuse A (ou bien l'inverse), pour se protéger => le délateur avisé ressort plus blanc que neige [0 point ; 5 point], | A et B s'inter-accusent => tout le monde plonge, avec une petite remise de peine pour dénonciation [1 point ; 1 point]. Nous sommes en plein Dilemme du prisonnier, qui dit que le mieux, c'est de faire bloc avec l'autre, évidemment. Mais c'est loin d'être gagné, car - après tout - qu'est-ce qui me garantit que l'autre a ma noblesse ? Il peut très bien me trahir, ce qui est à son relatif avantage.  Il faut alors se pencher sur les stratégies, les règles qui président, consciemment ou non, aux décision, précise Axelrod. Ces stratégies se déclinent en 37 attitudes possibles (ou patterns), laissons à Jean-Paul Delahaye, Philippe Mathieu et Bruno Beaufils, docteurs en informatique, le soin d'en décrire les 15 plus communes : | Gentille (stratégie), coopère toujours ; | Méchante, trahit toujours ; | Méfiante, commence par trahir puis reproduit ce que l'adversaire joue ; | Donnant_Donnant, commence par coopérer puis reproduit ce que l'adversaire joue ; | Rancunière, coopère tant que l'autre coopère, sitôt que ce dernier trahit, elle trahit toujours ; | Majo_mou, reproduit le coup majoritaire chez l'autre ; en cas d'égalité, coopère ; | Majo_dur, reproduit le coup majoritaire chez l'autre ; en cas d'égalité, trahit ; | Per_ct, réalise en continu la séquence [collaboration - trahison] ; | Per_ttc, [trahit, trahit, puis coopère] ; | Per_cct, [coopère, coopère, puis trahit] ; | Pavlov, coopère et continue sur cette voie si le coup de l'un et de l'autre, quel qu'il soit, est identique ; | Tf2t, coopère sauf si l'adversaire a trahi deux fois de suite ; | Tft_dur, coopère sauf si l'adversaire a trahi au moins une fois dans les deux derniers coups ; | Tft_lent, joue [c,c], et répète le coup précédent ou copie le coup de l'adversaire se ce dernier le joue deux fois de suite ; | Lunatique, joue tout le temps de manière aléatoire. Evidemment, c'est passionnant, d'autant que vous pouvez rejouer le Dilemme du prisonnier au moyen de toutes ces stratégies... en même temps. Et compter les points (Vous vous souvenez ? 0, 1, 3 ou 5.). Une stratégie se détache par sa fiabilité. Je vous laisse deviner laquelle, en faisant faire les calculs (quasi instantanés) à un programme en ligne, depuis votre navigateur. C'est extraordinaire et c'est ici. Pff, no comment, j'exulte. [ Introduisez un seul traître dans une enceinte pacifique et regardez son travail de sape | l'excellent travail du Toulousain Sébastien Konieczny | le point de départ de cet article, un commentaire du consultant Michel Vaugrante | hiver 1914, fiche du film Joyeux Noël (2005), bande-annonce, interview du réalisateur Christian Carion, soutenir l'association Noël14 | Live and let die (vidéo), l'écho musical de Paul McCartney au Live and let live des soldats fraternels des tranchées | animation informatique - Un autre superbe applet Java, celui de Craig Reynolds ] Read More |
| Penser comme Leonardo - 4e partie | Mon 11 Dec 2006 2 comments |
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| Systémique... ta mère - 7e partie | Thu 22 Jun 2006 4 comments |
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Fig. 1 - Maximilian Joachim Sandor L'entropie ? Un classique. Que Max interprète sous l'angle de super-énergies chargées 'moins', se propageant par explosion. Il y a diffusion de quelque chose. (L'autodestruction, nous l'avons vu, gomme toute trace.) La polarité ? Une matrice, une filière super-énergétique. Un modèle 'atomique' (le plus petit possible) de la vie : un archétype, tout en potentiel. Et puisque nous parlons de potentiel, je veux maintenant vous parler de ces potentiels contrariés, ces énergies qui se bloquent : elles sont pénalisées par des arrangements (des structures) pathologiques. Les stuctures collectives sont des organismes quasi biologiques. Ils ont une morphologie [7] et cette structure interagit avec le monde. Pour le meilleur et pour le pire. De sorte qu'entre elles, les structures se stimulent ou se bloquent, par des jeux de synergie [8]. Regardons de près et donnons la parole à l'expert américain en management William Braun. Il y a, selon lui, dix compositions dynamiques (modèles génériques, archétypes) qui entravent la bonne marche des actions visées. Dix scenarii s'actualisent : 1. Limites à la croissance / au succès. L'on doit cet archétype (1972) à Donella Meadows, Dennis Meadows, Jørgen Randers et William Behrens. L'idée ? Nous semons les graines de notre propre destruction [9]. Il y a des limites en tout