| Entreprises leaders, ce qu'il faut savoir | Mon 14 Jun 2010 2 comments |
 [ < thémas Stratégie, Pilotage, Entreprises, Indicateurs & Performance ]
Etienne Lepoutre, interview Actionco.fr 3e enseignement : proposer au client de s'interfacer avec l'entreprise, en bâtissant [3] des relations d'échanges et d'intérêts réciproques. Dernier point, la rémunération des vendeurs. Les entreprises intelligentes la conditionnent à des résultats concrets. Dans les entreprises leaders, relèvent Lepoutre et Trouchaud, 75% des commerciaux estiment que les rémunérations et récompenses sont en rapport avec leurs contributions réelles. L'idée : ajouter au tableau de bord existant (nombre de clients et CA du portefeuille) une bonne dose de qualitatif (marge par client), soit un bonus pour la rentabilité du portefeuille. 4e enseignement : récompenser les individus sitôt qu'ils génèrent de la marge commerciale. Conclusion : associez le client à la vie de l'entreprise, aidez vos commerciaux à passer le plus clair de leur temps dehors, fournissez-leur les supports (techniques, humains) pour analyser les atouts de leurs portefeuilles, récompensez-les quand ils en font des centres de profit. Il y a là une clé. Qui passe par un bon système d'informations, certes. Qui passe encore et surtout par des méthodes simples et un encadrement pragmatique. __ Source [ via Actionco.fr ] : Enquête performance 2010 - Pwc.fr/advisory, pdf. [1] Revoir matrice BCG, avec les clients stars : bourrés de potentiel et déjà rentables. Dans l'exemple présent, la sagesse dicte certes de noter (scorer) les clients selon leur place dans la matrice : 1. chiffre d'affaires actuel, 2. chiffre d'affaires potentiel (sur mêmes produits, sur produits connexes). Et aussi selon : 3. leur solvabilité, 4. la faiblesse des coûts commerciaux qu'ils engendrent (forces de vente, animation, etc.). Si prospection il y a, elle se fait elle aussi d'après cette grille. [2] Cf. devise de Sam Walton. [3] C'est l'interaction et le jeu clair d'une relation gagnant-gagnant. [ Et hop, un moyen mnémotechnique — façon outil atomique — pour caractériser cette approche vertueuse : LIS-AME (la fleur des rois de France, la fine pointe de l'intériorité humaine), LIbérer le commercial, Scorer la clientèle pour prioriser les actions et aussi exploiter les bassins dormants, Associer le client à la démarche de succès continu, MargEr au sein des portefeuilles et récompenser en conséquence | thème connexe - Qu'est-ce qu'un progiciel de gestion intégrée (PGI) ? un progiciel de GRC avec un volet SFA ? ] Read More |
| Cerveau fraie | Sun 8 Jun 2008 0 comments |
 [ < thémas Cerveau et Changement, thémas Frayage et Systémique | catégorie Management-Sc. humaines | interagissez sur ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]
Fig. 1 - Neurons [En] - Discovery Channel Le groupe des hommes, ensuite, est comme ça. Se maintenir a un coût (efforts, compromis, régulations). Aller au delà de ce coût fait problème. Et aller trop en dessous ramollit la bonne tenue des relations. Danger dans les deux cas. Il faut donc une position la mieux réglée possible, en permanence. La communication interpersonnelle sert à ça : donner à chacun et à tous la quantité, la qualité de strokes qui encourage à rester partie-prenante du groupe. Un peu comme une garantie. Tout ça, tout en lorgnant sur ce que ça coûte en permanence. Il faut ici revoir ce qui touche au système pulsionnel animant la vie : pulsions de maintien (cf. homéostasie) et pulsions d'évolution, différemment rythmées, sur une fréquence vitale différente, beaucoup plus « degré 2 » (dépassement de soi, métamorphose). Tout un ballet de processus. Ouais. Alors le manager, il sait ça. Il