« Nous avons des points de vue différents par rapport à l'argent, explique Alexandro Jodorowsky. Personne n'a dans les poches les mêmes billets et les mêmes pièces de monnaie [*]. À la valeur économique s'ajoute une valeur émotionnelle. [...] L'enfant ne connaît que l'argent que lui donnent ses parents, ce qui crée en lui l'habitude de demander. Plus tard, incapable d'atteindre la maturité, il continue à demander à des chefs, à des institutions gouvernementales, des bourses, des retraites, des prix de télévision, etc.
» En réalité, estime Jodorowsky, tant qu'une personne, dans cette société, ne gagne pas d'argent en employant son talent créatif, on ne peut pas dire qu'elle est adulte. [...] La manière dont nous nous percevons [économiquement - ndlr] est essentielle. Il est très rare qu'on nous juge sur ce que nous sommes, on le fait, conclut le psychothérapeute, sur la façon dont nous nous voyons et nous sentons. »
[*] À ce propos, mettre à profit le Sibkis (See it big, keep it simple) que Charlie T. Jones préconise aux chefs d'entreprise, gagneurs d'argent. Une ambition (y voir grand, très grand, en termes de marché et de développements), ambition qui développe une idée simple (simple et qui surtout le reste au fil du temps).
[ Ah, Budapest - Hier, restaurant près du gigantesque centre commercial, puis (au Millenáris) Boban & Marko Marković, fanfare serbe bien connue des films d'Emir Kusturica, puis café clandestin (si !), puis LE grand bar sur le toit dont le logo est une théïère rouge (mmh, nom parti dans les limbes) et puis bars en plein air (quasiment sur le Danube) : l'excellent Buddhabeach Klub, enfin le décevant Chachacha Terasz | retour en taxi pour 8 € à 3 personnes | Nico me conseille, en outre, de découvrir le plus fameux des jazzmen de Hongrie : Akosh S. (tiens, encore un aquarius, comme Mozart et Mike Patton) ] Read More
En contexte sophistiqué, on peut (dans l'ordre) penser causes, transformations et conséquences, simplement en les figeant. Elles sont linéaires et vectorisées. En contexte complexe, les lignes deviennent courbes ou tressées, les variables s'influencent mutuellement. Dur d'imaginer ce qui travaille sur quoi puisque tout le fait. On peut seulement imaginer des conclusions, des sorties possibles, par grandes familles logiques (heurs, bonheurs, malheurs). Et partir de ces fins pour les traiter. Quels genres de conséquences veut-on traiter ? La définition des moyens en découle.
Multiples sont les moyens d'aide à la décision. Et quand il s'agit de choses chiffrables, on reste dans la complication (composantes sophistiquées, mais stables, un instant figeables). Pour traiter ça, une feuille : avantages, inconvénients. Ou une calculatrice. Ou un tableau Excel, quite à prévoir des fourchettes (plus ou moins 5 %, etc.).
Or, sitôt que, par sa portée, l'imprévu est important, alors l'incertitude plane. Et les conséquences, comme pour une élection présidentielle, font oui ou non. C'est la réussite explosive ou l'échec cuisant, coûteux. C'est très vite et du très lourd. On nage alors dans la complexité, où des tas de variables jouent en direct et en permanence sur toutes et sur chacune d'entre elles : où les effets multiplicateurs sont amples et rapides (parfois soudains).
Une des choses à faire, c'est de prévoir des scénarios finaux. Si je réussis, si j'échoue, si c'est le statu quo, si c'est un troisième qui l'emporte, etc. Huit ou dix scénarios. Même farfelus, vus d'ici et de maintenant. Si Lionel Jospin avait envisagé les choses par la fin, je veux dire toutes les fins possibles, il aurait certainement planché sur un Ah oui, et c'est peut-être un voleur qui va surgir du bois - un gars comme la folle vie sait en prévoir - et ma poule aux œufs d'or peut s'envoler pour de bon. Tiré par les cheveux ? Pour Jospin, non. Pour vous et moi, non plus. Au pire, réactions en chaîne aidant, c'est une réalité. Au mieux, c'est une hypothèse de travail.
Reprenons le fil. Si vous nagez dans la complexité (ce qui est fréquent), modélisez des scénarios. Il y a le bon, le mauvais, le moyen (mitigé) et les farfelus. De là, vous déduisez les remèdes pour chacun (mes 10 mesures-éclair, mon retrait comme moine trappiste, ma négociation avec un opportuniste, ma création d'un nouveau collectif, etc.). Puis, et seulement à la fin de ces traitements, vous envisagez les moyens : timing façon 20/80, logistique, communication. Un 3QO2CP exhaustif (surtout quant au Qui) constitue une rampe solide.
Au final, si tout se brouille et qu'une impression de confusion (une des perceptions possibles de la complexité) vous colle un désarmant vertige, pensez à la glace de la salle de bains. Ou à son équivalent. Et quand vous vous rasez ou vous maquillez, qu'est-ce qui vous rend fier(e) ? amer(e) ? songeur ou songeuse ? en possession [*] de vos moyens ?
Si vous savez ça, vous savez ce qui vous procure de la satisfaction morale, professionnelle, amoureuse, intellectuelle et financière. Et ce qui vous dégoûte. De vous à vous. C'est un levier puissant.
Mon conseil : partir de ces impressions fortes et dérouler à partir d'elles le Tiens comment pourrais-je en arriver là ? Qu'est-ce qui pourrait me conduire à éprouver ça ?
Vous avez là vos pistes. Les grandes familles de scénarios se dessinent.
Égocentré ? Oui. Et réaliste : nous sommes le centre et la cible de nos propres émotions et, partant, des actions que nous faisons et dans lesquelles nous nous engageons. La complexité peut venir, nous savons qu'à l'arrivée, quelles que soient les scénarios qu'elle nous produit, nous ressentirons des émotions de base. Bonnes, mauvaises, moyennes ou inconnues à ce jour.