lieu : l'on peut légitimement douter des cercles vertueux indéfinis (renforcements positifs). Quelque part, en marge du système - ou en prise directe avec lui -, pousse (souvent de notre fait) un contre-système qui limite voire annule les efforts du premier. Cette idée me fait dire qu'une bonne caractérisation de projet doit (théoriquement) tenir compte de tous les tenants, même les plus éloignés. Je m'explique : tous les territoires des parties-prenantes doivent être balisés, pour envisager la survenue d'un contre-phénomène (ou d'un contre-pouvoir) de toutes les directions possibles. Dans un village, l'association désireuse de faire émerger une crèche parentale doit se poser la question de Qui est concerné et impacté par la chose : les enfants, leurs parents, les entreprises des parents, les commerces environnants, l'école, l'équipe municipale, l'opposition, le propriétaire du champ, le notaire, la Dass, l'architecte, ses concurrents, etc. Pré-recquis : envisager l'interrelationnel dynamique de toutes les parties-prenantes (effets de bascule et de seuil, opérateurs bernéens, etc.), 2. Le fardeau (shifting the burden). Cette situation survient quand un processus simple à réaliser - et porteur de gratifications immédiates [10] - aimante (vampirise) l'énergie de tout un groupe qui oeuvrait au départ sur un processus de plus longue haleine. C'est la solution de facilité, où le rapport efforts/résultats immédiats incite à traiter les symptômes (le superficiel, le court terme, le récurrent) plutôt que le fond. Un scénario propre à bien des actions d'intervention en management, déplore William Braun, 3. Baisser la barre / Grignoter (eroding goals). Ce scénario part du constat qu'il y a un problème, un fossé entre d'une part un objectif (toujours chiffré) et d'autre part sa condition de réalisation. Constat amer de l'inadéquation entre ce que l'on voulait et ce qui se passe [11]. Que faire ? La tentation est grande de laisser alors s'exprimer un mouvement de baisse : l'objectif de départ est ajusté, tiré vers le bas. A surveiller : ce que cette baisse cache, en termes d'ambition. A terme, prévient William Braun, cette tendance porte un coup d'arrêt à la performance. La productivité bat de l'aile, 
Fig. 2 - Les systèmes sont des fleuves qui, entre eux, forment des méandres 4. L'escalade (escalation). Ici, deux systèmes sont en compétition et risquent la surchauffe. Sous couvert de protéger et/ou de pérenniser les intérêts de leur organisation, des managers entretiennent une surenchère, une émulation constante, préjudiciable - à terme - aux clients comme aux détenteurs du capital. C'est la compétition à tout va : le clan A contre le clan B, perçu comme une menace. Les risques : division des forces, perte de la cohésion, de l'intérêt commun, du gain synergétique, brouillage de l'image projetée sur l'extérieur, course-poursuite vers un point de rupture, dévalorisation et 'casse' psychologique [12], 5. A chacun selon ses mérites / On ne prête qu'aux riches (success to the successful). C'est la prime au mérite : l'on alloue de nouvelles ressources (et de nouvelles gratifications) à ceux qui réussissent déjà. Les présupposés : les autres vont vouloir la même chose et se surpasser, le cercle vertueux va continuer indéfiniment, tout (succès comme échecs) est fonction de la performance des opérateurs. Nous sommes dans une forme de croyance au progrès, à la volonté et à la linéarité des choses (maîtrise d'une chaîne de cause à effet). C'est sans compter sur la complexité (tissu mouvant) des choses : les rétroactions et autres revirements sont pourtant légion. Sans parler des effets pervers de la rivalité et de la surchauffe (burn-out, démotivation). En outre, la prime au meilleur passe à la trappe les réalités du management situationnel (compétence/motivation de la personne, dans un espace et un temps donnés, sur un processus et une période précis). Le coaching de compétences est quantité négligeable : 'quand on veut, on peut', martelle l'institution (cf. confiance en soi ou encore Mojo d'entreprise), 6. La tragédie des communaux / de la vaine pâture / Dilemme du berger / des prisonniers (tragedy of the commons). Configuration selon laquelle un capital commun (les champs communaux - Garrett Hardin), par exemple la Sécurité sociale ou l'air que l'on respire, est pillé par chaque opérateur. Pourquoi ? Le manager de projets Michel Vaugrante le résume à merveille : je suis un bateau pêcheur, sur la grande mer, qui est à tout le monde et à personne, si je n'en profite pas, l'autre bateau (ou l'autre compagnie) va bien en profiter, donc...!, par ailleurs les autres le font, alors moi aussi, sinon je serais idiot de ne pas faire la même chose. Cette absence de propriété, de responsabilités individuelles, d'arbitrage marqué, légitime et régulateur, menace les ressources. Le risque : affaiblir et tuer le capital de tous [13]. Nous sommes à l'opposé du gagnant-gagnant. Cet archétype, orienté court-terme (et réductionniste, observe Braun), grève la pérennité des ressources, 