le conçoit. Face à deux chemins groupaux, deux façons collectives de faire (la routinière et la profitable, la pauvre en gain et l'optimale), il sait conduire les individualismes et l'instinctive machine groupale vers un mieux. Tout le temps. C'est un pédagogue : il félicite tout ce qui va dans le bon sens (identification et pratique des optimums) ; il signale simplement les erreurs et sanctionne les fautes. C'est un pilote des choses. Et c'est un stimulateur. Un guide, un leader. Il sait que les structures détestent changer, il sait où sont les percées individuelles et collectives, il sait les féliciter. Il y met du sien. [ Sur le management qui incite, favorise et encourage, revoir Kenneth Blanchard | les vidéos didactiques et gratuites de Canal U ] |
| Oui madame, l'organisation est une activité stratégique - 13e partie | Mon 12 Nov 2007 0 comments |
 [ < 12e partie | théma Priorisation | archivage automatique du billet sur l'effet de cliquet (théma Changement) ] 
Fig. 1 - Matrice de priorisation [3] Ce modèle est parlant. Il permet de distinguer tout de suite qu'il faut privilégier l'important_urgent (par ex., Y a le feu !), le pas-important_urgent (Arf, c'est réglementaire, quel boulet !) et puis l'important_pas-urgent (Intéressant pour notre chiffre d'affaires ou notre croissance). Le pas-important_pas-urgent ? Aux orties : identifiez-moi ça et giclez-le par la fenêtre. 'Veux plus le voir (l'expérience montre qu'il occupe entre 40 et 75 % du temps, vous imaginez l'économie que vous générez si vous le dégommez). Que faire ? Le réglementaire-boulet, il faut l'industrialiser à mort (j'appelle ça les enclumes, Charles peut vous le dire). C'est-à-dire avoir un qui-fait-quoi archi rôdé (planning lisible et précis - un management visuel à la Toyota), et puis des moyens de communication immédiats (téléphones mobiles qui fonctionnent) pour traiter les écarts en live, avec le pilote du processus (l'expert en la chose). Dernier élément : une ingénierie documentaire de malade. C'est-à-dire des routines informatiques (par ex., des macros Excel) qui vous permettent d'éditer les documents en un clic et de les expédier à un carnet d'adresses avec mention systématique de la date-butoir et des numéros des mobiles en cas de besoin important. Pour les besoins de retour normaux, rappeler l'adresse Internet, l'identifiant personnel et le mot de passe, pour consulter en ligne un déroulé-type des procédures. Automatisons le réglementaire. (Tout autant que le stratégiquement-fort_urgent, frappé d'impératifs d'immédiateté parfaite [4], de qualité inscrite dès l'amont.) Puis regardons le réservoir de croissance (immédiate ou différée), la cellule de production-vente ou de R&D de la boîte. C'est le cœur de la réussite et de la construction. C'est juste logique : ce qui rapporte est à mettre en avant. Allez, on récapitule : si vous avez 100 €, vous consacrez 15 € pour seek and destroy le superflu chronophage, 25 € pour automatiser (ou sous-traiter) le réglementaire (oui c'est cher), 25 € pour augmenter la productivité du chronophage stratégiquement porteur (c'est indispensable) et 35 € pour vite récolter le facile et stratégiquement porteur et ainsi générer de la croissance (c'est obligatoire). Ici, la vitesse d'exécution vous fait fabriquer plus de richesse. Voilà, peu ou prou, comment se profile un cercle vertueux stratégique, qui intègre en vrai le temps (c'est rare : beaucoup d'objectifs sont des caps projetés plus ou moins à la louche - ou pire, des envies, des intentions). Je vous propose une pause et vous dégotte le superbe et sémillant Mark Lanegan (ma BO de ce matin) : Fig. 2 - L'ancien chanteur des Screaming Trees, merci Youtube Passons maintenant