Et c'est reparti. Contexte : une soirée chez des voisins (ambiance personnelle). Et toujours la même question, pour le coup très pro : C'est quoi motiver ?
Je réponds par l'opposé : démotiver, c'est couper l'envie de bien faire, c'est saper l'envie de s'impliquer. C'est démobiliser, par les actes et par les propos (souvent juste par le ton).
Encore et surtout, comme dans la soirée, je dis que démotiver, c'est :
1. Manager seulement par e-mail (ambiguïté et confusion des propos ; interactions figées, délayées dans le temps ; côté charnel et strokes minuscules [*] ; côté impersonnel, protocolaire et bâclé en revanche très fort), c'est le mail-management, froid, technique et... très en vogue,
2. Mobiliser ses collaborateurs tous de la même manière (par exemple de manière exclusivement cérébrale), c'est le management-tous pareils, lointain héritier de la pédagogie-tous pareils, prétendument équitable (en vérité maladroite, rigide et monobloc),
3. Répéter les consignes d'une seule et même manière, quitte à aller dans l'infiniment petit (croyance selon laquelle les détails précisent, vendent et renforcent un propos ; mythe du rabâchage comme moyen de faire adhérer), c'est le management-perroquet ou - pire - le management-je répète pour ceux qui n'ont pas compris,
4. Signaler seulement les erreurs, c'est le management-pas confiance ou management-je t'ai eu, et oublier les progrès, considérés comme normaux donc secondaires,
5. Imposer un coach (par exemple un ami du big boss) aux collaborateurs sentis comme faibles, c'est le management intrusif,
6. Dévaloriser un collaborateur au lieu de lui dire ce qu'il faut améliorer, c'est le management sardonique,
7. Négliger le management et croire que les gens le font très bien tous seuls, c'est peut-être le plus dangereux, qui fait naître une multitude de poches de management parallèles, où des petits chefs font appliquer leurs propres règles, parfois tacites (donc anxiogènes), parfois arbitraires, souvent proches de la jungle (les assertifs croquent les introvertis) - c'est le management-sans management voire management-débrouillez-vous (avec son corolaire pas le temps, sous entendu « pour ça »).
En conséquence de quoi, manager c'est adapter les ordres, les objectifs, les félicitations, les encouragements, les délégations, le ton des échanges.
Manager, c'est mobiliser les individus. C'est connaître ce qui les stimule en propre, pour couler ces aspirations puissantes dans une activité au jour le jour.
[*] Par ordre croissant d'intérêt pour le collaborateur, il y a l'inexistant management fantôme (un manager... absent) ; le faible e-mail du boss ; le très correct coup de fil (déjà un peu plus sensoriel, donc adressé, donc intense, donc mémorisable) ; l'intéressant entretien informel, fût-il entre deux portes au calme ; le valorisant face à face avec regard chaleureux, amicale pression de l'épaule ou de la main. (Avec tact, discernement, respect.)
[ À la suite du grand Ken Blanchard, tout bon manager doit pouvoir dire que manager, ça prend une minute par jour et par personne, soit 40 minutes pour une PME d'autant d'individus : un scoring correct de ses activités permet au boss de dégager du temps pour ça - c'est vital ] Read More
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« Trois trucs »
Une personne qui m'est chère conduit sa voiture. Je suis assis à côté. Concentrée sur la route, les yeux plissés, elle me dit :
- Mmh, vas-y répète : c'est quoi les critères du bon manager ?
- Essentiellement trois trucs. Est-ce que ton manager est 1. moral, exemplaire dans son comportement et impartial avec ses employés ? (Est-ce qu'il joue collectif ?) Ensuite [je compte sur mes doigts], 2. est-ce qu'il te félicite à chaque fois que tu réussis quelque chose ou atteins tes objectifs ? (Soyons fous, est-ce qu'il te dit à quel point il est content de bosser avec toi ?) 3. Pour terminer, est-ce qu'il est capable de discerner chez toi la faute, délibérée donc sanctionnable, de l'erreur, involontaire et que tu peux donc pallier avec un simple entraînement ?
- Attends, me répond la personne. Tu me demandes si mon boss est exemplaire, s'il a le courage (les c...) pour féliciter ce que je réussis. Et puis s'il module la pression qu'il me colle et sait voir en moi ce qui mérite d'être amélioré, poussé, encouragé ?
- C'est ça, réponds-je, les yeux braqués sur la file de voitures.
- Ok. Alors, premier élément, de 0 à 10, 0. Deuxième élément, 0 aussi. Et troisièmement, ben, 0.
- Tu te sens motivée ?
- De 0 à 10 ?
- Par exemple.
- 0. Je reste pour la paie...
- (Soupir.) Il y a là aussi trois trucs, qu'on voit souvent. Beaucoup de managers le deviennent [*] parce qu'ils sont, à la base, de bons vendeurs. Leur hiérarchie les récompense. Ou alors ils sont anciens, ils obtiennent de l'avancement. Ou alors ils sont intrigants et leur hiérarchie promeut un ami, qui - en plus - sait montrer du tempérament (sait jouer des coudes, plutôt).
- Dans le cas de mon boss, je note de 0 à 10, là ?
- Laisse tomber. J'ai une « vague idée ».
- Tu m'étonnes !
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[*] La plupart des entreprises pensent que quelqu'un de bon (ou de capable, ou de déterminé - certains appellent ça motivé), bref qu'il suffit de quelqu'un d'un peu volontaire (ou qui connaît bien les us et coutumes du client ou de la « maison ») pour manager. Ce qui ressort des constats-terrain, c'est que le manager manque de formation : on le bombarde là, comme au combat. Et il vit la pression de sa ligne hiérarchique exactement comme il le faisait avant, comme subordonné. Il la subit. Donc il la répercute. Et en faisant ça, il stresse à haut niveau, donc se rigidifie. Ou, pire, il lâche tout (Débrouillez-vous entre vous - il existe une foule de scénarios de ce type). Revoir les drivers.
[ Il existe plein d'entrées possibles dans la galaxie du management, que ce soit en général ou en particulier. 1. Le leadership (gouvernance, soit autorité et modes de commandement opportuns), 2. la capacité à incarner, expliquer et entraîner le changement (influencer, faire envie, rassurer, garder le cap), 3. la compréhension des rapports de force (séduction, sujétion, coopérations conditionnelles) et enfin 4. le charisme (confiance en soi, complicité, foi aux autres, optimisme). Tout ça brûle de vérité. Mais pour les collaborateurs, le chef c'est avant tout celui qui motive et donne envie de sa bagarrer tous les jours, pour une cause (fût-elle égoïste) | le manager est avant tout un motivateur ]
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Mettre en mouvement, et bien savoir le faire. C'est, peu ou prou, l'étymologie de motiver. Un article-racine sur les qualités du manager existe. Je veux ici vous répéter ma conviction, mon expérience, que le manager est un motivateur. Un motivateur avant tout. Savoir répartir le travail et offrir une vision (économique, technique, humaine, morale), c'est le privilège des organisateurs et des guides. Et c'est déterminant. Ok. Savoir motiver, c'est encore plus central : c'est le propre de tout chef. Nous sommes là dans une fonction organique de l'entreprise. Et de toute équipe en général. Et de tout projet en particulier : une préparation permanente, un investissement massif du monde et du terrain. Donc de la vie.
M'est avis qu'il faut regarder plusieurs choses. On y va ? Il y a d'abord les notions d'hygiène et de valeur. Valeur gorgée de puissante subjectivité, si mobilisatrice, saturée donc de valence (cf. Victor Vroom). Il y a aussi ce que que j'appelle les langues, il faut parler la langue intello-émotionnelle de l'autre : le style mental, avec ses préférences et sa façon d'envisager le monde. Sinon, l'interlocuteur stresse et perd pied (entamant une sorte de mouvement double : à la fois descente, perte des moyens, et montée inconsciente « dans les tours », dans le besoin d'obtenir coûte que coûte les garanties d'être compris, accepté, validé, reconnu, quite pour cela à tout saboter). L'autre perd potentiellement pied, or il faut le conserver avec soi, dans la relation [*]. Garantir la relation, c'est garantir qu'un robinet assure le passage de l'eau pour que, plus loin, jaillisse comme il faut l'arrosage. Il y a, pour terminer, les strokes. Ces marques d'estime, ces signaux, globalement cadreurs (rassurants) ou encourageants (valorisants), sont le carburant-roi de la relation motivante.
Car la motivation, c'est une relation : entreprise, partenaires extérieurs, managers, subordonnés s'y convient tous les jours. Pour l'heure, je vous propose de faire connaissance avec Thomas. C'est parti.
Thomas émet des appels le soir dans un centre d'appels, un lieu avec des téléphones, du brouhaha, des ordinateurs, des managers qui quadrillent tout ou presque. Thomas appelle des prospects ou des clients : il est ce qu'on appelle un téléacteur.
1/3. Thomas a des besoins, globalement ceux de tout le monde. Et il a des attentes, plus personnelles : il en connaît certaines, il ignore les autres (elles font partie de lui, tapies). De là à ce qu'il les exprime à Sophie, sa responsable, il y a - vous vous en doutez - tout un monde, que Thomas et Sophie ont tendance à voir comme une barrière intime, comme un tabou, comme un sanctuaire inviolable et inviolé. C'est dommage : pénétrer là-dedans, avec gentillesse et mutuel respect, ça génère des choses. Ça dévoile des leviers. Allons voir ça.