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[*] La PNL nomme État de ressources ce confort personnel, cette harmonie, rendue par des effets physiques (sensoriels) de maîtrise ou de sérénité.
[ Compliqué : sophistiqué, technique, décomposable en sous-éléments | complexe : interactif, global, mouvant, vivant, d'un seul tenant comme du tissu | je me souviens d'ailleurs que la Bible dit du manteau du Christ qu'il n'a pas de couture, les soldats romains sont obligés de le partager - un manteau sans couture, c'est une pièce d'un seul tenant, il est fort à parier que ce manteau de la condition humaine (ici du ressenti et de l'engagement) soit une figuration de la complexité, autrement dit de la réalité ] Read More
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Scoring partners
~ Vis, euros et coeurs
Où on reparle des petits coeurs, des petits euros et des petits bidules que l'on attribue aux activités qu'on a sous le nez. Vous vous souvenez ? (C'est ici.) Une bonne liste d'activités (tâches, processus, to do items, etc.), bref des items d'action (des verbes - faire ci, faire ça), et les individus qui répartissez un certain nombre de j'aime (mettons 5 coeurs en tout, à dispatcher au sein des items), un certain nombre de ah oui, ça c'est important pour la boîte (mmh, 5 euros à répartir pareil). L'idée [1] : prioriser les items qui ont un maximum de [coeurs] x [euros]. Ajoutez-y l'idée de coefficient. Par exemple, si l'intérêt de la boîte prime largement, vous vous retrouvez avec - par exemple, à vous de choisir - un [x 2] pour la catégorie "euros" dans chaque item. Ce qui donne plus de poids au côté l'avenir de la boîte, c'est central.
D'accord ?
Eh bien aujourd'hui, je vous donne ma méthode pour aider les équipes de projet à déterminer qui fait quoi [2]. Pour rappel, un projet, c'est une activité inhabituelle, que l'on confie ou qui s'adopte volontairement par des gens de l'entreprise. Ces gens ont une envie ou un talent présumé - parfois différent de leur métier habituel - pour faire ce type de choses. Ex. : organiser une soirée de networking (réseautage, mise en rapport directe, selon les goûts des gens) au profit d'un groupement d'assureurs. Les assureurs font cause commune pour rencontrer du beau monde. Ok ?
Pour bien préparer, vous demandez aux gens de prendre un papier et de faire une liste de choses qu'ils savent faire (environ 10 verbes : recevoir du monde au téléphone, etc.), à côté une liste de choses qu'ils aiment faire (10 aussi, avec 7 ou 8 choses inédites) et puis, pour terminer, une liste de choses qu'ils doivent ou devront - d'après eux - faire : les choses que le pilote du projet ou bien le patron va leur demander dans le cadre de ce projet. 10 là encore, des choses identiques ou différentes de ce qu'il y a déjà dans les deux autres colonnes. L'idée : que d'une liste à l'autre il y ait seulement 20 ou 30 % de choses communes. L'expérience montre que c'est une bonne proportion.
Une fois que tout le monde a terminé, vous demandez aux individus de relier par un trait (un peu comme un fil d'Ariane) les choses qui, dans la page, se répètent d'une colonne à l'autre. Il y a forcément des choses que les gens savent faire, qu'ils aiment faire et qu'on va leur demander de faire : ça tombe bien. (Appelons ça des activités star ou des activités vertueuses.) Le reste, on le laisse comme ça. Et on tend l'oreille : - Tiens, je pourrais, dit Untel, rajouter un truc ici. Ou là. Je peux ? - Bien sûr, cher ami, lui dites-vous. Mesdames et messieurs, si vous le souhaitez, vous pouvez enlever ou rajouter des choses, c'est parfaitement possible. C'est le moment du "je rajoute-et-j'enlève", qui est important.
Après, vous donnez à chacun un lot de coeurs et un lot d'euros (ce sont des bourses virtuelles) et leur demandez de les répartir sur les items, dans chaque colonne, qui leur semblent les plus prégnants. C'est très subjectif et c'est bien. Donnez-leur par exemple 9 coeurs (nombre impair, qui oblige à faire des choix) et 9 euros par colonne. Première colonne : là, ils donnent mettons 1 coeur et 0 euro à l'item A, 2 coeurs et 1 euros à l'item B, 0 coeur à l'item C et 1 euro, etc. Pareil pour la deuxième colonne, pareil pour la troisième. Puis proposez de faire les produits :
Colonne j'aime faire, item A = [*] x [0 €] = 0, item B = [**] x [€] = 2, etc.
Colonne je sais faire, item A = [**] x [€€] = 4, item B = 3, etc.
Colonne je dois faire, item A = 6, etc.
Note : avec le coefficient du départ (Mmh, quel critère a vraiment de l'importance ?), les scores changent, pensez-y.
Une fois les scores établis pour chaque item, vous laissez reposer un peu la pâte et dites : - Y a-t-il des choses obligatoires, réglementaires, législatives ou tout simplement vitales dans vos listes ? - Oh que oui ! répond le groupe en coeur. - D'accord. Je vous invite à dessiner une petite vis devant chacun de ces items "vissés" (ou bien un poids ou une haltère).
Reprenons et concluons. A partir de ce stade, que chacun se note dans un planning les tâches vissées, pour chaque jour, chaque semaine, chaque mois que dure le projet (même si c'est pour tous les jours, de 13 h 30 à 15 h). Ensuite, que chacun se saisisse des items stars (ou vertueux) et les positionne aussi dans son planning (c'est le moment d'autoriser les marchandages entre les gens, c'est très positif de les voir troquer tel ou tel item contre un autre). Quant au reste, je veux dire les items intéressants ou moins utiles, invitez les personnes à en extraire l'essentiel, c'est-à-dire les 20/80 de Vilfredo Pareto. Soit les 20 % d'items qui génèrent ensemble, pour chaque colonne, 80 % du score total.
Autorisez à nouveau les marchandages, dans un climat respectueux. Puis qu'une personne extérieure (vous, un consultant, un référent) rédige rapidement les lettres de mission de chacun, avec son territoire propre (faire ci, faire ça). Cette lettre de mission se traduit par un planning individuel.