au scoring stratégique tel que je le pratique réellement. Nous parlerons pour finir de la partir B, centrée sur l'hygiène et la valeur. Le scoring stratégique, ça prend appui sur le 20/80, vous vous souvenez ? Rappel : vous prenez une feuille de papier, notez tout ce que vous faites et comptez faire dans les semaines à venir. Chaque activité (amorcée par un verbe simple) occupe une ligne. Chaque ligne se croise avec une puis deux ou trois colonnes voire six ou sept, ça forme des cases. Vous avez donc vos lignes, mettons de A à N. Et puis vous avez les colonnes : à quoi celles-ci correspondent-elles ? À des critères. D'expérience, je sais qu'il faut absolument y porter le Cœur à l'ouvrage (intérêt qu'a l'acteur à faire l'activité). Vous mettez aussi l'Intérêt financier pour l'entreprise, également son Intérêt en termes de rapports de force (occuper un terrain sur une niche, renforcer son image, etc.), la Rapidité du retour sur investissement, la Facilité d'exécution, la Régularité du retour sur investissement (solidité, récurrence). Et puis, last but not least, l'Importance réglementaire, sachant de toute façon qu'un item vraiment obligatoire, quoique stratégiquement fade, recevra ici une appréciation forte. Regardons : ça fait, mettons, sept critères. Vous coefficientez tout ça. Je recommande de ventiler un total de 5 ou 7 points maximum, en plus des chiffres 1 normaux, ce qui fait par exemple, et dans l'ordre des colonnes : [ coeff. 1 | coeff. 1 | coeff. 2 | coeff. 1 | coeff 3 | coeff. 2 | coeff. 1 ]. Puis, vous attribuez, seul ou en groupe (par vote et sélection de la note moyenne), une note de 1 à 5 dans chaque cellule. 1, c'est inintéressant ou atroce, 5 c'est la facilité, la jouissance ou l'intérêt absolus. Vous faites alors la somme de cellule à cellule pour chaque item. Ce qui vous donne un score, ici pondéré (eu égard aux coeffs). Cette somme par ligne, rapportée à la somme totale des scores (en bas de la colonne Total), exprime un pourcentage, c'est la contribution de chaque activité à l'intérêt total (noté sur 100 %). Gardez alors les activités qui, à elles toutes, génèrent 80 % du score d'intérêt total (vous les entourez au crayon à papier, jusqu'à atteindre 80 %, à 80 vous vous arrêtez). La pratique confirme qu'il y a très souvent 20 % d'items qui pèsent pour 80 % dans l'excellence collective. Ce sont les 20/80, découverts en son temps par le sieur Vilfredo Pareto. Mon conseil ? Gardez les meilleurs items. Les autres ? C'est la poub's. Puis, vous mettez les obligations dans un planning (de la plus forte à la plus faible, enregistrant par ex. des notes de 5 à 2 dans la colonne Importance réglementaire), puis, là où il y a de la place, vous casez les meilleures notes restantes, jusqu'à rentrer - score par score, du franchement meilleur au plus acceptable (le superflu étant mort depuis longtemps) - bref, jusqu'à positionner la totalité des items qui fabriquent 80 % de la valeur globale. Ok ? Voilà. L'intérêt ? Vous vous penchez, pêle-mêle, sur quantité d'items et court-circuitez du coup toute considération a priori. Cette activité est-elle bien ou non ? Vous le saurez seulement à la fin des calculs. Surprises en grand nombre [5]. Donc utilité pour la boîte, qui se fiche des conceptions toutes faites et fonde, par définition, sa réussite sur la réalité. Scorer tout ça, c'est le début de l'âge adulte. Récapitulatif ? Oui, c'est le moment. Le scoring stratégique a ceci de bien qu'il peut se faire tout seul ou en groupe, pour soi ou pour l'équipe ou pour la boîte. Il fait une photographie de la situation en dehors des a prioris (les résultats peuvent surprendre). Et puis, de manière simple, on peut l'implémenter sous Excel, en