Les besoins, composantes de base ? C'est à Sophie de les relever. Oh, ils sont classiques : Thomas a besoin d'argent, de nourriture et de boisson, de lieu d'évacuation des déchets, de sexe (dans un cadre pro, c'est converti en séduction, en acceptation, en camaraderie, parfois en respect voire en affection et partage de choses communes). Voilà ses besoins de base. Auxquels il faut ajouter ce que le grand Eric Berne qualifie de retrait. C'est une dose variable de besoin de calme, de repos, de retour à soi. Pour se réinvestir soi. Pour se retrouver. Un autre besoin ? Celui de sécurité physique (l'argent - financièrement et symboliquement - comble ça, et aussi les dispositions qui protègent le corps : siège correct, écrans respectueux de la rétine, prises électriques isolées). Les besoins, ce que Frederik Herzberg nomme facteurs d'hygiène, sont - vous le saisissez - des choses nécessaires (ce sont des bases). Nécessaires peut-être, mais insuffisantes. Pourquoi ? Parce qu'il y a des motifs de motivation beaucoup plus personnels que ça. Beaucoup plus engageants. Ils viennent en plus. L'hygiène est indispensable, indispensable dans son ensemble (sans ces fondements, le reste s'écroule). Elle est - encore et surtout - un marchepied vers la valeur, vers les attentes.
Les attentes sont évidemment plus fines. Plus personnelles. Elles font penser à ce que sondent les instituts de marketing commercial ou politique. Et vous, que pensez-vous de tel café ? Qu'est-ce qui vous enthousiasme dans l'actualité ? Le relevé de ces items (des unités de choix, de goût, des traits spécifiques) forme un portrait. Une telle démarche relève de l'enquête. Et Sophie le sait : c'est pour ça qu'elle s'efforce de passer avec Thomas au minimum une minute par jour, de manière proche (cf. Le Manager minute de Kenneth Blanchard). Avec son équipe de 25 téléacteurs, elle sait - en dépit de sa grosse masse de travail - qu'au moins 25 minutes sont nécessaires à l'évaluation des facteurs de valeur de Thomas, de Rémi, de Fadela, de William, etc. Au jour le jour. Mais comment s'y prendre, concrètement ? Mode consultation : un tiers vient sonder, sous secret professionnel, les téléacteurs et dresse un portrait anonyme de chaque opérateur. Le coût : 1 000 € par jour. Avantages : c'est efficace, neutre et complet. Autre approche : l'enquête informelle, la discussion, la rencontre, que prône Sophie. Avantage : le coût, harmonisé sur l'année. Inconvénient : le syndrome du cordonnier. L'artisan (ou artiste) motivateur peut involontairement tordre, voire influencer, les résultats. Ses chaussures sont parfois mal taillées.
Pour autant, Sophie est attentive et calme. Quand elle discute avec Thomas à la machine à café (c'est leur rituel), elle entend ce qu'il lui dit. Et, de l'avis de beaucoup, elle sait lire entre les lignes. Elle comprend les climats, les motifs de joie, les coups de blues de Thomas. Rien que ça, déjà, c'est une mine d'or.
Au bout de maintenant 10 mois, Sophie est capable de vous dire à quoi Thomas fonctionne. Ce qui, en dehors de la recherche légitime d'argent, pousse le téléacteur à venir travailler à son poste. Ou, par contraste, ce qui le rebute (c'est la même chose, en négatif). Sophie intègre très bien la notion de valence : tout travail comporte une valeur (ou une décote) subjective. Le plaisir, car il y en a parfois, et même souvent si on y prête attention, bref ce plaisir prend chez Thomas une forme particulière. Et c'est précieux.
Affaire à suivre...
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[*] La relation ? L'excellent Ray Birdwhistell dirait un moment dans un ordre théorique donné. Pour ça, relire un bout sur les systèmes.
Exceptionnellement, cette contribution est sous (c) - Merci
L'homo œconomicus, en économie classique, est une métaphore : il est théorique. Vous trouvez ce comportement rationnellement égocentrique (et assumé comme tel) uniquement dans les modèles qui ont trait aux rapports de force [1] et aux interactions entre une offre et une demande établies (voir coopération conditionnelle). Pourquoi cet homo est-il abstrait ? Parce que son existence concrète est rarissime : l'on sait grâce à la psychologie que les stratégies mentales, par exemple pour atteindre un état de satisfaction [2], sont beaucoup plus subtiles et beaucoup plus inconscientes (plus chaudes) qu'un froid calcul formulable à haute voix. Le fameux « Là, j'estime rationnellement que c'est mieux pour moi, le rapport résultats sur efforts engagés m'est favorable », eh bien ce trajet-là, il relève de la pure sphère théorique. L'humain est beaucoup plus intuitif et complexe (interactif à l'intérieur de lui-même) que ça. De plus, et vous le savez, ce qui préside dans le cerveau, c'est la logique floue.
Alors que dire ? Déterminer pour soi une zone de confort (qui délivre une satisfaction tranquille), c'est du live et c'est un processus intuitif. Pour toutes les raisons que je vous ai indiquées. L'intuition ? Un ici-et-maintenant, une exploitation quasi instantanée du potentiel de tous les réseaux (particulièrement dans l'hémisphère droit, cette fabrique à images [3], ce creuset non-verbal) que nous avons dans la tête. C'est le fameux « Je trouve et ensuite je cherche » [4], c'est l'esprit de finesse pascalien.
All right?
Parlons de cette zone de confort. Nous l'avons vu, c'est l'intuition (appréciation et saisissements intérieurs) qui la détermine. Cette zone, c'est celle dans laquelle bon nombre d'employés s'installent [5], intellectuellement et émotionnellement. Autant dire motivationnellement (mise en mouvement naturelle, par répulsion ou par recherche de quelque chose). La zone de confort est bien une catégorie motivationnelle, qui touche ce qu'on cherche à faire et donc l'énergie qu'on met dans l'action A ou B, selon qu'elles sont plus ou moins implicantes, plus ou moins proches de l'optimum personnel de satisfaction [6].
En outre, la zone de confort est une zone-tampon, où l'on fait escale. En installation plus ou moins durable. Ici, tout est facile, c'est le compromis. On regarde ?
Antoine est un commercial à qui son manager demande de vendre 100 imprimantes professionnelles tous les 20 jours ouvrés. Par tranche de 10 imprimantes supplémentaires, il touche 5 % en plus. Mais l'effort pour générer 110 % de l'objectif lui « coûte » en moyenne 4 heures complémentaires par semaine. La perception de ce complément de travail, il la subit comme négative : c'est souvent le vendredi soir qu'il doit « cravacher » davantage. Exit le dîner coquin avec sa fiancée Béatrice. En termes de valence (de valeur subjective - cf. Victor Vroom), ces 5 % de salaire supplémentaire pèsent moins que les beaux yeux de Béa. Pour être précis : 5 % de bonus salarial (et surtout de travail) pèsent pour lui 2/10. Alors qu'un sourire de Béa obtient 9/10.
Sa zone de confort se situe à 100 % d'objectifs, au delà, l'insatisfaction amoureuse (éminemment subjective) guette. Et ce levier prévaut dans la vie d'Antoine.
Creusons un peu le cas. Il y a certes ce qu'Antoine apprécie dans la vie. Il y a aussi l'instrumentalité de ce qu'on lui accorde (Vroom, op. cit.). En l'espèce, c'est la confiance qu'a Antoine en Cécile, la responsable des paies. Celle-ci oublie une fois sur deux de lui payer ses primes (à cause d'un logiciel technologiquement dépassé) : il doit toujours aller perdre quarante minutes devant son bureau, pour réclamer ce que l'entreprise lui doit. Et ça le fatigue. Et ça l'humilie, il a l'impression d'avoir quatorze ans. Son entreprise, il la voit - à cause de Cécile - comme un tiroir-caisse sans cœur. Il a déjà signalé le problème pendant plusieurs mois : il ronge son frein, ça le démotive.
Instrumentalité de la récompense = 0,5/10. Crédibilité dans le rouge. Ethique en berne.
Travailler en plus, et surtout le vendredi, lui procure du stress. D'abord, la valence de la récompense la rend bien maigre (À quoi bon se péter ?). Ensuite, la boîte tient sa parole une fois sur deux. Au lieu d'une belle carotte, voilà ce que gagne le lapin :
Fig. 1 - Et là, la carotte, tu la sens... sur tes doigts ?
Image (c) RATP
Aller à la hausse coûte à Antoine du stress (de surcroît mal récompensé, à ses yeux - cf. valence), et en plus il risque une belle déception (instrumentalité proche de zéro). Résultat : il se maintient à « seulement » 100 % des objectifs (aller en dessous lui coûterait la tranquilité qu'il a avec Didier, son responsable commercial).
Aller plus haut ? Non merci. Descendre ? C'est dangereux. Antoine se vérouille en zone de confort : c'est là que son instinct lui montre qu'il est le mieux. Il s'installe dans sa zone-tampon, qui lui apporte une satisfaction raisonnable, un univers de performance qu'il maîtrise à fond (énergie, capacités, délais d'obtention : 10/10 - cf. expectation).
Même un excellent consultant en motivation peinera à l'en déloger : sûrement devra-t-il, en plus de l'analyse de ce qui fait avancer Antoine (ses leviers propres, à forte valence), signaler le problème du logiciel de Cécile et - peut-être - du montant ou de la nature des primes.
La zone de confort est un système à désamorcer, avec l'engagement de tous, y compris - et surtout - celui de la direction.
Pour défaire le nœud, il faut envisager plusieurs angles à la fois. Avec précaution : le bas de l'iceberg (au départ invisible) peut surprendre une entreprise, et lui faire peur. Les racines plus longues que prévues sont des causes fréquentes d'effroi. Creuser peut annoncer du travail... pour l'entreprise.