Pour vous, pensez à faire un planning de groupe, grand et clair : qui fait quoi, qui contrôle qui et qui valide l'ensemble à telle date, à telle autre, etc.
Voilà, è finito : je file.
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[1] L'on peut aussi pousser jusqu'à 3 critères : ce que j'aime faire, l'intérêt pour la boîte, d'accord, mais aussi l'intérêt que j'ai à faire ci ou ça pour tel ou tel collègue (ça le soulage, le rassure, lui fait plaisir, etc.).
[2] Qui fait quoi ? Il y a des règles pour ça. Cf. 3QO2CP.
[ Image (c) Dave Gray, dgray_xplane @ Flickr.com | ces plannings, vous l'avez compris sont rationnels et participatifs, ils sécurisent les territoires de chacun, tiennent compte de la subjectivité des collaborateurs et de l'intérêt collectif | le volet marchandage est primordial | les actions retenues sont celles qui génèrent de la valeur, dans l'exécution ]
[ << Le rangement, tout un truc - 4e partie ] Le temps, c'est du piment - 5e partie [ Jean-Luc Watine - 6e partie >> ]
Vous faire gagner du temps
Oui, je sais. L'excellent Marc Traverson, coach parisien, dit du temps que c'est occidental. La notion équivaut à un ensemble vide en Orient : nip, queud', walou, nada. Le temps, c'est quelque chose de culturel avant tout. Et c'est aussi ce que dit l'anthropologue Edward Twitchell Hall : l'espace et le temps sont des objets culturels, les croyances et les pratiques de tout groupe humain colorent ça de manière typique (cf. Occident Vs Orient). Au point que la culture - c'est moi qui le dis - serait une émergence de dyades (grilles de lecture avec deux grands pôles), relatives à l'espace et au temps : proche/éloigné, rapide/lent, intime/public, à point nommé/en décalage, etc.
C'est vrai, c'est complètement vrai.
Pour autant, votre entreprise - et le réseau qu'elle forme avec les entreprises et les institutions - se met au diapason de ce qui, en Occident, est jugé comme important : le délai. Le délai, c'est central. Il se fonde sur le calendrier : vous m'ferez ça pour jeudi en huit est une chanson commune. Il y a aussi le temps comptable, c'est-à-dire comment dans l'année l'expert répartit, amorce et arrête les événements chiffrés. Puis, il y a le temps commercial, celui qui fait que l'on vend bien de la deuxième semaine de janvier à fin avril, de mai ensuite à fin juin, puis de mi-septembre à fin décembre. Et puis, c'est ce qui m'intéresse aujourd'hui, il y a le temps efficace. Vous savez ? Le temps que l'on déploie pour les projets, pour les campagnes, le temps des plannings, le temps des productions (machines ou hommes), etc.
Ce temps, c'est le temps rationnel (le temps qu'on comprend, qu'on envisage), c'est le temps de travail.
Alors, comment un consultant en organisation peut-il vous aider à optimiser ce temps-là ? J'entends vous aider à y caser plus de choses agréables et/ou profitables ?
Il y a deux outils.
Le premier, c'est l'utilisation des papillons, les fameux Post-it. Je vous renvoie au billet là-dessus. Sûr que la méthode, qui s'appuie sur l'animation d'un groupe, produit des fruits. Vous résolvez des problèmes (mettons d'organisation) et donc... gagnez un temps précieux. Quelques heures de travail améliorent fortement les pratiques. Le plan d'action (ex. : punaiser un gros planning en carton dans le hall) permet alors de mieux saisir qui fait quoi. Et donc de rationaliser ce bon sang de temps.
Deuxième pratique : c'est le scoring. Ou méthode de notation, de priorisation des propositions. Le scoring, c'est le fait de lister plein de choses, par exemple des tâches. Là, vous les avez et vous demandez à votre équipe de donner, individuellement, un nombre de coeurs (les j'aime faire ça) et un nombre d'euros (mmh, ça, ça rapporte à la boîte) pour chaque item. Après, pour chaque ligne, vous multipliez le nombre de coeurs par le nombre d'euros : appelons ça des scores. Et appliquez un écrémage, un 20/80 façon Vilfredo Pareto. C'est-à-dire retenez les 20 % d'items qui génèrent 80 % de scores, ici positifs.
Echantillon :
A) Lire les e-mails le matin [ **** x €€ = score de 8 ]
B) Gérer les contentieux [ * x €€€€ = score de 4 ]
C) Préparer le prochaine campagne commerciale [ *** x €€€€ = score de 12 ]
L'on comprend aisément que l'activité C prime, sa représentation de 33,3 % des items listés génère 12/24 soit 50 % des scores. Tout de suite après ce qui est obligatoire (choses légales ou réglementaires), vous placerez donc dans le planning tout ce qui est relatif à C. Le reste se logera où il y a du temps.
Un conseil : dans les faits, gardez 5 % de tolérance, 5 % de flottement dans l'application réelle des tâches. Considérez qu'il y a des "plantages" possibles (impondérables, incompétence des fournisseurs). Il vaut mieux les inclure dès le départ. Ou alors de considérer que le planning est vrai à 95 %, c'est comme vous voulez.
Sur le terrain, si le "plantage" excède 5 %, réprimandez le fautif (cf. management-minute), discutez avec celui qui a fait une simple erreur (cf. Hervé Gougeon) et félicitez celui qui réussit et tient ses délais.
Voilà ! J'y vais : bon week-end !
[ Manager en Orient | en cas de changement de cap managérial, vous pouvez pondérer le critère "coeurs" ou le critère "euros", en coefficientant l'un ou l'autre (ex. : coeff de 2) | comment Alain Lefebvre, patron de 6nergies, utilise les Post-it - photos | regardez à quel point le Travaillomane de Taibi Kahler recherche une maîtrise du temps | time management, la théma (et notamment Getting things done - GTD) | quelques outils atomiques de ma collection personnelle ]
[ << Aide et manip' | The Tremendous et les besoins humains - 5e partie ] Aide-toi et le Ciel t'aidera - 6e partie [ Palmarès des conduites coopératives à succès - 7e partie > ]
Excellente année à vous !