trois coups de cuillère à pot, par exemple depuis un organiseur de poche. Quoi d'autre ? Il peut concerner des activités, des clients, des secteurs géographiques. Dernier élément : il est très pratique quand il s'agit de placer dans un planning les activités dans l'odre, jusqu'à la somme cumulée de 80 %. Il est complet. Partie B, la motivation. Vous l'avez compris : les facteurs d'hygiène composent un minimum vital (pouvoir se rendre à son poste de travail, pouvoir manger, disposer de chaussures de sécurité, d'une lumière suffisante, etc.). Ce sont, je trouve, les motifs traditionnels de plainte. Ils cachent soit une réalité, soit une façon diplomatique (ou craintive) de réclamer davantage de considération humaine, il faut pour ça ouvrir ses oreilles en grand. Il y a aussi les leviers de valeur, que je qualifie d'ensemble superflu-motivant (le superflu, dans un liquide, c'est ce qui surnage : c'est ce qui est subtil et qui vient au dessus). Il est plus fin que le premier, plus subjectif. Et c'est pourtant là que se cache le gros du potentiel. Je me souviens d'un bonhomme et de sa fenêtre de bureau : sa motivation répondait en partie à l'envie de voir décoller, dans le ciel matinal, l'avion Beluga (j'en parle souvent). Nous sommes vraiment dans la zone personnelle des gens. Bien sûr, il faut jouer de ce clavier musical si et seulement si les personnes disposent avant ça du minimum vital. La valeur vient alors se greffer à bon escient. Sans un socle d'hygiène, elle s'écroule. Quid de l'argent ? C'est là que je veux en venir. La paye relève au départ de l'hygiène (subsister, honnorer ses engagements, etc.). Il la faut, et même bien, pour qu'elle déborde sur de la valeur. C'est un des rares exemples de vases communicants que je connaisse : beaucoup d'hygiène commence à générer un peu de valeur (se payer ce qu'on souhaite, mais souvent... à l'extérieur de l'entreprise). Il y a donc déperdition [6]. De surcroît, c'est l'aspect qualitatif qui prévaut, je vous assure. La paye ? Vous devez absolument lui adjoindre des stimulations à laquelle la personne est sensible (défis, tranquillisations, contacts accrus, autonomie - selon profils). Il y a foule de gens bien payés qui quittent une entreprise par ennui ou parce que le boss [7] est autiste ou dévalorisant. Alors oui, l'organisation est une stratégie. Tout comme le faire-adhérer. Le management ? Le parent pauvre des activités de gestion. Mettez de la productivité et du management, du management et de la productivité, vous nous soulèverez le monde. La performance humaine, c'est du platine en rouleaux. Excellente semaine à vous ! __ [1] Sujet à usure, à dislocation, à effritement dans le temps. Cf. entropie (modèle thermodynamique et/ou romeyien pour la psychologie clinique). L'entropie est une des caractéristiques de la complexité, ce mode d'organisation si spécifique à la vie, à l'animation constante de systèmes, tendus vers une félicité ou une jouissance et de toute façon porteurs de métamorphose et de mort (explosion-répartition dans d'autres systèmes - lire le brillant Max Sandor). [2] Sur le régime de la libido, relire l'excellent dynamicien de groupe (!) Sigmund Freud ou, pour les ressorts inconscients, la Française Christiane Olivier [3] Eh bien oui, cette matrice est optiquement bien composée. Les éléments vertueux sont situés au bout des axes, avec une progression des absisses et des ordonnées distribuée dans le sens de lecture occidental : de gauche à droite et de bas en haut. Si vous travaillez dans nos cultures, c'est ce qu'il y a de plus naturel pour le cerveau. C'est même o-bli-ga-toi-re ! Pour aller plus loin, il y a la théma Cartographie. [4] Les qualiticiens connaissent bien