Hardi les gars.
Be seeing you.
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[1] L'étude de ces rapports de force, avec tous les passages de seuil (caps chiffrés), est le propre de l'économie. En ça, la science économique se comporte intellectuellement comme la physique ou la mécanique, la systémique en plus (montées en charge, virements, interactions et synergies permanentes).
[2] Satisfaire, c'est résoudre une tension. En cela, la résolution des problèmes de l'entreprise (différence entre un souhait et le résultat mesuré de ses applications) est une démarche de satisfaction.
[3] Voir, côté Gilbert Durand, cette somme spectaculaire et passionnante (1963) sur l'imaginaire : Les Structures anthropologiques de l'imaginaire. Voir aussi tous les travaux d'Antonio Damasio sur le mélange et la circulation entre hémisphères, entre idées et sentiments, au sens classique. L'imaginaire est une fabrique permanente d'images, une fonction organique du cerveau, qui coiffe, nourrit, relaie, renforce et baigne tout autre processus, aussi intellectuel soit-il. L'on rejoint évidemment la combinaison (voire la mariage, quand tout est vécu dans l'acceptation et la stimulation réciproques) d'Animus et Anima : nous entrons là dans l'héritage de Carl Jung, héritage entre autres porté par l'excellent Georges Romey.
[4] L'intuition, c'est quand les choses font sens, font une impression soudaine, en utilisant l'autoroute d'un instinct bestial et/ou lumineux (d'un naturel). L'intuition est une efficience particulière, un rapport direct à la donne du monde (contexte, problèmes, solutions). Quand je suis intuitif, je suis disponible : je suis là. Tout s'ouvre, en particulier mes potentialités latentes.
[5] L'expérience montre que le phénomène touche certainement 60 à 80 % d'employés.
[6] La force de maintien (homéostasie) recherche la satisfaction, souvent de courte durée (cf. instinct de conservation), dégradation entropique oblige. Alors que la poussée d'évolution (revoir Romey) recherche de plus hauts degrés de réalisation (changements de degré 2, hypercomplexité morinienne, symbioses à haut potentiel), processus nécessairement plus ardus car transformatoires. Et mâtinés, j'ajoute, de cette ambiance d'éternité (d'éternel présent, d'éternel rapport aux choses, de goût pour l'harmonieuse félicité) qui baigne le cerveau.
[ Un manager maladroit, c'est quelqu'un qui vérouille ses collègues dans leur zone de confort : l'entreprise a peur de progresser | je connais trois commerciaux de trois entreprises différentes qui font juste leurs objectifs, et c'est tout | les grandes théories de la motivation, un exposé du Toulousain Patrice Roussel (pdf) | oublier de féliciter (y compris pour les petites choses) et réprimander systématiquement (y compris pour la moindre erreur) : une belle façon de démotiver, d'encourager la zone de confort (ou de repli) généralisé - ceux qui s'en sortent alors sont les plus perfides (cf. leadersspontanés), les autres partent en arrêt-maladie ou démissionnent ]
Comment situer un individu dans la courbe motivationnelle qui est la sienne ? et comment l'animer ? Quels signes de considération lui adresser pour entretenir ou développer son feu ?
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La question me tarabuste, en processus sous-jacent, en composante sourde, depuis des années. Et là, dans ma tête, elle éclate (pour un tout autre sujet) : elle se révèle en même temps que sa réponse. Ou plutôt c'est la réponse qui me vient comme ça, accolée à ce qui l'a générée en amont, travaillée au corps pendant longtemps : réponse et question me viennent simultanément, comme les deux faces d'une même pièce. (Il s'agit, je le comprends, d'un système [1].)
Alors je vous livre ça. Comment se fait-il que la motivation repose autant sur les renforcements positifs, le meilleur exemple étant celui des strokes à haut potentiel du Manager-minute, je veux parler des félicitations-minute [2] ? Comment se fait-il que les félicitations mettent autant (ou aussi durablement) l'autre en mouvement (motivation) ?
Réponse : féliciter revient à révéler la foi qu'on a en quelqu'un [3]. Ce quelqu'un a une place dans le monde [4], sa réussite et lui-même sont désirés. Le féliciter c'est le conforter dans la vision bienveillante qu'on a de lui. C'est comme dire : Tu manifestes ce que tu as de meilleur et qui dormait en germe, je le savais.
Cette foi en l'autre (confiance fidèle, même racine), c'est une donnée d'amour.
C'est du moins comme ça que le cerveau de votre interlocuteur l'interprète. La félicitation est un encouragement. On encourage toujours celui en qui on a confiance, celui qui est prometteur et déjà sur la voie : l'encourager c'est simplement l'aider à accomplir son destin personnel. C'est aider un destin que l'on sait - par les yeux de la bienveillance (ou en cas de talent manifeste) - éminemment positif.
Un chef qui félicite envoie des signaux positifs, indispensables à la croissance et à la prise progressive d'autonomie.
Chaque félicitation sincère [5], et même rapide, est un boost absolu. Un fortifiant naturel.
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[3] Cf. Caïn et cette incroyable dynamique de la considération. Mais il y a une nuance : la foi se situe a priori (c'est un pari, comme tel un risque). La considération ? Elle vient tout de suite après ; elle se renforce, en outre, au gré des signes encourageants. La foi participe seulement... de la foi. Quels que soient les signes. C'est un amour inconditionnel, parfaitement compatible (heureusement) avec le discernement. Pour autant, c'est un engagement, que la route monte ou descende, que la Fortune manifeste ou non ses humeurs (relire les stoïciens ou les chrétiens de l'Église primitive).
[5] Pour Confucius, être sincère est la seule condition de l'offre à autrui - regardez.
[ Relire Kenneth Blanchard | féliciter, c'est dire Je crois en toi et aussi Je t'ai toujours cru capable, si je prends le temps de te le faire remarquer, et m'arrête là-dessus, c'est que tu en vaux intrinsèquement la peine, je le sais | féliciter, c'est investir en l'autre | l'Autre, si bien approché par Emmanuel Lévinas (éthique du visage) ]
« Le monde appartient à ceux qui se lèvent tôt »
(précepte ô combien pratiqué par mon ancien beau-père -
quand j'étais petit, lui et moi jouions aux échecs le matin)
Exceptionnellement, ce billet est (c) - Merci
Intéressant. Les techniques ? Moui, des classiques. Ce sont surtout les témoignages qui éclairent et frappent : je vous invite à consulter le Management n°148 de décembre 2007. Il traite de la gestion du temps.
Il y a l'étonnant vécu de l'historien Max Gallo (3 ou 4 sorties de livres par an, voyez la puissance de travail). Le récent académicien opte pour une vie monacale, faite de discipline et de hauts niveaux de production (besogne intense) : coucher vers 22 h, lever entre 3 et 4 h du matin. Résultat ? Une nuit de 6 h, une sieste courte pour récupérer la fraîcheur nerveuse et encore et surtout ce que j'appelle de gros tunnels (par exemple blocs de 4 ou 5 h), essentiellement le matin. Le tunnel, c'est le must de la production personnelle. Saluée par le grand David Allen (cf. GTD), la grande plage de temps continue est - je le répète - l'idéal du travail : vous êtes tranquille et concentré, c'est rare et précieux. Chaque effort se coulant dans un ensemble, tout conduit à son corrolaire, vous êtes « dedans ».
Concentration zen, feeling de maîtrise, impression - justifiée - d'avoir du temps à soi (tellement rassurant pour les Travaillomanes de la galaxie PCM).
Une tâche vigoureuse, menée d'un bloc (enfants encore au lit, téléphones coupés, sentiment de possession de la journée), bref tout ça procure une pénétration intellectuelle absolument unique. Le top absolu étant d'inclure le pic 9 h 30-10 h, chronobiologiquement porteur (performance nerveuse).
Depuis deux jours, j'ai considérablement avancé mon réveil. Je me couche entre 21 h et 22 h, ainsi ai-je mon tunnel du matin, à compter de 5 h. J'ai l'impression de dédoubler ma journée de travail, c'est mécanique. Un grand tunnel par jour, c'est la garantie de tout boucler. Une fois les cailloux posés, je recommande 4 ou 5 tunnels par semaine.
L'après-midi ? La journée me sert ensuite à me former, à relancer, à engranger d'autres projets. L'urgent-important, c'est le matin (ou alors l'important à forte composante de concentration), à la suite de quoi je fais l'important structurateur (à faire, méthodes, modèles, relations). Tout est là-dedans.
Autre élément : le 80 % de Flemming Funch. Je termine tout dès que c'est bon aux trois quarts. Bon, et pas parfait. Ce qui est parfait apporte peu : tout au plus les félicitations des experts (ou la très coûteuse volupté perfectionniste). Alors, ce qui est bon ? C'est ce qui satisfait les autres (majoritaires, en demande, en prise directe avec votre sujet), c'est ce qui satisfait également soi, et la montre. Sitôt terminée, la tâche en amène une autre. Apprendre à terminer, apprendre à enchaîner, apprendre à jouir de ce qui est accompli et non maîtrisé.
Un sport.
D'ailleurs, je vous aide pour ça : uniquement sur cette question du temps, j'ai en ce moment un coaché (planning pluriannuel, point hebdo ciblé, encouragements personnalisés). Aidez-moi vous aussi en retour, si vous le souhaitez (c'est avec plaisir). Les condoléances et marques d'estime de tous ces jours-ci sont des délicatesses que j'ai appréciées. Les strokes sont un fin caviar.