Parfois c'est moyen, mais là c'est aigu : j'ai du mal à voir partir un article. Je veux dire faire l'effet goutte d'eau qui fait déborder, flouc : en fait écrire l'article qui, dans la page du blog, chasse le plus ancien. Vous savez ? Là, c'est "Innovation technologique et rapports de force (ITRF) - 4e partie" qui subit l'arrivée des présentes lignes, plus fraiches. Byebye "ITRF". Pourquoi je l'aime ? Parce qu'il condense des choses vitales. L'idée, c'est de le retrouver via le moteur :
Voilou.
Alors parlons de Charles "Tremendous" Jones aujourd'hui. Cet homme est un grand. Charlie T. Jones (look) est un des vingt meilleurs orateurs [1] du XXe siècle. Je crois que j'aime tout chez lui : le bonhomme et les idées. Et chez lui d'ailleurs, cet ensemble est un vrai tout. Que dire ? Deux grands trucs.
1. Sa notion d'aide est un simple et merveilleux moyen de déjouer le Triangle dramatique de Stephen B. Karpman, cette cochonnerie qui envenime les systèmes humains, les équipes. Récapitulons un peu : Karpman, l'ancien associé d'Eric Berne, identifie trois parties-prenantes infernales, c'est-à-dire trois individus ou trois institutions ou trois départements, ou trois parties de nous-mêmes (ça marche aussi à l'échelon individuel), qui jouent aux Indiens, aux cowboys et à la cavalerie. Les uns persécutent, les autres subissent, les derniers sauvent les seconds sans toujours leur demander leur avis. Ce type de jeu, tellement classique, est morbide, c'est-à-dire inconscient, fréquent, mangeur d'énergie, blessant et bloquant pour les vrais sentiments et le vrai bon travail (les résultats qui réjouissent et font avancer). Un vrai chantier. Protection, sabotage, souffrance : un cercle vicieux. Autre particularité : les rôles sont interchangeables, et c'est pour cela que ça vérouille la figure. Untel était Victime, voilà qu'il est maintenant Bourreau et son ancien persécuteur de geindre comme un bébé, c'en est trop, le Sauveur intervient et se fait Bourreau du méchant, qui à son tour pleure, etc. Eh bien Charlie "Tremendous" Jones a une solution. Quand quelqu'un vous demande de l'aide, accordez-lui UNE aide. C'est-à-dire quelque chose qui le dépanne et l'engage à la fois. Je prends un exemple : S'il te plait, dévisse-moi le bouchon du pot de moutarde. Là, vous dévissez en partie (juste avant le plouc libérateur) : c'est le demandeur qui termine le travail (- Plouc - Aah, j'y suis arrivé). Autre élément, et c'est Charlie qui fait comme ça, quelqu'un que vous aimez vous demande mille euros. Donnez-lui pile la moitié, son talent fera le reste. Le demandeur devient acteur. Et vous, vous restez juste un ami. Ou un collègue. Vous n'êtes ni sa maman, ni son papa. De plus, si la démarche est bonne, le coco trouve un succès mérité, et si c'est une entourloupe vous sauvez une partie de votre pécule (ou de votre énergie, ou de votre fierté ou, mieux, de votre réputation - cf. la précieuse image de marque). C'est simple et génial. Et si le demandeur se fait agressif (Dis donc, tu es gonflé, tu pourrais me donner ta femme et ton chien en plus), c'est qu'il joue. Involontairement, il est déjà Bourreau : laisse tomber j'ai envie d'dire.
Fig. 1 - Charlie T. Jones à la remise du prestigieux Cavett Award (2006)
2. Parlons d'une deuxième bonne pratique. Le Tremendous est quelqu'un de pragmatique, qui a su devenir millionnaire avec des principes centraux [2]. Dans son excellent La Vie est magnifique - A vous le leadership, il dit en page 25 [3] que son bureau d'assurances a adopté la formule SIB-KIS et l'a écrite sur tous les bulletins, l'a gravée dans tous les coeurs et en a fait un mode de vie. SIB-KIS est l'abréviation de "See it big - Keep it simple" (Vois-le en grand, garde-le simple). Eh bien moi, j'adore. Une envie de se dépasser, une belle clarté d'idées et un esprit de terrain, je dis que c'est génial.
Portez-vous bien - A bientôt.
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[1] C'est un magazine américain qui l'a désigné ainsi. Ah, les orateurs. Les orateurs et conférenciers-motivateurs, comme il en existe essentiellement aux Etats-Unis. Oui. Outre-Atlantique, la pratique protestante a fait naître des générations de pasteurs, de prédicateurs et de performers motivateurs très engagés, dynamiques et puissants. Certains sont chrétiens, d'autres sont agnostiques. Mmmh, majoritairement, ils sont chrétiens. Les Etats-Unis baignent dans cette pratique orale, dans ce corps à corps passionné, impactant, avec l'auditoire. Ils savent toucher le cerveau tout autant que les tripes et le coeur. Chez nous ? La plupart des prestations orales s'appuient sur un mauvais diaporama, sur des balbutiements intello-jargonnants. Et le corps, le corps - mes amis - n'y est pas.
[2] Tous ces leviers d'excellence, dans le monde de la performance humaine, sont souvent simples à comprendre. Ils se retiennent facilement et s'appliquent à merveille (sitôt neutralisée la fichue homéostasie des milieux complexes, milieux complexes tels que les équipes ou bien l'esprit humain). Ces outils-là, moi, je les nomme outils atomiques. Simples, petits, manipulables. Et surpuissants. Des exemples ? Eh bien le 2A, le 5C-4P, le 3QO2CP, l'Amdec, les matrices stratégiques. Cf. Outils atomiques.