ça, c'est la politique du zéro défaut. [5] Naturellement, ma propre activité obéit à une priorisation stratégique. Et des surprises, j'en ai eu : bloguer ou aller à la piscine, par exemple, ont des scores importants, je n'aurais jamais cru. (Il y a aussi, je vous rassure, toutes les enclumes et les tâches de prod'.) Si j'applique cette configuration temporelle, je suis sûr - preuve à l'appui - de générer de la motivation et de l'argent. Quant à ma productivité, elle est à bloc : chaque heure a un sens et une orientation. [6] Ça rappelle la fuite des cerveaux. Ou, à l'échelle psychologique, la fuite énergétique du potentiel créatif (état Enfant, dit Eric Berne) en dehors de l'entreprise. Relire l'épisode du bowling, que rapporte (ici, en note 1) le père de l'Analyse transactionnelle. [7] Voir la théma Qu'est-ce qu'un bon manager ? [ Sujet complètement différent - la vidéo de l'interview de Georges W. Bush par Patrick Poivre-d'Arvor | le scoring stratégique, c'est comme l'ergonomie, tout mouvement devient fluide et profitable - l'entreprise est comme un corps, ce sont les ostéopathes qui vont être contents :-) ] |
| Contrôle et sensibilité - 3e partie | Tue 13 Feb 2007 3 comments |
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Fig. 1 - Lâcher s'oppose à renoncer, c'est mieux investir ce qui suit et ce qui croît Je m'arrête ici. (Je relis.) Nous avons parlé de cette folle course à la perfection. Ce marathon est un des fruits du contrôle, du besoin de maîtrise. Ce besoin est humain, il est un fruit de la finitude humaine (look). Et c'est de ça que je veux parler : après la maîtrise, parlons de l'expressivité, cette polarité différente, qui rentre en dialogue puissant avec la maîtrise. Pour aller bien, il faut un mariage intelligent entre les deux. En cela, le travail de Jean Monbourquette est splendide. De même que celui d'Alexandro Jodorowsky ou de don Miguel Ruiz. Réconcilier les deux grands besoins pour qu'ils accouchent d'une troisième voie [4] sereine, voilà un beau projet. Il y a beaucoup à dire, alors je vous renvoie ici. Et vous laisse vous attarder sur un tableau des grappes de mots que vous pouvez trouver dans les livres. D'abord, les puissances de contrôle (1). Juste après, celles de l'expressivité (2). On y va : 1. [ Contrôle et structuration (Georges Romey), maîtrise, analyse, décisions, volonté, conatus, pensée cartésienne, esprit de géométrie (Blaise Pascal), cerveau gauche (PNL), animus (Carl Gustav Jung), yang (taoïsme), Juge (don Miguel Ruiz), état Parent (Eric Berne), Surmoi (Sigmund Freud) ], 2. [ Expression authentique et sensibilité (Romey), créativité, intuition, instinct, réceptivité, lâcher prise, synthèse, spontanéité, ressentis (feelings), pensée alternative (lateral thinking - Edward de Bono) ou systémique, rapprochements ou connectivité analogique, esprit de finesse (Pascal), cerveau droit (PNL), anima (Jung), yin (taoïsme), Victime (Ruiz), état Enfant (Berne), Ça (Freud) ]. Renoncer au perfectionnisme, c'est gagner du temps, de la motivation, de l'argent. C'est aussi plus d'efficience. C'est - pour terminer - s'ouvrir à l'expressivité, cette amorce, ce jaillissement continu des réalisations humaines. Ajoutez à cela de la structure (mettons un scoring) et vous gainez vos idées dans un corps (un plan d'actions) réaliste et sain. __ [1] Que dire ? J'aide les équipes à envisager les rapports de force avec un marché, les angles de pénétration commerciale, le suivi visuel (tableaux de bord simples, épinglés en grand), les actions à mener en priorité - compte tenu de leur impact (scoring), et le canal socioémotionnel avec lequel il faut parler à chacun des collaborateurs. Pourquoi ? Pour que chacun tienne