L'homme est un tout pour l'homme - Au plaisir !
[ GTD, modèle opérant | le Travaillomane, peut-être le plus bernéen des profils de Kahler | les cailloux, un modèle de Steve Covey | vouloir achever, c'est un appétit de l'Animus | je m'en souviens, pour mon grand-père, la sieste était une arme pour maintenir son incroyable puissance d'implication | on dit que Napoléon dormait 4 heures par nuit | un tunnel, c'est un réservoir à productivité : beaucoup de travail en seulement quelques heures solidaires et pleines | motiver - surtout en coaching de productivité, c'est amorcer, personnaliser, ajuster, renouveler, assurer les renforcements positifs (cf., pour le management, Kenneth Blanchard et son Manager-minute) - les renforcements positifs sont des architectures émotionnelles internes (des bétonnages) qui rendent confiant donc petit à petit adulte, impliqué, autonome | finir son travail et/ou utiliser plus ou moins d'énergie pour ça est un renforcement positif, que l'on soit intra ou extramotivé (appuis motivationnels en soi ou auprès de l'environnement, essentiellement humain) ] Read More
Jour pour jour, il y a trois ans, vous et moi parlions de Sun Tzu et je vous indiquais une façon de consulter gratuitement ce génie tactique [1].
C'est une longue discussion avec Charles qui m'amène aujourd'hui à vous parler de guerre. Mais quelles étaient et quelles sont donc les qualités des meneurs de troupes pour que leurs collègues les suivent où ça crépite ? sur le front, vous imaginez ?
C'est évidemment contraire aux pulsions de vie (conservation) les plus élémentaires.
Il faut alors, de mon point de vue, des généraux :
1. exemplaires (Napoléon partageait la condition de ses grognards - cf. certaines entreprises où le dirigeant gagne seulement 8 fois la paye d'un ouvrier),
2. braves et entrainants (un légionnaire m'expliquait que son grade le forçait à partir directement au feu... en premier - c'est le sens même de l'engagement, de l'exigence),
3. reconnaissants des mérites (Alexandre le Grand gradait toute personne vaillante, quelle que soit son origine sociale - c'est le contraire du racisme, de la complaisance ou du piston),
4. pédagogues et clairs (un soldat qui sait pourquoi il se bat et l'étape qu'il y a juste après décuple ainsi sa résistance et ses forces),
5. prévoyants et souples (équilibrés), à l'écoute du projet et à l'écoute du terrain (un axe de pénétration, c'est bien, un plan B ou C, selon la circonstance, c'est vital, faire preuve d'instinct et d'audace éclairée c'est encore mieux),
6. dotés d'une vision politique, d'un « Comment je vois les choses sitôt la paix acquise » (en ça, les communistes de Stalingrad sont à copier).
Be seeing you.
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[1] N'a d'équivalent, versant politique (stratégique), qu'en Machiavel (1469-1527). D'ailleurs, la stratégie c'est pourquoi (au nom de quoi) et comment conquérir, administrer et conserver le pouvoir en général, compte tenu des rapports de force en jeu. La stratégie correspond en outre à une vision. Tandis que la tactique c'est comment gagner les batailles, jour après jour, en fonction des victoires et des retournements de situation (reporting et adaptabilité de rigueur).
[2] Notre propos portait sur la typologie (excessivement féconde) des mavericks, électrons libres et précurseurs de tout poil. Le concept est plus qu'en vogue aux États-Unis. Surtout dans le milieu chrétien (entreprises, églises, amicales), fabrique à management - encore et toujours.
[ Théma consultant ] Management et organisation, kesako ?
Charles et Hervé sont des amis : je les remercie du témoignage ci-après, qui me touche. J'ajoute être fier de les aider, l'intensité de ce qu'ils vivent est unique et ce qu'ils font pour le quartier de Beauregard vaut de l'or. Pour tous.
Merci, encore et surtout, d'avoir présenté le côté pragmatique de ce que peut être une mission, par exemple orientée time management et motivation :
[ Extrait du Journal des entreprises, septembre 2007 ]
[ << Le regard des autres, selon Anna Freud | Le regard sur soi - 3e partie ] Confiance en soi - 4e partie [ Le courage est une liberté face à l'autocritique - 5e partie >> ]
Regard, signe de Caïn et racines de la motivation profonde
Consideration, ça c'est le terme anglais. Un excellent terme : englobant, évocateur, précis. Prenons son sens, qui a peu ou prou les mêmes attributions en français. La considération, c'est central : considérer quelqu'un c'est poser un regard sur lui. C'est montrer qu'il existe. A lui, aux autres, à moi (trois dimensions).
Pour rappel, le management de la motivation met en mouvement des parties-prenantes, des travailleurs. Comment ? En activant les ressorts qu'ils ont en eux (ce qui les rend humains et en même temps uniques) et en fournissant quotidiennement la clarté des visées et aussi le bonne ambiance collective de sécurité et d'émulation (aller loin, aller ensemble, dépasser les blocages naturels, tranquillement). Fournir les moyens intellectuels et socioémotionnels de la réussite.
Le management de la motivation est un management de la considération. Considérer, c'est stroker (marquer l'autre d'un signe), c'est montrer une attention [1], c'est démontrer, c'est donc prouver qu'il existe. Si donc j'existe, je peux me projeter dans le temps, estime le collaborateur. Il y a une place (une chaise) pour moi, je peux me mettre en mouvement, je peux agir (ici, exister, me mettre en dehors de moi) : je peux travailler, produire un fruit.
Je peux travailler si l'on me considère. Je peux travailler si l'on me regarde, je peux travailler si l'on me dit ce qu'il faut faire. Un bon manager respecte mon expertise dès que j'en ai une, me laisse de l'espace quand j'en ai besoin, m'aide quand je le demande. Je peux travailler quand quelqu'un de bienveillant me rappelle ce qu'il faut éviter, à temps, et me félicite à chaque fois que je réussis quelque chose. Même des choses petites. Il me stroke (système de signalement et d'ancrage) de bonnes choses.
Considérer quelqu'un, c'est lui fournir un ou plusieurs éléments de tout ça, en fonction de sa mâturité. Pour ça, Kenneth Blanchard a mille fois raison. D'une part pour le primat qu'il accorde [2] au contact individualisé (réprimandes-minutes, félicitations-minutes). D'autre part pour le régime communicationnel (intellectuel et émotionnel) qu'il différencie selon les besoins du travailleur en marche, du travailleur qui gagne en mâturité. A chaque personne [3], un régime différent. Pour seulement une minute par jour et par personne, rappelle le gourou du management. Investir dans l'humain, voilà la plus utile des façons de gagner le défi de la rentabilité durable.
Blanchard est puissant. Le regard du manager (du motivateur) est un regard de discernement. C'est aussi un regard d'encouragement : vous êtes capable du mieux, je vous le montre en reconnaissant vos réussites successives. Le regard du manager suscite un beau regard intérieur : un regard de tranquille lucidité, un regard de capacité, un regard d'amour propre, de sain respect de soi (par opposition au harassant perfectionnisme).
Je termine sur le magnifique travail de Jean-Marc Dupeux, aumônier général des prisons (bulletin audio) et fournisseur de regards bienveillants. Même un détenu (frappé, à tort ou à raison, d'ostracisme) peut changer son regard sur lui-même. Et donner ensuite le meilleur de lui-même.
Un bel espoir pour les équipes humaines.
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[1] Un tel signe est une protection. Cf. le signe de Caïn. Selon la Bible, Dieu protège et apaise, par opposition à l'accusation permanente, qui frappe, sape et détruit. Voir ceci. (Mmh, l'article de Wikipedia est bourré d'erreurs.)
[2] L'on sait, grâce à Michel Crozier, combien le manager français rechigne à rencontrer ses sbires.
[3] En outre, le consultant Bruno Dusollier explique à merveille quelle langue parler au profil psychologique que vous avez en face de vous.
[ Le regard est un discernement (A qui vais-je donner quoi ?), le regard sur l'autre est de toute façon un signe de reconnaissance, ce type de regard (s'il est bienveillant) amorce chez lui un amour propre tout à fait salutaire au travail, à nouveau le discernement fera de belles choses : la boucle est bouclée | communication - ce qui fait changer une personne | le psychothérapeute Georges Romey estime que la présence d'un regard parental (vrai ou supposé) chez l'enfant détermine une partie de sa future capacité à réussir (viser quelque chose de conforme à ses envies et puis l'atteindre) | le regard est un faisceau de vecteurs, qui bâtit un relief singulier : le regard parental, le regard ainsi construit chez l'enfant, les actualisations que font sur cette matière, dans ce système, le regard (supposé ou réel) des autres | l'oeil et la bague | symboles ] Read More
[ << Motivation, Prometeu negro - 5e partie ] Motiver, amorce de synthèse - 6e partie [ L'ampoule, un objet de motivation - 7e partie >> ]
Exceptionnellement, ce billet est soumis aux dispositions du copyright - Merci.
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LA CARTE ET LA BOUSSOLE. - Où l'on aborde en quoi management et stratégie sont comme les deux doigts de la main. - Où l'on envisage enfin en quoi l'art de modéliser en permanence tous les impacts humains, la véritable éthique, est un levier stratégique et managérial surpuissant - Où l'on comprend qu'il y a une micromotivation (individuelle) et une macromotivation (facteurs généraux favorables).