[3] Un Monde différent, Itée - Editeur québécois, distribué en France par Librentreprise.com et Dilisco. C'est ici.
[ Définitives et magnifiques ressources par et sur Stephen B. Karpman (En) | sachez discerner qui manipule en vous cette fichue fibre de Sauveur | aide et christianisme, le point de vue de Sylvie Corman | tiens, c'est ma belle-mère il y a quelques jours qui m'a dit qu'en institution pour les personnes dépendantes, le terme d'aide avait disparu, l'on parle à présent d'accompagnement vers une autonomie, dans un projet, vers un mieux | saga Manip' | Le Tremendous, une interview, un palmarès inouï | le témoignage d'Og Mandino, l'auteur de The Greatest Salesman in the world ] Read More
[ << LeeAundra Temescu - 3e partie ] Speech efficiency - 4e partie
About communication. << It reminds me of the advice for giving a good speech. First you tell them what you're going to tell them, then you tell it to them, and then you tell them what you just told them. The frame of the first and last part makes it much easier to put the more wordy stuff in context. [...] It does point out that we better will know what something is if the borders or frames of it will give us a very good hint. >>
Flemming Funch, blogger, Absara co-worker, NLP master practitioner, agent for building and promoting new participatory solutions
[ << Pascal Mercier, questions générales | Une bonne idée ne vaut que si elle est réalisée ] Innovation technologique et rapports de force - 3e partie [ En résumé - 4e partie >> ]
David Vs Goliath
~ La stratégie, c'est l'exploitation des rapports de force actuels et à venir
Rémi, c'est celui qui invite. Et Henry, c'est l'invité. Ont-ils des patronymes ? Certes : je reste simplement discret, parce que j'ignore s'ils souhaitent être cités. Rémi dirige une institution mixte (fonds publics et privés) de valorisation industrielle. Et Henry vient du capital-risque, entre autres choses. L'un invite l'autre à parler. Et je fais partie de l'auditoire. Je remercie Rémi d'avoir invité Henry : ce fut brillant. Et de qui vais-je parler ? D'Henry, bien sûr. Il est conférencier. Son thème ? Quand on est une start up technologique, évoluant forcément dans un environnement composé de grands groupes, comment tirer son épingle du jeu ? La réponse est dans la stratégie du dirigeant. Et dans sa capacité, pour sa société, à faire tourner les rapports de force à son avantage. Allons-y.
Frustrées sont les PMI, annonce Henry. Pensant que la meilleure protection, c'est le brevet, elles déchantent rapidement. Quoiqu'indispensable (sous certaines conditions), la protection intellectuelle leurre les managers. C'est par la stratégie qu'on protège un "business". Un schéma campe les choses :
Fig. 1 - Physionomie d'un marché d'innovation
Ici, le requin fait l'amour à l'oeil. Vous faites tout - investissement technologique, prospection, efforts marketing, ajustements - et là, comme par hasard, vient le grand groupe qui, simplement avec des frais d'espionnage [1], vient vous souffler la chère, la très chère mise. Dommage. D'autant que la force de développement (la "force de tir"), il l'a, lui. Il peut embaucher le personnel de production qu'il veut et "arroser" abondamment le marché opportun. Vous semez, il récolte.
Pour autant, l'histoire récente montre, grosso modo depuis 1995, que les petits (comme vous) peuvent s'en tirer. Comment ? Pour commencer, grâce à la rupture technologique, toujours planante. L'on sait que le Net, par exemple, apporte son lot de révolutions régulières. Or, de qui viennent les changements de standards, les adaptations fines au marché ? Potentiellement des petits, estime Henry. Les petits, souvent mieux que quiconque, savent capter les nouveaux usages : dans le Net comme dans les biotechnologies, la base de connaissances d'une grosse entreprise devient vite obsolète. L'on a déjà vu des souris plus vives que des lions. En particulier sur des marchés de niches. L'on a vu des petits rafler la mise. Dont acte. Du moins en début de cycle, pondère aussitôt Henry. Comment ça ? C'est évident. Les "gros" [2], conscients de leur retard sur les marchés nouveaux, compensent systématiquement par une écoute attentive des jeunes pousses et de leur comportement. C'est le scénario du "Je suis trop gros, pour le moment, je le laisse partir en éclaireur." Eh oui, nous sommes en 2006 et aujourd'hui le marché est structuré pour mettre en place la surveillance technologique de manière systématique. Alors, condamnées à servir de cobayes [3] à grands groupes, les PMI d'innovation ? Oui et non. Oui si elles pensent que leurs breuvets seuls vont les préserver des prédateurs. Et non si elles bâtissent les deux B.
Parlons d'abord des brevets. Véritables immersions dans un mode opératoire précis, rappelle henry, ils sont très souvent prétextes à copies [ndlr - Leur consultation est publique]. C'est un peu "J'ai mis quelque chose dans un coffre-fort muni de mécanismes énormes, donc très voyants, et j'espère ainsi être protégé". Signe de naïveté, tranche l'expert.
Et maintenant les deux B. Ou plutôt un détour par la mécanique libérale. Explication de quelques principes à l'oeuvre dans nos économies.
Nous parlions du brevet-à-tout-faire. Tout aussi naïve est l'innovation qui table sur le rapport qualité-prix. C'est une lourde erreur. Et d'ailleurs, les capital-risqueurs regardent bien autre chose que ce critère pour estimer si "la mariée est belle". Neuf dixièmes des business plans que je lis sont à côté de la plaque, prévient Henry. Trente secondes généralement suffisent pour se dire : "Nous ne mettrons pas un rond là-dedans". Explication. La PMI s'est-elle demandé si elle allait être à l'arrivée ? Quelle "tête" aura-t-elle dans deux-trois ans ? Très peu de ces patrons-là raisonnent en termes de rapports de force, regrette Henry. Pourtant, quand vous, par hasard, avec votre 1,70 m, vous mettez la main sur un gigantesque buffet de réception "vierge", avec petits fours appétissants et champagne premier choix [métaphore d'un marché juteux], vous vous doutez bien que des bonshommes, juste derrière vous dans la salle, autrement plus costauds que vous, vont accourir et vous éjecter de là, au besoin avec le sourire et le jeu de coudes façon rugby. Eh bien là, c'est pareil. Votre petite route de campagne bien bucolique avec vous tout seul dessus, sur votre charmante bicyclette, le sourire aux lèvres, vous allez juste donner le signal à une véritable division de panzers, qui va vous mettre en charpie sans même que le bruit massif des chenilles laisse passer votre petit "couic". Le rapport de force vous est passé au-dessus (et maintenant à l'intérieur) de la tête. Ce qui vous est arrivé est normal. Voyons pourquoi, au regard des rouages de l'économie libérale.