Fig. 3 - Les systèmes ont une grammaire (synergétique ou bloquante) bien à eux 7. Le remède pire que le problème (fixes that fail). Le problème traité manifeste, à l'usage, un dysfonctionnement plus préoccupant qu'à l'origine. Il y a comme un cercle vicieux : une poche à problème, indépendante, enfle. Et enfle encore. Dommage : l'accumulation d'effets secondaires, à terme doués d'une vie et d'une énergie propres parasitent l'activité principale et viennent consommer le temps et les ressources habituellement dévolus à la marche collective, 8. Croissance et désengagement (growth and underinvestment). Une demande augmente pendant que l'offre de l'entreprise s'essouffle : les parties-prenantes se loupent. La tentation, c'est de limiter la surface d'échange alors qu'il faut et fournir du cash à l'offre (approche quantitative), et se replonger dans les attentes de la demande (démarche qualitative, ciblage), 9. Adversaires par accident (accidental adversaries). Nous sommes à l'opposé de l'archétype 6 : ici, la pâture est correctement investie, chacune des parties prenant en charge ce que l'autre lui délègue, en vue d'une efficience à plusieurs (efficience = atteinte des objectifs avec des moyens, des ressources telles que le temps et l'argent, réduites au minimum du minimum). Que se passe-t-il, en quoi l'entente cordiale est-elle rompue ? De manière souvent involontaire, l'une des parties réalise quelque chose que l'autre interprète comme étrangère à l'esprit du contrat, explique Braun. Le complexe de trahison entraîne la partie 'lésée' (à tort ou à raison) vers le contentieux, pour cause non pas de lettre mais d'esprit rompu. A l'extrême, cette confiance 'trahie' peut se transformer en croisade. A rapprocher du Cette fois je te tiens, salaud d'Eric Berne. Porte de sortie : renouer avec la vision commune (c'est le moment de ressortir le Guide d'Yves Enrègle), 10. Le principe d'attractivité (attractiveness principle). Braun en cite les racines : l'école du Systems Thinker (avec Michael R. Goodman, partisan d'une grammaire des systèmes comme langage des organisations), mais aussi Art Kleiner et Gene Bellinger. Que dire ? Confrontés à de multiples défis, les managers doivent trancher quel problème (ou typologie de problème) est le plus tentant, en termes d'impact sur l'organisation. C'est la voie de la priorisation : l'idée de risque est là, les petites actions produisent (théoriquement) de petits changements alors que de 'fortes' préconisations peuvent amener de grandes réussites. L'Amdec et sa priorisation des effets permet, à mon sens, de trancher le noeud gordien. Il faut modéliser les conséquences de chaque acte possible, en insistant sur les effets de seuil : faire A peut certes impacter Z mais il faut envisager, en parallèle, que beaucoup de A entraîne - peut-être - une amorce ou un regain de B. D'accord ? Allez, j'y vais. Encore des choses à faire... En résumé, les systèmes vivent et meurent. Ils peuvent en contaminer d'autres, par leur propre destruction, ou - au contraire - s'affaisser sur eux-mêmes. Ils tendent vers quelque chose. Par ailleurs, dix jeux intersystèmes (structures primaires) 'coincent' la bonne marche des organisations. Le dialogue, ici conflictuel, entre systèmes peut 'gripper' les choses. La synergie est certes forte. Le blocage a tout autant de prise : la complexité a sa propre combinatoire. L'histoire, au sein des institutions, parfois bégaie. Et les choses empruntent d'étonnantes figures de style. Discernement de mise, donc, pour tous les opérateurs en complexité. Au plaisir ! __ [1] Encore un blogueur Orgspace. [2] La cybernétique sous l'angle philosophique classique, et très clair, d'Emmanuel Ferraguti. [3] Le mème est un objet théorique. Il serait à la culture ce que le gène est au patrimoine biologique : un vecteur mimétique (qui se répand, se copie, se développe par reproduction voire par imitation), se propageant ainsi de l'un à l'autre - ou de groupe à groupe - en fonction de l'impératif d'évolution (adéquation écologique) du moment. Ou de la période, pour de plus grandes plages. Voir ceci. Bifurquons un peu. Concernant