Ah, la carte. Pour s'orienter dans un paysage compact, il faut une carte. Oui. Et dans un tissu de velours, vous savez, cette matière lourde où tout est lié ? où chaque maille a un impact sur l'autre, où la moindre tache de café se répand dans l'ensemble, où le moindre accroc défait l'habit ? Dans le complexus (tissu en latin), il faut une carte aussi. Dès que les choses, et a fortiori les gens, sont interreliés (c'est-à-dire dans toute entreprise), il faut... une carte. La carte, la carte, la carte. La carte et la boussole : reprenons. S'orienter avec des hommes, c'est l'objet du management, ok. La carte, c'est le paysage dynamique, l'état des lieux (configuration en temps réel) du milieu dans lequel vous avancez avec vos troupes. Et la boussole, ce sont les directions que vous projetez de prendre. Cartographions, pour commencer. Puis nous dessinerons ensemble les aiguilles de la boussole. On y va ?
1. Carte stratégique et carte éthique
1.1 Parlons de la matrice SWOT, qui liste les strenghts [1], weaknesses, opportunities, threats d'une situation, d'une rencontre entre vos troupes et les aspérités d'un terrain d'exercice. Notre carte stratégique, c'est cette matrice. Et la stratégie, c'est quoi ? C'est l'étude des rapports de force entre d'un côté vous-même et vos produits [2], qui - aux yeux de l'extérieur - formez un seul front, un amalgame plus ou moins cohérent, et d'autre part vos clients et puis vos concurrents présents ou à venir. Regardons-y de près. Toute véritable entreprise examine comment elle peut faire pour que le cient soit obligé de rester chez elle, comprenez en quoi ce sera plus cher ou plus pénible pour lui de passer à la concurrence. C'est un fait : on appelle cela vérouiller [3] ses clients. De plus, toute véritable entreprise vérifie comment court-circuiter (passer outre, en s'adressant directement au client) les poids lourds concurrents, comment éventuellement s'attirer leurs forces [4] et comment leur miner le terrain [5]. Tout cela vaut de l'or. La stratégie, c'est la guerre. La tactique ? C'est l'analyse en temps réel des résultats de la bataille (qualité réalisée sitôt que le client réceptionne le produit, qualité perçue quand il le consomme et constate s'il est - ou non - adéquat, certes à son envie de fiabilité, mais surtout à chacune de ses attentes, y compris les plus fantaisistes [6]). Reprenons. Stratégie = anticipation des rapports de force, côté clients, côté concurrents. Tactique = bilan en continu des résultats + décisions d'ajuster mieux encore votre offre aux attentes des clients [7]. Les ajustements se font sur les activités (et les stocks) en cours de route et aussi sur les choses à la racine, de manière préventive, pour les productions prochaines, à peine engagées "dans le tuyau" (produits finis, actions commerciales, campagnes publicitaires, service-clients, etc.). Tactique d'une part. Stratégie d'autre part, revenons-y. La carte stratégique, c'est la matrice SWOT. Pour motiver vos troupes, vous devez savoir quelles sont leurs forces et ce qui les attend dans le paysage. Le paysage ? Dans la matrice, c'est la partie OT qui vous le brosse. Je vous livre ici un travail que j'ai fait pour Patrick [8], responsable méthodes en 2004 à Airbus. La matrice SWOT de l'avionneur avait alors besoin d'un lifting. Penchons-nous dessus, c'est juste après ça :
Fig. 2 - (Presque) monsieur Anderson
(Héhéhé.) Bon. Pour toute entreprise, l'OT de la matrice balaie - pour l'actuel (A), le court-moyen terme (CMT) et le long terme (LT) - ce qui suit : 1. tendances économiques (pouvoir d'achat, survenue d'une concurrence étrangère, exposition d'une population au chômage), 2. évolution technologique (avancées prévisibles, impact sur la productivité des concurrents, génération ou reconfiguration de marchés ou de niches), 3. réglementation, cadre législatif, normes (lourdeurs à venir, impact sur l'organisation, impact sur le moral des troupes), 4. culture, mentalités, moeurs, habitudes de travail, de vie, de consommation (toutes les avancées, toutes les contraintes liées à l'actualisation de pratiques et de valeurs - ex. : les 35 heures), 5. portage socio-journalistique (ce que la presse encartée, ce que les meneurs d'opinion et ce que la rumeur informelle - ex. : les blogs - peuvent générer quant au devenir de la structure et au climat humain qui la baigne, dehors et dedans).
Le SW a-t-il un sens ? Bien sûr. Il reprend la notion de performance et de rapport de force. 1. Est-ce que la qualité motivationnelle prévaut (présentéïsme pour A, CMT & LT, pourcentage de succès individuel et collectif quant aux objectifs, confort socio-émotionnel des employés entre eux, des employés quant à l'échelon supérieur, respect des valeurs individuelles, force d'attirance et de cohésion du collectif, pragmatisme et implication du panel de personnes convoquées pour les résolutions collectives de problèmes, concorde avec les syndicats) ? 2. Est-ce que l'entreprise vérouille ses clients (voir plus haut) ? 3. Est-ce que l'entreprise vérouille (ou fiabilise) ses fournisseurs ? 4. Est-ce que l'entreprise sait construire un "passage obligé" (cf. clavicule), qui mine à l'avance le moral des candidats à la concurrence ? 5. Est-ce que l'image de marque est bonne ? 6. Est-ce que la niche que l'entreprise vise est suffisamment petite pour qu'un gros opérateur, dépité, s'en détourne à l'avance ? 7. Est-ce que les parts de marché déjà obtenues "brûlent la terre" des éventuels suiveurs ? 8. Est-ce que l'entreprise se munit d'un dispositif d'intelligence économique, bilan de marché et bilan concurrentiel permanent ? 9. Est-ce que les grands organes de l'entreprise sont "au carré" (RH adéquates, gestion financière saine, exemplarité des dirigeants, écoute-clients effective et documentée, réactivité du dispositif de production, force commerciale techniquement bien déployée et constructrice d'une relation-clients) ?
Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu
Remarque : renseigner le rapport "ce que nous pouvons faire" sur "ce que l'environnement nous réserve" peut se faire avec des grandeurs. Des chiffres. Il y a 14 critères SWOT, qui peuvent chacun se noter de 1 à 5 (1 c'est l'horreur, 5 c'est le top), puis s'additionner entre eux, pour produire une somme de 14 à 70. Associez ensuite cette somme à une tranche performancielle, par exemple vulnérable entre 14 et 28 points, sensible entre 29 et 42 points, intermédiaire entre 42 et 56 points, solide entre 57 et 70 points. D'accord ?
Imaginons que mon équipe et ses produits, dans un environnement concurrentiel évolutif, obtienne 36,5 points [9] en A. Je peux ensuite imaginer qu'avec les bonnes mesures, le CMT affiche, en projections, 44 points, pour ensuite flirter avec les 61 pour le LT. Voilà ce que je peux viser. Que dire ? C'est bien simple : si les facteurs SWOT plaident pour une situation à la hausse, il est fort à parier que le climat intérieur et extérieur rive mes troupes au projet. En particulier si ma structure s'en sort bien par rapport aux autres entreprises du secteur. L'on a déjà vu des sites Internet marchands prospérer pendant la crise de leurs confrères. Le pouvoir attractif pour les employés s'en est accru d'autant. Travailler ici ? Un plus : vous avez vu ailleurs ?
[ A suivre... Prochaines étapes, 1.2 La matrice éthique, 2. La boussole à quatre aiguilles ]
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[1] La matrice SWOT liste les forces et les faiblesses de votre collectif, et les met en correspondance avec les opportunités et les menaces potentielles du milieu où vous exercez vos forces avec vos collègues. SW est qualifié d'axe interne - forces et faiblesses de votre collectif. Et OT renvoie aux opportunités et menaces que va tout logiquement vous présenter le milieu dans lequel vous évoluez. Un exemple de matrice SWOT ici.
[2] Le "vous-même et votre offre", c'est un seul bloc à deux têtes. Il comprend : 1. votre image de marque (réputation de sérieux, attractivité de la marque, de son histoire, de la fidélité que les gens lui vouent, et puis le "je ne sais quoi" de glamour, proprement indéfinissable - cf. mojo), 2. le contenu de votre offre (bénéfices-clients, c'est-à-dire services rendus ; granularité concurrentielle, c'est-à-dire spécificités par rapport à la concurrence ; cohérence entre le prix, la qualité, l'usage concret que l'on fait du produit, le rêve qu'il procure, la position sociale qu'il communique, le lieu où on peut l'acheter, la publicité que vous-même et les autres en faites, bref le mix).
[3] Pardon pour les partisans d'une fidélisation avec petits fours et champagne : nous sommes - à l'échelon stratégique - dans une logique de guerre. Pour le contact honnête, sérieux, chaleureux et vivant avec le client, comprenez le terrain, c'est la vente qui fait oeuvre de probité et d'empathie (voir ceci et, plus généralement, la théma Vente). Le stratège ferraille tandis que le vendeur fait un bien fou, durablement.
[4] Attirez-vous leur force : 1. en leur vendant votre clavicule, ce petit plus, cette petite clé technologique, humaine ou commerciale qui fait votre succès, 2. tout en profitant du coup de leur énorme image de marque et de leur réseau commercial fort bien rôdé - cf. stratégie du gros porteur, 3. en leur indiquant dès le départ comment se retirer de votre affaire si - en grands claustrophobes qu'ils sont souvent - ils veulent repérer d'ores et déjà une porte de sortie.