dans la durée, j'aide le manager à parler clairement et à féliciter tout ce qui avance. Oui c'est de l'organisation (à visée stratégique) et du management (orienté motivation). Les gains ? Une plus grande liberté quant au temps (priorisations et redéploiements enfin possibles), un succès commercial patent (visible, suivi, "bichonné"), une cohésion des équipes dans la durée (le succès vient... des gens). [2] A l'échelle des entreprises, il y a aussi des paradigmes, des socles plus ou moins cohérents de croyances, de conceptions (représentations, principes c'est-à-dire valeurs). Et ces socles sont à la fois des marchepieds vers un mieux. (C'est l'idée d'amélioration continue). Le mieux devient alors un plus. Certes, obtenir 25 % de taux de conquête commerciale, c'est davantage (et mieux) que 18 %. Il faut pour autant se dire qu'un seuil viendra (une nouvelle donne ou une usure) où le socle du départ va se crisper, devenir un dogme et étouffer la performance. Il faudra alors un vrai mieux, c'est-à-dire un changement qualitatif des perceptions et modes de travail. C'est toute la différence entre changement 1 (pareil, en plus - donc en bientôt limité) et changement 2 (nouvelles façons de faire, plus fines et davantage en phase avec ce tissu vivant - ce complexus - qu'est la vie). Sur les conceptions et les croyances, lire "Mojo d'entreprise" (ici) et "Vrac de janvier" sur les croyances limitatrices. C'est là. Et puis, sur les changements, il y a une théma - et c'est vers cet article que je compte vous emmener, "Métamorphoses Vs modifications" : là. [3] Notamment en faisant du management, du vrai, qui booste les équipes. Cf. management-minute. [4] C'est Marc Traverson qui va être content :-) [ Image (c) Grevel @ Flickr.com | d'après l'étymologie, analyser c'est défaire des noeuds | la grâce, un contrepied à l'effort endémique de perfection | lire l'excellent boulot de Traverson sur la synergie | théma systèmes | théma cerveau | autre sujet - Absara.com, ces jours-ci, passe techniquement de 500 ou 600 lecteurs par jour à environ 100, lire les ratés du serveur allemand qui héberge ce blog, chez Flemming ] Read More |
| Range ta chambre ! - 4e partie | Tue 24 Oct 2006 3 comments |
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 En clair : naviguez sur les sites à ressources. Puis cliquez sur le bouton Toread. Surprise : tout ainsi se saisit [2]. La technologie nippone transforme votre document en élément "cloné", qui s'auto-envoie (si !) dans votre messagerie habituelle. Parlons de ces nouveaux "clones". Qui dit présents dans votre messagerie dit consultables et donc rangeables ! Vos éléments préférés ainsi "e-mailisés", vous mettez à profit les excellents ressources de la messagerie Gmail : 1. capacités de stockage proches de 3 GO (c'est beaucoup), 2. rangement des informations par tags, par mots-clés. Exemples de tags possibles : Sites intéressants, Fournisseur Z, Compte professionnel, Photos d'Egypte. Tout est permis : vous crééz chaque nouveau libellé comme ça vous chante. Que dire ? Les éléments-clés de votre activité (votre nouveau bureau) se casent thématiquement dans Gmail. Consultation à tout moment des "clones", présents sous forme d'e-mails dynamiques (cliquables à l'intérieur). Et, de surcroît, rangés par libellés. Ajoutez-y le fait que ces données deviennent accessibles depuis n'importe quel ordinateur connecté (compte messagerie Gmail). Vous avez là un bon outil : la classe. __ [1] Firefox, par pitié ! [2] A l'exception des éléments Flash, remplacés - à l'arrivée - par un lien vers l'animation d'origine. [ Un bureau virtuel d'exception sur Personnalité numérique (.swf) | un bureau pour... danser, voire se marrer ] Read More |