le mimétisme (terme inspirateur de la toute récente mémétique), c'est certainement René Girard qu'il faut consulter. Ses applications en dynamique de groupe (désignation inconsciente du bouc émissaire) sont fécondes : témoin, la figure d'Assurancetourix, le mobilisateur négatif d'Yves Enrègle. [4] Cf. Henri Atlan et son organisation (arrangement) cristalline des choses. L'on sent chez Atlan que cette configuration (quoiqu'optimale, selon moi) est porteuse de mort : elle est figée. [5] En 1850, indique Wikipédia, une troupe traversant au pas cadencé le pont de la Basse-Chaîne, pont suspendu sur la Maine à Angers, provoqua la rupture du pont par résonance et la mort de 226 soldats. Depuis, le réglement militaire interdit de marcher au pas sur un pont. Article sur la résonance. [6] Le taoïsme, bien sûr, est dans cette veine. Il faut lire Léon Wieger et son très accesible Tao Tei King. [7] Cf la Gestalt : physionomie, forme, arrangement contextuel, structure, architecture synergétique. Un bon synonyme : la configuration. [8] Convoquons ici le fougueux Francisco J. Varela (biologiste) : pour un scientifique en prise avec les enjeux actuels, << la stratégie [...] est de construire un système cognitif à partir, non pas de symboles et de règles, mais de constituants simples qui peuvent dynamiquement être reliés les uns aux autres de manière très dense. Ici, chaque constituant fonctionne seulement dans un environnement local de sorte que le système ne peut être actionné par un agent extérieur qui en tournerait [...] la manivelle. Mais grâce à la nature configurationnelle du système, une coopération globale en émerge spontanément lorsque les états de chaque 'neurone' en cause atteignent un stade satisfaisant. Un tel système ne recquiert donc pas d'unité centrale de traitement [ndlr - la fameuse boîte noire] pour contrôler son fonctionnement. Ce transfert de règles locales à la cohérence globale est le coeur de ce qu'il convenait d'appeler l'auto-organisation durant les années de la cybernétique. Aujourd'hui, on préfère parler de propriétés émergentes ou globales, de réseaux dynamiques, ou non linéaires, de systèmes complexes, ou encore même de synergétique. >> [9] Ce 'Non' inclus dans le 'Oui, vas-y' rappelle à bien des égards les injonctions paradoxales (double binds) de l'Ecole de Palo Alto. L'on constate que le fruit facilitateur contient un ver restrictif, morbide, qui 'court-circuite' le mécanisme du départ. Un jeu psychologique ? Oui : une sorte de jeu ramassé sur lui-même, où le germe cohabite d'emblée avec la 'solution'. Lire les incitateurs de même que le travail (mortifère, s'il est mal configuré) de l'Ombre. [10] L'on sait depuis René Arped Spitz que l'homme 'carbure' aux strokes. Cf. motivation et profils humains. [11] Sigmund Freud, l'un des plus éminents cartographes de la frustration (et donc de l'action) humaine, envisageait déjà le fait humain comme une trajectoire poussée par la recherche du plaisir, mais contrariée tout le temps par la réalité (les contingences culturelles, biologiques, légales). Cf. principes de plaisir et de réalité. Du dialogue entre ces deux principes (adaptation permanente, actualisation de compromis, ou symbiose comme le dirait de son côté Carl G. Jung) naissent la pensée et l'action de l'homme. Sur la symbiose, lire cette note de Marie-Louise von Franz. [12] Mettre à profit les jeux d'Eric Berne. Ici de Persécuteur (Battez-vous). Et pour se détendre, prévoir un détour par le P'tit D. [13] C'est là toute la préoccupation des nombreux souscripteurs (et propulseurs) de la licence universelle Creative Commons, à laquelle Absara s'associe. [ Bravo aux Bleus, partis pour les quarts de finale ! | images (c) Ifacollege.com, Photopix.de & Kconnors.com | La synergie ? Ce montage énergétique qui fait, par exemple, que les lettres R, A, U, M et O, correctement arrangées, délivrent toutes ensemble le sens nouveau (impact et portée inédits) du mot AMOUR | une présentation de Max Sandor | Karen Marais (MIT) & Nancy G. Leveson's systems dynamics (pdf) | The Systems Thinker, online glossary | Organizational Learning Lexicon | Francisco J. Varela, une introduction à sa pensée | son fabuleux travail sur la conscience, catégorie philosophique et cognitive (anthropologique, au sens pluridisciplinaire, donc plein) | la cognition pour les nuls | thématique : les archétypes | Les archétypes organisationnels et les scenarii morbides de Jean Cottraux, des passerelles possibles ? | Peut-on caractériser un système de processus de la même manière qu'un profil humain ? ] Read More |