[5] Miner le terrain aux actuels concurrents, c'est soit faire mieux qu'eux à l'endroit où ils se trouvent (sur leur propre terrain - et celà, les poussée technologiques des toutes petites structures le permettent parfois), soit aller dans les niches qu'ils ne peuvent où ne veulent pas atteindre (réservoirs de richesse trop compliqués à investir, retour sur investissement trop hasardeux). C'est - dans tous les cas - leur "pourrir la vie" au maximum : 1 en bâtissant l'image de marque qui leur fait défaut sur ces segments-là, 2. en vérouillant à grande vitesse toutes les parts de marché, tous les clients qu'il est possible de raffler (voir vérouillage en note [3]), 3. en leur démontrant tous les jours que votre marché est trop petit pour qu'un investissement de leur part porte ses fruits rapidement (retour sur investissement trop coûteux, trop long, entrée sur le marché trop lourde en investissements, compte tenu de la "terre brûlée" - terre vérouillée - que vous leur laissez), 4. en leur faisant bien comprendre que vous possédez le "petit plus" (technologique, humain, commercial) qui fait toute la différence et qui est impossible à reproduire. Il s'agit là de les amener clairement sur votre terrain (ex. de Moulinex et sa pièce d'essoreuse à salade), un terrain imprenable, à l'instar du détroit des Thermopyles du Ve s. av. J.-C. - dixitHenry. Et de les la-mi-ner !
[6] Se figurer la distinction entre besoins et attentes, distinction (ici) sur laquelle achoppent encore beaucoup de professionnels du marketing. Et même des qualiticiens.
[7] C'est ce qu'on appelle une démarche d'amélioration continue (continue pour plus de résultats). Ou alors une politique qualité. Ou un total quality management (TQM). Les démarches TQM les plus connues sont : 1. le bottom-up marketing (marketing "jambes par dessus tête", renversé, qui ajuste la stratégie en fonction des nombreux retours terrain, l'aval tactique conditionne ainsi l'amont stratégique), 2. le Plan, do, check, act de William Edwards Deming (PDCA - ici).
[8] Pseudonyme.
[9] Par exemple, en A, la tendance économique de mon secteur est à 3/5, la technologie nous apporte déjà du "vilain", je mets 1/5, la réglementation est neutre à 2,5/5, les orientations sociales nous sont favorables à 4/5, le "buzz" journalistique nous laisse sur le côté de la route avec 1/5, la force motivationnelle à l'oeuvre est plutôt correcte à 3/5, les clients sont totalement libres de partir à la concurrence à tout moment donc 1/5, les fournisseurs sont stables et fidèles à 5/5, notre clavicule, je crois, vaut 2/5, l'image de marque tourne autour de 2,5/5, notre micro-niche est très dissuasive avec 4,5/5, nos parts de marché valent 1,5/5, grâce à notre bon budget de veille économique je peux mettre un 3,5/5 à la partie "surveillance et compréhension du marché". Quant aux fonctions organiques de l'entreprise, je les situe à 2/5, à cause notamment de notre peine à recruter les trois commerciaux manquants sur la région Est. Combien j'obtiens ? Mmh, 3 + 1 + 2,5 + 4 + 1 + 3 + 1 + 5 + 2 + 2,5 + 4,5 + 1,5 + 3,5 + 2 = 36,5 points. Situation... sensible.
[ En quoi un mix est bien maigrelet dans un contexte de fracas des marques - ici | améliorer plutôt que changer, une brève incursion dans la qualité ] Read More
[ << Trois petits singes - 3e partie ] Souffler le chaud... et le chaud - 4e partie
Moi, je fais souvent ça : quand je pense à quelqu'un que j'aime, ou avec qui j'ai bien travaillé, ou en qui je crois (il ou elle m'enthousiasme), je téléphone aussitôt. C'est comme un torrent d'affection qui doit sortir de moi.
Ce soir, c'est C., un client, qui m'a appelé. Spontanément : il pensait à moi. Quel bonheur ! Ma semaine chargée jusqu'à jeudi m'a rempli de neuromédiateurs à 110 %. Et je peux vous dire qu'en réaction, mon vendredi calme a été une longue redescente sur terre. Ce qui est rêche à vivre. Certains lecteurs connaissent-ils ça ? Une euphorie, un défi incroyable, une masse de choses folles et puis paf, plus rien. Ouah, à chaque fois je déguste.
Merci à C. : son appel de témoignage, chaleureux, spontané, vrai, m'a remis du baume au coeur. C'est presque dommage que le week-end arrive. Mais enfin, comme dit l'Ecclésiaste, il y a un temps pour tout.
Je parle souvent aux autres de façons de motiver. En voici une belle : un bon feedback fait du bien...
[ Motiver des troupes - 1 et 2 | tous les feedbacks du monde, comment ils fournissent une confiance en soi quand ils sont sincères (1 et 2), en quoi ils doivent être impérativement bien faits | le fait humain avance à grands coups de strokes | ah, autre sujet - AbsaraTV s'installe chez Gaspanik et Podemus ]
[ << Confiance en soi - 2e partie | Psychologie ] Les pieds dans le tapis - 3e partie [ Le signe de Caïn, une histoire de regards, une histoire d'amour communicatif - 4e partie >> ]
Les pieds dans le tapis ou comment échouer avant même d'essayer. L'humain connaît bien ça : comment ne pas faire les choses et rester dans sa condition, quelle qu'elle soit. Ce comportement nous lèse et nous cloue là où nous sommes, souvent bien loin de l'objet de nos rêves. Il y a, à mon sens, trois façons de stagner, donc d'échouer :
1. Ai-je bien le droit ? Là ce sont les gens qui se sentent illégitimes. Je me souviens de quelqu'un qui n'osait pas, c'était il y a quelques années. Il se demandait tout le temps s'il avait le droit. Un jour une banque lui propose spontanément un poste avantageux car le bonhomme est très, très doué. Et lui - tenez-vous bien - il refuse, d'entrée de jeu. Au risque de vexer son patron. Il répond même : Je dois commencer à la base pour atteindre ce que vous me proposez. Voilà comment se mettre en dessous de son potentiel, comment ce type de modestie peut cacher une peur de souffler la place à quelqu'un, bref d'être un tyran. Cet homme avait peur de ne pas avoir la légitimité et donc de faire du mal.
2. La peur de ne pas être à la hauteur. Ca, c'est terrible, et tellement répandu. Vous avez les compétences, l'on vous propose quelque chose de bien et vous prétextez ne pas avoir les épaules. Où est la projection en avant ? la prise de risque ? la vie ? l'essai ? Vous vous sabordez avant même d'essayer. C'est la peur de l'échec (et de la déception) qui est ici en jeu.
3. La peur de la vie. L'on se sent accablé par la vie, en permanence "castré", maudit, rejeté par les choses. Le sentiment d'être légitime existe (j'ai le droit de faire ça, de prétendre à ça, d'être heureux), les compétences sont campées et assumées (j'ai les épaules pour ça) mais une horrible fatalité plane : De toute façon quelque chose ou quelqu'un me mettra des bâtons dans les roues, je suis toujours gêné par quelque chose. Ce sentiment-là est terrible car il puise sa force dans le désespoir et dans les peines de la vie. Il faut ici agir non sur l'estime de soi mais sur la capacité à vivre, envers et contre tout. Voire même dans la sérénité. Car vivre, c'est automatiquement s'exposer, certes aux rivalités et à la fatalité d'être pris dans des événements, mais aussi au simple plaisir... de vivre. Et d'éprouver.
De là, trois mécanismes de permission sont possibles : 1. mon cher Moi-même, apprécie d'avoir une place, apprécie les cadeaux qu'on te fait, apprécie la surface que les connaisseurs t'accordent, en plus tu peux faire le bien autour de toi et promouvoir ensuite ceux qui méritent d'évoluer, tu contribues à la justice des "petits" ; 2 tu vas réussir puisque tu connais tes forces et tes faiblesses, tu as tout d'un "grand" qui s'améliore en permanence, et ça, c'est le privilège des "nobles" et de ceux qui font avancer les projets... en vrai ; 3. la vie t'adore, elle a besoin de ton intensité, de ton truc à toi, tu vas petit à petit gagner l'estime des choses et des gens. Tu te vois déjà les entraîner à ta suite, à la conquête de quelque chose ? La vie est un risque, mais qu'est-ce qu'elle est belle ! Tu vas vivre, et vivre en abondance : tes impulsions sont nécessaires à ce monde.
En conclusion. Il y a trois façons d'échouer : je ne mérite pas, je ne peux pas, l'on me veut du mal. Il y a aussi trois percées formidables : 1. je vais faire le bien, 2. je vais réussir car j'ai l'étoffe d'un grand, 3. je vais vivre intensément ma voie, la vie est folle... mais tellement jouissive.
[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].
Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.
J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.
Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?
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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.
[2] Manger, copuler, dormir...
[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.
[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.
[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).
[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.
[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).
[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.
[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.
[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.
[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ] Read More
<< En sciences humaines [ndlr - surnommées sciences molles], un réseau social [...] désigne un ensemble de parties-prenantes générant un tissu (complexus en latin, cf. Edgar Morin) de relations continues, plus ou moins denses, entre elles-mêmes (système fermé) et/ou en interaction avec l'extérieur (système poreux ou système ouvert). Ce type de réseau consomme, génère, partage, protège des ressources, que ce soit de l'argent, de l'information, du temps, des matières premières, de l'énergie, des gratifications psychologiques (stimulations, signes de reconnaissance ou strokes, cf. René Spitz et Eric Berne) nécessaires à la mobilisation (motivation) continue des parties-prenantes. Certains psychosociologues voient dans la cohésion des réseaux (l'homéostasie) un investissement naturel, énergétique, organique, des lois de la Thermodynamique (cf. entropie et néguentropie).