Vingt-trois ans avant notre Révolution française, un Ecossais du nom d'Adam Smith se penche sur l'immense famine qui frappe l'Irlande. Flashback. Le bonhomme pense que pour sortir de la crise, il faut créer de la richesse, puis la répartir sur le plus grand nombre et faire [durablement] participer le peuple. Ces trois règles ? On n'a pas fait mieux, ponctue Henry. A l'instar du boulanger qui, très tôt, se lève pour travailler sa pâte, l'homme tout entier est avide de gain. C'est dans sa nature, proclame Smith. L'homme est égoïste, laissez donc lui faire ce qu'il veut. Voilà la première règle. Il faut, décode Henry, encourager "la libre entreprise". Deuxièmement, l'offre et la demande. L'entreprise, en petit effectif au départ, vient proposer ses produits à un grand nombre de personnes (cf. boulanger du village). Sa valeur ajoutée repose alors sur un calcul du prix de revient et une vente consécutive à la hausse. Eh bien, il faut confronter cette valeur ajoutée (ce différentiel offre-demande) à la concurrence. Sous peine qu'un monopole vienne s'installer. Et la demande de risquer d'être la proie durable du "boulanger égoïste". Un ensemble d'entreprises, par le jeu des ajustements de prix, donc de marges, vont alors se partager la valeur ajoutée du départ. De 10 pour un seul, elle devient mettons 2 pour les 5 opérateurs. Ce système avantage la demande, c'est la deuxième règle. Ensuite, la clarté. Par ce principe, l'entreprise est contrainte de favoriser l'information pure et parfaite. Toujours pour satisfaire la demande. La somme de ces trois règles formule ce qu'on appelle le marché libre et parfait. Les entreprises sont à l'équilibre tandis que la demande est satisfaite. Ce sont les conditions d'émergence d'une activité saine, vive et consensuelle (admettons toutefois que la casse fait partie du système).
Fig. 2 - Adam Smith (1723-1790)
La concurrence est le ferment de nos sociétés. Conclusion ? La petite entreprise innovante doit tout faire pour identifier le marché où elle est le moins en concurrence. Cela va beaucoup plus loin que d'investir simplement la verte prairie et de se croire préservé par la légendaire "valeur inaugurale" qui va vous attirer l'estime des pairs. Les guerres de dentelle et le fair play ont définitivement quitté les champs de bataille. La lutte est sans pitié.
Pour rappel, le marché juteux attire beaucoup de prédateurs, alors qu'un marché faible est en même temps tranquille. Conclusion : lorsque vous découvrez le trésor de l'Atlantide, sachez que votre activité va produire les fameuses vibrations que le requin attend depuis toujours. En aiguisant ses dents. Un conseil : trouvez la bonne niche, qui soit à la fois prête et moyennement attractive pour les gros. C'est donc avec les deux B que vous allez vérouiller l'entrée de votre caverne d'Ali Baba, juste taillée pour votre corpulence à vous. Plongeons-nous dans les deux B.
Les deux B signifient "barrière" et "brand", la marque. Un business plan, explique Henry, doit intégrer cette notion de barrière, pour pallier le marché libre et parfait. Le rapport de force tourne à l'avantage de l'offre : de votre offre. Faute de quoi, comme avec l'exemple du boulanger, le marché se redistribue autour de votre rentabilité. Pour jouer avec la règle imposée de la transparence, il faut absolument obtenir une image de marque. Créer des attitudes favorables [4] doit être un leitmotiv. Le triste exemple de la voiture Lada illustre le gouffre que peut faire une absence d'image de marque. Lada ? C'est, rationnellement, la marque qui offre le meilleur rapport qualité-prix, tests à l'appui, et c'est paradoxalement le fabricant qui a le plus de casseroles aux fesses, fait remarquer Henry. La faute à qui ? Leur image de marque est déplorable. Une faiblesse qui leur coûte bien cher. Vous l'avez compris : l'image de marque est ce qui coupe l'herbe sous le pied des concurrents. La barrière passe par là. Forgez-vous une clientèle fidèle et vous verrez les concurrents y réfléchir à deux fois. Terrain déjà pris. Plus un ticket d'entrée élevé. Du fait de la captivité de vos clients. Vous avez su repérer un usage qui méritait un produit, vous avez alors fourni le produit parfait, avant les autres. Parfait ? Entendons là fondé sur un avantage concurrentiel a priori, et donc facturable (théoriquement) à n'importe quel prix. Ces choses-là donnent un sacré coup de vieux au rapport qualité-prix. Allez sur une niche à votre taille, comblez une attente précise avec un "tour de main" qui est le vôtre et un avantage a priori, qui coupe la route à tout nouvel arrivant, vous avez là un début de goulet des Thermopyles, l'on sait en tactique militaire qu'un endroit fort coûte en moyenne à l'envahisseur trois fois plus de troupes que prévu. Vos clients sont ravis : ils investissent dans une enseigne à forte image de marque. L'on n'a jamais vu personne reprocher à qui que ce soit d'investir dans une valeur sûre, souligne Henry.
