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Je crois peu aux valeurs d'entreprise. Ou plutôt à cette mise en avant de : « nous sommes ci et ça, voici nos qualités revendiquées ». Plus que tout au monde, la culture d'entreprise, l'éthique et le management fuient les déclarations : ils se nourrissent (et se renforcent) uniquement d'actes. D'actes et de pratiques. Et les actes ont une essence visible ou non. Je veux dire que les codes comportementaux, les vrais, sont toujours induits (cf. normes).

Alors, comme la consultante Elisa Lemos, je pense que le travail sur les vraies valeurs (secrètes ou invisibles) est un travail de profondeur, difficile, long, risqué (plus d'un consultant saute en déterrant une mine, un décalage entre valeurs affichées et valeurs vécues, il touche à quelque chose de tabou). Nous sommes bien loin des valeurs-paillettes. Particulièrement quand il y a crise, quand l'argent déserte les caisses. Quand tout le monde s'affole, les valeurs-paillettes s'étiolent, le masque tombe et les ennuis commencent. Une réalité intérieure surgit, refoulée, tue, cachée.

Que faire alors ? Il y a un préalable : vous assurer que le donneur d'ordres engage sa responsabilité vraiment (lettre de mission explicite), vous donne les moyens concrets de travailler. Il y a aussi un solide travail d'analyse à mener. Puis une démarche Gleicher ou Moscovici à engager, avec une stratégie (des caps) modélisés à l'avance, avec - dans la réalité - une souplesse d'environ 10 % sur les résultats et échéances envisagés.

Encore et surtout, il y a la nécessité de réaliser qu'une entreprise avance essentiellement par le pouvoir de nuisance. Elle change seulement quand sa situation est insupportable (c'est pour ça qu'elle appelle au secours très tard). Le reste du temps, il y a comme un déni. C'est quand tout le monde est en arrêt-maladie ou que les affaires fuient par les fenêtres que l'e-mail ou le téléphone crépitent.

Ce pouvoir de nuisance, il est déterminant. Il faut le décortiquer pour le comprendre. Une situation me pousse à évoluer quand elle me botte les fesses, me prend en otage, m'asphyxie ou me dépouille de mes prérogatives. Ce qui me fait du mal, et fort, me remet en question.

Avant d'en arriver là, je recommande trois clés de bon sens : 1. écouter le marché (les rapports de force d'aujourd'hui et de demain, les investissements et les provisions à fournir déjà), 2. écouter ses hommes (une minute par jour et par personne - soit seulement quarante pour une entreprise de quarante individus ; c'est bon pour le moral, c'est bon pour intégrer les retours-clients, c'est bon pour générer de nouvelles idées), 3. regarder les tableaux de bord et la ligne de temps (cf. management visuel).

Celui qui occulte ça affiche une volonté de vivre centenaire, tout en éteignant sa cigarette dans un fond de pastis, à côté du reste froid de son hamburger quotidien, étalé dans le prospectus pour une salle de sport où il n'ira jamais.

Dont acte.

Une entreprise demande hygiène et entretien.

[ Le pouvoir de nuisance met en mouvement la pulsion d'évolution, la poussée de vie : il faut alors sculpter le mouvement, lui donner une forme dans le temps, et envoyer fréquemment les signaux positifs dont les troupes fatiguées, ou saisies de vertige (homéostasie), ont régulièrement besoin | le pouvoir de nuisance est plus qu'une contrariété : c'est le fruit d'un résultat (chiffres), d'une situation (rupture ou constat d'échec) ou d'un groupe de personnes (les affreux jojos, travail de sape) | le pouvoir de nuisance est comme une force physique (pression ou force d'influence, d'entraînement et d'usure) qui peut s'évaluer mettons de 1 à 10 (inexistant ou franchement insupportable) ]