[...] En relations publiques, en management du capital social et en management des affaires, l'animation d'un réseau social peut se faire électroniquement ou de visu. Notamment lors de soirées dédiées, cf. soirées meet-up et soirées meet-down. >>
[ Où l'on reprend cette vieille histoire de knowledge management, valorisation du savoir par le recueil, le partage, la croissance exponentielle et l'optimisation (renforcement en dédoublonnant, puis classement thématique) de la connaissance | ah, la synergie | oh, l'intelligence collective | parlons un instant du management de la motivation - c'est le profilage individuel et la cartographie comportementale des équipes qui vont amener le manager (Forcément de terrain, sinon à quoi sert-il ?) à stimuler au bon moment (c'est-à-dire souvent) les individus avec lesquels il collabore | le manager est un détecteur et un stimulateur | le 8 octobre, France culture, dixit Frédéric Martel, reçoit sur ses ondes le président de la Wikipedia francophone ]
Absara TV [ Joël de Rosnay, celui qui - depuis longtemps - a tout saisi des réseaux, cf. sa magnifique conférence ci-dessous | en plus des jeux et des signes de reconnaissance mutuels, psychosocio-affectifs donc structurants, l'information (cf. cognition) est le carburant de ce qui vit - vidéo du biologiste Jean Weissenbach | sublime - l'entropie en communication, par le physicien Roger Balian ]
[ << Motivation du personnel - 4e partie | Un bon manager est avant tout un motivateur | Manager en vrai ] Motivation du personnel - 5e partie
Booster l'intelligence émotionnelle
<< Comprendre le mode de fonctionnement préférentiel d'un collaborateur, d'un client [1] va justement à l'encontre du formatage. Pour qu'une communication d'entreprise fonctionne bien, tout le monde doit y gagner [2]. On ne peut utiliser les capacités d'un collaborateur sans le considérer pleinement, faute de quoi il ira vers un retrait et donc une baisse de performances [...] Deux tiers des performances viennent des compétences émotionnelles comme l'a démontré - le docteur en psychologie clinique Daniel - Goleman. >>
[ Daniel Goleman, interview [pdf] | l'intelligence émotionnelle, c'est : 1. une forte présence à soi, 2. de l'autonomie personnelle, 3. de la détermination, 4. de l'empathie, 5. une extraversion et une finesse socio-émotionnelles | d'après Steve Hein, les personnes dotées d'une intelligence émotionnelle avancée manifestent une capacité à : 1. caractériser leurs émotions plutôt que de mettre en cause les autres et le contexte, 2. dissocier pensées et ressentis, 3. assumer pleinement leurs émotions, 5. convoquer leurs ressentis pour prendre une décision, 6. respecter voire valoriser autrui dans ce qu'il éprouve, 7. canaliser leur propre colère de manière créative, 8. se mettre à la place des autres et à déduire combien les regards sévères ou désaprobateurs sont blessants, 9. éviter les gens qui leur manquent de respect et à s'associer avec d'autres individus émotionnellement avancés | l'on songe évidemment à l'ennéatype Neuf | le Neuf, tout l'inverse du Mimophant ou d'un P'tit D | confort émotionnel individuel, tout un challenge | le manager idéal, candidat à la meilleure des intelligences émotionnelles - I et II | Jacques Salomé (sept besoins vitaux), Alexandro Jodorowsky (signes de reconnaissance parentaux, identité propre, liberté), Georges Ivanovitch Gurdjieff (maîtrise du temps et des détails, don de soi, réalisation sociale, sensibilité et créativité, exercice de la compréhension, finalité morale, jouissance sensorielle, affirmation de soi, paix socio-émotionnelle), Taibi Kahler et... mon père (affection, repères intellectuels, équité), d'excellents cartographes des besoins fondamentaux de l'homme | c'est Paul Renaud, artiste confirmé, qui - le premier, il y a dix ans - m'a parlé de ce concept d'intelligence émotionnelle ou affective (un psychologue interactionniste, pour faire pompeux, dirait socio-émotionnelle) | entendu cette année dans un centre de formation : M. X, on me dit que vous motivez trop les stagiaires, je sais que ce sont des méthodes de motivation à l'américaine, mais nous, nous n'avons pas l'habitude de faire ça - aaarf | géants intellectuels et nains relationnels, le risque ] Read More
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Mmh, compliquée l'affaire. Votre projet rentre-t-il dans un cadre de salariat voire de mission avec honoraires ? ou est-ce une activité bénévole ? C'est différent : la fidélisation des troupes, a priori anthropologique qu'il y ait paiement ou non [1], change du tout au tout selon... le contexte. Eh oui, ce dernier détermine tout : la pression économique, la renommée recherchée, le côté institutionnel formel ou 'seulement' charismatique du meneur, la disponibilité temporelle des uns et des autres, le produit visé. Autant dire tout.
Pour en avoir discuté avec le collègue Flemming aujourd'hui [2], je dis qu'il y a quatre très grands types de profils de collaborateurs [3], de manière générale. En management de projet en tout cas (opération ponctuelle). Regardez, il y a :
1. le collaborateur impliqué, qui manifeste beaucoup (retours fréquents, questions régulières, communication des résultats),
2. l'impliqué introverti (fiable, mais il faut aller le chercher, lui demander ses résultats, l'interroger),
3. le démobilisé extraverti, qui 'remue du vent' et semble (en apparence seulement) faire des trucs, en cas de pression il jure qu'il ne savait pas ou il trouve mile excuses - avec empressement -, et s'offusque presque qu'on le soupçonne de ceci ou de cela,
4. le démobilisé éteint, qui ne produit plus de signal. Bip, bip, bip : Houston ? Vous m'entendez ? Mmh, ne produit plus de travail non plus, nada, peanuts.
Ce qui donne, dans l'ordre : un actif, un réservé, un Jean-foutre, un mort. Blague à part, il faut redoubler de finesse et d'intelligence pour : 1. donner des signes de reconnaissance clairs, documentés, ou déléguer librement des choses à l'Actif (allez, mettons la majuscule), 2. donner au Réservé des consignes directives rassurantes (cadre, clarté cognitive et visibilité de rigueur) ou lui demander son mode d'interaction privilégié, respectueux d'une certaine bulle, 3. mobiliser le Jean-foutre en lui montrant que l'on n'est pas dupe mais (et c'est là qu'a lieu le renforcement positif, la positive flash exposure), qu'on le sait parallèlement très, très intelligent et compétent, c'est pour cela qu'on attend de lui un résultat prochain, la confiance est envisageable (comme une nouvelle virginité - c'est la 'main tendue'), ou alors imposer un entretien gentil mais intense pour lui demander si quelque chose lui fait peur (ou plus exactement : Y a-t-il quelque chose à faire pour que tu te sentes assuré d'une sécurité, d'une bienveillance et d'une bonne disposition de la part de nous tous ?), 4. donner au Mort un électrochoc de réveil ou le valoriser sur quelque chose qu'il a fait par le passé, pour voir où il en est de sa motivation.
Un beau mélange de management situationnel, d'attribution de strokes, de behaviorisme sauce management, d'apports kahlériens et d'Ennéagramme. Ajoutez-y, pour la route, un zeste de modélisation de valence. Plus du bon sens et de l'instinct, toujours utiles.
Quoi d'autre ? Chaque profil a grand intérêt, en fonction notamment de vos besoins momentanés de relations ou - au contraire - de retrait. Par ailleurs, le Jean-foutre et le Mort ont, eux aussi, une valeur. Le premier, recadré ou rassuré, dispose de beaucoup d'énergie. Le Mort (paradoxalement très sensible) signale, à son corps défendant, un problème de dynamique de groupe ou de management : manque de tonus ou, au contraire, besoin d'autoprotection. Ou, pour terminer, manque de finalité. Collective (le sens de notre travail) ou individuelle (Qu'est-ce que j'fais là ?). L'idée : faire basculer le Jean-foutre et le Mort dans les autres cas de figure. Et si l'Actif vous fatigue ? Canalisez son énergie et son besoin de reconnaissance par des valorisations bien senties, qui apaisent. Ou (s'il est très, très autonome) en lui fixant de nouveaux défis. Le Réservé vous exaspère par ses silences ? Mmh, lâchez prise s'il est impliqué dans son coin (et chevronné, c'est-à-dire capable). Sinon, parlez-lui de temps en temps : vous verrez ce qu'il tolère le mieux en termes de modalités de rapports. Deux minutes peuvent suffire à vous rassurer : oui il bosse, ça va.
Allez, à vous : qu'en dites-vous ? Le champ est libre.
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[1] C'est-à-dire psychologique, avec des constantes.
[2] Et d'ailleurs Absara a de nouvelles (très belles) choses en préparation. Je vous dirai.
[3] Valable aussi pour les partenaires, techniques ou commerciaux.
[ Mobiliser des gens, synthèse raisonnée | tiens, rien à voir - Savez-vous ce qu'on retient d'un professionnel ? Son implication, son relationnel, sa capacité à mettre à l'aise, alors professionnels au contact acerbe, aménagez-vous des vacances (plusieurs années si possible) | le triptyque humilité-proximité-humanisme (HXH) de Christian Blachas, valable aussi dans le mode relationnel pro ]
Les quatre dimensions du profilage ou comment créer vos propres questionnaires - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse - 2e partie >> ]
Le management (en particulier quand il s'agit de cartographier la motivation des équipes) utilise bon nombre de filtres : beaucoup de modèles détachent un profil sommaire de vos troupes, individu par individu.