Fig. 3 - Le détroit des Thermopyles, un éreintant couloir pour les envahisseurs
En outre, vous êtes le seul à permettre l'usage ciblé qui fait la différence : le "truc" unique. Si celui-ci est brevetable, protégez-le alors. A l'image du pignon de la centrifugeuse à salade de Moulinex. L'invention la plus rentable de l'histoire économique française. C'est juste ce pignon (toute petite pièce) qui fait le succès de l'ensemble. Et lui seul est breveté.
L'innovation, en clair, c'est la situation où il n'y a pas de demande pour le moment, mais où juste après c'est la razzia. Celui qui sait appliquer les deux B vit plus longtemps que les autres : la barrière stratégique (vérouillage de la clientèle, brevet ultraciblé, signaux publics selon lesquels toute entrée de prétendant devient chaque jour plus coûteuse), ça, c'est de la stratégie. Ajoutez-y l'image de marque (effet brand) et vous avez un effet démultiplicateur, votre position en ressort renforcée. C'est loin d'être une garantie, mais ça dissuade.
Pourquoi les concurrents ne peuvent pas rentrer, et comment notre image de marque est forte, voilà ce qui rend un business plan réaliste. Etre en [simple] avance de phase sans image de marque, c'est se faire dépouiller, juge Henry.
Ajoutons à présent le marché. Le marketing MIX ne suffit pas, assène le capital-risqueur. Quand je vois un business plan qui vise le monde entier, je le referme tout de suite. Comment voulez-vous, en effet, qu'une jeune pousse puisse innover et forger son image de marque sur un marché trop vaste ? Les deux B sont à la peine. Les concurrents s'en frottent les mains. Il faut avant tout segmenter, en taille proportionnelle à celle de son entreprise. Et l'expert de recommander à une PMI de se projeter sur des marchés annuels de 1 à 10 millions d'euros tout au plus : je veux, confirme-t-il, voir en quoi le dirigeant exclut davantage qu'il ne vise. C'est à ce qu'il retranche de ses ambitions [5] qu'on voit l'à-propos d'un stratège. L'avantage de viser un petit marché, c'est que celui-ci autorise un rapport de force avec la demande. Visez peu de consommateurs, vous réussirez davantage à imposer vos produits, a fortiori s'il n'y a pas de produit de remplacement (produit de sortie). Ces marchés de spécialisation attirent peu les autres (ils sont réduits), ils se fondent sur des offres spécifiques (donc caractérisables), ils génèrent davantage d'argent pour peu que vous présentiez ce que de droit. Voilà.
L'on a beaucoup parlé de marque. Mais qu'est-ce qu'une marque ? Pour un capital-risqueur, cet analyste de la rentabilité de votre structure, la marque c'est comme l'ADN. C'est la fiabilité de la reproductivité dans le temps. L'on peut implémenter et "faire débiter les tuyaux" [6] à partir d'elle.
Fig. 4 - Le polo Nike, un exemple de bonne réputation,
de bonne image de marque
L'image de marque, quant à elle, c'est ce facteur de fiabilité (personne ne vous en voudra de choisir le mieux doté), comme dans le cas de Kleenex contre Lotus, qui fait que le second faisant toute la publicité possible, c'est le premier (doté d'une image forte) qui en empoche les fruits. Les autres, involontairement, travaillent pour le meilleur pourvu. La classe.
Fig. 5 - Lotus, éternel outsider,
victime de l'image de marque "magnétique" du leader ?
Que regarde le capital-risqueur ? 1. le côté machine à faire du fric (retour rapide sur investissement), 2. la cohérence de taille entre celle de la jeune pousse et celle de son marché, 3. sa capacité à "bloquer à la porte" tous les nouveaux entrants, au moyen d'un rapport de force à l'avance gagné - auprès de la demande (exclusivité technologique, exclusivité d'usage) et auprès des concurrents (les petits auront un "ticket d'entrée trop cher" à payer, à cause de votre masse critique commerciale déjà forte, et les gros vont trouver le marché trop petit pour obtenir un retour sur investissement "sexy"), 5 le fait que toute stratégie de développement sur la niche passe par un point de passage obligé, très coûteux (vérouillé, tenu par vous) - cf. le pignon de Moulinex, indispensable pour faire des essoreuses.
Le test ultime, c'est bien sûr de bâtir un business plan. Celui-ci devant comporter :
1. un petit marché (mention de tous les renoncements), 2. le vérouillage du facteur-clé de succès (un passage obligé, pour les clients, pour les concurrents éventuels, ou un micro-métier ou un processus dans lequel on excelle, ou une équipe humaine qui vaut de l'or, ex. tant d'étoiles pour un cuisinier), 3. le scénario des nouveaux arrivants bloqués d'entrée de jeu (petits et gros), 4. la démonstration que le marché ne va pas grandir d'un coup (sinon, de plus gros arrivent comme l'éclair, et votre image de marque - parallèlement - se dilue), 5. une porte de sortie pour l'investisseur qui veut encaisser ses dividendes et s'en aller juste après, 6. un retour sur investissement rapide et fort (cf. masse critique commerciale et barrière empêchant de rentrer comme de sortir), 7. une éviction du sempiternel rapport qualité-prix, pour montrer que l'on est dans une autre perspective, 8. des processus de décision internes rapides (équipe humaine vive), 9 un scénario de cession de la marque à un "gros porteur", un grand groupe avide de nouvelles opportunités.
Ce dernier point mérite explication. La crème, bien souvent, c'est de se faire référencer par un gros. Et de dire : leur brevet, c'est notre PMI qui l'a conçu. C'est classe, ça dissuade un peu et ça gonfle l'image de marque. De plus, c'est l'assurance d'une force de tir importante, tant côté production que côté force de vente.
C'est le fin du fin. Et ça rapporte.
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[1] C'est tout l'intérêt d'avoir dans son entourage un spécialiste en intelligence économique (veille permanente). D'ailleurs, Absara vous propose de poser vos questions à l'un d'entre eux, discrètement, lors de Crème de violette 5.0.
[2] Henry rappelle à quel point l'espionnage, chez nos cousins Transatlantiques, est monnaie courante : la CIA, c'est de notoriété publique, ressemble bien souvent à une antenne de la Nasa, première entreprise technologique au monde.