Mais les quatre axes à retenir, selon moi, sont les suivants :
1. Motivation générale. Qu'est-ce qui motive la personne dans la vie [1], tout registre confondu ?
2. Champs professionnels [2] privilégiés. Aime-t-elle plutôt prévoir, analyser voire modéliser les choses, ou bien les lancer, ou encore les réaliser elle-même, ou bien les contrôler, voire les améliorer ? Aime-t-elle faire elle-même ou faire faire ? Est-ce vrai dans le domaine intellectuel (les idées), dans le domaine technique (les chiffres, les processus), dans le domaine opérationnel (les actes), dans le domaine humain (les échanges, les signes de reconnaissance, l'attachement) ? M'est avis que le modèle du psychanalyste Yves Enrègle [3], particulièrement simple, peut être d'un grand secours pour commencer large.
3. Leviers de motivation socio-émotionnels. Un gros morceau. Il s'agit là du programme individuel de la personne, de son style, de sa grille de lecture du monde [5], de ses valeurs [4], de ses penchants intrinsèques. Autant dire de sa personne, au sens le plus intime (et inconscient, voire réflexe) du terme. Un conseil ? Combinez puis synthétisez librement les modèles - particulièrement opérants - de l'Ennéagramme et de Taibi Kahler. Cela peut donner des choses du type : aime (et déteste manquer de) maîtrise intellectuelle, aime les défis personnels ou encore l'aide égalitaire aux autres (sur un mode adulte-adulte, voire - vitesse supérieure - gagnant-gagnant) ou bien affectionne le fait de materner. Quelques autres ? Aime se retrouver en soi-même au calme. Ou encore aime jouir de la vie, sans contrainte, à toute vitesse, en permanence. Et caetera.
4. Modes de leadership à privilégier. Il faut revenir au modèle [6] de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : le management situationnel. Pour nous en parler, en trois mots, je redonne la parole à Christiane Grau et Alain Métral : 1. celui qui débute a grand besoin de directivité, 2. celui qui sait peu mais veut bien progresser doit se faire expliquer les choses (notamment par de la formation), 3. celui qui sait mais ne veut pas ou ne veut plus [7] doit être fidélisé (ré-engagé, au moyen d'objectifs négociés). Enfin, 4. : celui qui sait faire et qui a envie de faire doit être laissé en paix, vous intervenez auprès de lui seulement s'il le demande. Ceci étant dit, où en est chacun de vos collaborateurs ?
Récapitulons : qu'est-ce qui enthousiasme votre collaborateur ? Quels sont ses modes comportementaux privilégiés, au travail ? Quel est son profil socio-émotionnel ? Comment aime-t-il (et comment a-t-il besoin [8]) être ou d'être guidé ?
A vos neurones. A vos jambes aussi, car vous devrez parcourir les services, questionner les gens et peaufiner votre questionnaire au contact de minies-populations test. Voire d'experts. Mais c'est un autre débat...
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[1] Souvenez-vous de l'anecdote qu'Eric Berne rapporte de ces salariés qui, immergés dans leur entreprise, se sentent écrasés et cotonneux. Une fois au bowling, entre copains, ils rivalisent d'enthousiasme et d'énergie (cf. Des Jeux et des hommes). Il y a là détection d'un déclic motivationnel fort. En l'occurrence en dehors de l'entreprise.
[2] Il faut envisager ici quels penchants la personne affectionne, dans un contexte de travail (sous semie-contrainte). C'est le psychosociologue anglais Meredith Belbin (voir également ici), qu'il faut - pour le coup - distinguer. Avec lui, son cortège de Priseurs, Concepteurs, Experts, Organisateurs, Propulseurs, Perfectionneurs, Promoteurs, Coordonateurs et Soutiens : des rôles d'équipe - typés 'entreprise' -, potentiellement indépendants de ce que les gens aiment faire 'dans la vraie vie' (cf. [1]).
[3] D'après Yves Enrègle, les équipes se découpent en polarités de réalisation, de guidage, d'organisation et de mobilisation. C'est le Village gaulois (si !) - Détails ici.
[4] Mieux que tout autre modèle de communication, c'est la programmation neurolinguistique (PNL) qui cartographie le mieux les grilles de lecture que nous jetons sur le monde : les métaprogrammes (ou filtres cognitifs induisant une action). Cela confine, à mon sens, à de la philosophie, au sens le plus élevé du terme. (Note - Sur le fécond dialogue qui se produit entre sciences humaines et philosophie, la vision d'Emmanuel Ferraguti est exemplaire.) Quelques métaprogrammes ? Les consultants Christiane Grau et Alain Métral les indiquent clairement. Il y a (p. 79) : 1. l'orientation (je tends vers ; je me retire de), 2. l'opérateur modal (je peux faire ; je veux faire ; je dois faire), 3. la modalité d'implication (je prends la main ; les autres le feront), 4. cadre de référence (j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres), 5. rapport au temps (j'accomplis un vieux rêve, produit dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir), 6. base de motivation (je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles).
[5] Qu'est-ce qui, outre l'éthique (version systémique), analyse le mieux les points de tension entre nos valeurs, à l'oeuvre tant à l'intérieur de nous-mêmes (cf. seuils) qu'en friction avec l'extérieur ? Ma réponse ? Rien.
[6] Je reprends une note importante, sur la motivation. (La voici :) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ndlr - primat de la mâturité sur les motivations intrinsèques] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé 'à la hussarde' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les 'Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ?' et les 'Faites-moi une proposition !' on a - déjà - fait un grand pas.
[7] Voir Les objectifs sont des contrats entre humains. C'est par ici.
[8] Ce qui est souvent la même chose, étant entendu que vos managés attendent de vous une cohérence face à leur situation (cohérence = clarté cognitive, prévisibilité des choses).
CRM, les trois lettres en or. Et puis le customer relationship management, gestion de la relation clientèle, est tout autant à la mode que... la mode elle-même. Un succès fou. Que faut-il comprendre ? Quel est le visage actuel de la relation clientèle ? Y a-t-il des constantes ?
Bon, l'architecture technique. C'est l'aspect le moins sexy du CRM, et pourtant, il occupe les têtes - et les langues [1] - de tous les pros. Il est évident que la relation entre offre et demande est médiée, productivité oblige. Le temps est une richesse comme les autres. Alors, le flux d'image et/ou de voix des protagonistes voyage. Porté par une solution technique sur mesure. Exemple : un téléphone, un courrier papier, une interface Web.
En CRM, tout procure un sens : appelle-moi, je te répondrai, je te contacte, je te fidélise, etc. Ce qui dépasse largement l'enjeu des solutions de médiation technique, nécessaires mais insuffisantes.
Abordons le fond. Fidéliser - la vraie finalité - a un parfum de motivation. L'idée va de soi : tu restes avec moi parce que je t'intéresse, en termes d'offres (produits, avantages - inhérents, service rendu - ou concurrentiels). Et aussi en termes de packaging : c'est la présentation formelle, le conditionnement, les conditions de délivrance et de mise à profit en vue d'une jouissance. C'est encore et surtout le contact humain, la valorisation interpersonnelle, le respect des attentes, de l'interactivité nécessaire (relation oblige), des changements et - plus que cela - des tempéraments, des personnes et... de la dignité humaine (!)
Le CRM est un humanisme. Choqués ? J'assume. Quand à Jean-Paul Sartre (1905-1980), il peut bien se retourner dans sa tombe, Saint-Germain vit très bien sans lui [2].
Dans cette idée de relation, traduite en termes concrets, il faut déceler ce que j'appelle le ' fil interpersonnel '. C'est-à-dire l'historique de la relation vendeur-client, le fil rouge émotionnel. Un peu comme dans un registre : vous y trouvez les hauts et les bas, les crédits et les débits, le bien et le mal. Aussi basique que cela. Songeons aussi à ce qu'Eric Berne (1910-1970) dit de la ' collection de timbres ', cette accumulation de poisons émotionnels, nourris du ressentiment. Ce que le psychologue Olivier Luminet nomme la ' rumination mentale ' dans le pertinent Psychologie des émotions. Soyez irrespectueux, incompétent et détaché : l'épisode - ainsi que son éventuelle répétition - seront marqués d'une pierre blanche. Ou plutôt noire : l'interlocuteur saura vous le reprocher. Par un départ, par une critique cinglante, par un silence assourdissant. Ce qui est l'inverse du commerce, vous imaginez bien. Prenons soin de la mémoire du client. Et de sa sensibilité. Elles déterminent notre chiffre d'affaires. La fidélité se récompense : soyons loyaux, honnêtes et humains, c'est notre côte qui grimpe. Et avec elle, les réalisations commerciales. Les vraies (celles qui durent).
Voilà un bon mot pour conclure : le CRM, c'est l'attachement au bien-être du client.
[2] Ce qui n'est évidemment pas vrai de l'excellent Boris Vian (1920-1959), humaniste de terrain et défenseur notoire de l'amitié entre Blancs et Noirs.
~ Merci à Sylvie pour la relecture de ce billet.
[ Image (c) Anna Lewandowski | fidéliser vient de fides, la foi, cousine de la confiance | la fidélité impose que l'on tienne ses promesses, les explicites et les tacites (qui dit relation d'argent - je te paye pour cela - sous-entend des attentes fines, à découvrir) | ah, rien à voir : testez donc cet étonnant moteur de recherche (voir également ici et là), j'ai nommé le bienheureux Boolgum | par ailleurs, le Fil pro sur les profils - Panorama est enrichi des modèles de Jean-Luc Bédard et ses collaborateurs, de Ned Hermann, de Gerardus Heymans (et consorts) et autres Ivan Petrovitch Pavlov | pour finir, pensez à nous dire bonjour ici, la porte est grande ouverte :-) ]