[3] Et d'investisseurs.
[4] Exemple des citroënistes, qui vouent à la marque une certaine dévotion.
[5] Segmenter, dit Henry, c'est renoncer.
[6] D'où, pour les financiers, une supériorité certaine de l'industrie sur les services. Le secteur secondaire repose sur du tangible. Et surtout sur une capacité de production bien meilleure.
[ Schéma Poisson Vs requin (cc) Absara.com | méthodes - le très bon portail d'Erwan Neau | les guerres médiques dans les péplums | tactique et Sun Tzu | ce n'est pas un brevet que l'on peut "voler", c'est l'idée d'usage-au-client qu'il recouvre | c'est la masse critique commerciale, contrainte de surcroît à rester (aucun produit de substitution), qui fait aussi l'image de marque | segmentation stratégique, dixit Henry : 1. Comment tel besoin est-il comblé aujourd'hui ? 2. Quels sont les rapports de force en jeu ? | une jeune pousse peut, en individuel, exceller là où un secteur entier est sinistré - il lui suffit de repérer, sur une niche, où sont ses deux B ] Read More
[ << ressources - 1e partie ] Une carte mentale n'est pas le territoire - 2e partie
Jeu de cartes
Attention, la carte n'est pas un objet. C'est une fonction, prévient Jean Cumps, professeur de statistiques à l'université catholique belge de Louvain. Il consacre aux cartes - plus exactement à la cartographie d'idées, précieuse en entreprise - un diaporama fort bien fait. C'est ici, merci aux étudiants du blog Innis.
[ Redécouvrir le mind mapping du psychologue Tony Buzan | s'initier au travail du linguiste et logicien Alfred Korzybski | les logiciels gratuits de cartographie mentale que j'utilise sont InfoRapid KnowledgeMap (IK), Cmap Tools et FreeMind ] Read More
[ < 2e partie, elevator pitch et investisseurs ] De... à [ Un elevator pitchqui marche - 4e partie > ]
Oui : de... à (ou 2a, tiens). J'ai vu cette construction dans un blog, je ne sais plus lequel. C'est très parlant : je crois que l'auteure disait De l'expertise réseaux au conseil en technologie (quelque chose comme ça). L'idée : exprimer son propre itinéraire en quelques secondes. J'aime beaucoup : brosser une idée claire et rapide. Une amorce de pitch ? Mieux qu'une amorce. Un fil d'Ariane. Le de... à pourrait même commencer par un en-tête borné dans le temps. Allez, je me lance.
Lionel, en dix ans :
- De l'ESC à la fac de psychologie,
- de la psycho aux centres d'appels,
- des centres d'appels au conseil en marketing opérationnel,
- de l'expertise marketing au conseil en organisation, notamment commerciale,
- de l'organisation à l'accompagnement d'individus et d'équipes, généralistes ou pluridisciplinaires.
Ou, en termes de statuts :
- Des études au salariat,
- du salariat au portage,
- du portage au multisalariat.
Ou, personnellement :
- Du couple à la famille.
Intellectuellement :
- De l'analyse à la systémique, etc.
C'est tout bonnement pertinent : outil adopté. Et vous, de quoi à quoi êtes vous passé(e) ces dix denières années ?
[ Les indispensables du coaching, 1, 2, 3 et 4 | changement de sujet - Flemming a migré la totalité du serveur (9 000 membres communautaires, dont mézigue) en seulement quelques heures, ce type est un extraterrestre ! ] Read More
Des gourous du management en prise avec notre banlieue ? C'est vrai sans l'être : il s'agit d'une figure de style. A aucun moment (hélas !) les Américains Paul Hersey ou Kenneth Blanchard, vénérables piliers de la psychosociologie appliquée, n'ont - à ma connaissance - développé d'axe en rapport avec la lamentable micro-guérilla à laquelle notre pays assiste, impuissant. Ce sont les travaux helvétiques de la formatrice en champ sanitaire et social Christiane Grau et du consultant en communication et en réinsertion professionnelle Alain Métral, tous deux rodés à la PNL 'de terrain', qu'il faut ici consulter. Tout d'abord, leur remarquable Aider à retrouver un emploi - La PNL au service de la réinsertion (résumé ici), est un chef d'oeuvre d'à-propos quant au coaching direct. (L'un des meilleurs ouvrages, selon moi, consacrés à la PNL). Ensuite, une synthèse tout à fait opportune du management situationnel de Hersey et Blanchard vient nous chatouiller les neurones. L'on trouve, parmi les schémas didactiques (p. 96), un tableau simple et précis. Quatre types de gens, nous disent Christiane Grau et Alain Métral. Ecoutons-les parler des politiques (ici interpersonnelles) à adopter selon les profils présents :
1. 'Ne sait pas, ne veut pas' | dirigez,
2. 'Ne sait pas, veut' | expliquez,
3. 'Sait, ne veut pas' | négociez,
4. 'Sait, veut' | déléguez.
Croyez-vous que les casseurs soient empathiquement conscients (cas 3.) qu'une société fonctionne sur une base de concorde sociale ? Je ne le crois pas. Du moins ne le touchent-ils pas du doigt. Une voiture est un petit morceau de cette concorde : brûlez-la et le contrat républicain prend un méchant coup de canif. Je préconise un retour à la case départ : diriger. Fermement. Le leadership (même politique) doit s'adapter. Il faut un capitaine (ici l'Etat) dans le navire. Reconduire une même politique de compassion larmoyante à travers les ans ? Je n'y crois pas. L'arbitrage est un incontournable de la préservation d'un climat sain. Certains d'entre nous parleraient volontiers de 'coup de pied au cul'. Oui. Parlons ici de stroke, cette formule d'analyse transactionnelle (AT) qui induit le salutaire Aimez-moi, frappez-moi, mais faites quelque chose. Une donnée basique. Un état anthropologique universel.
Terminons avec l'AT. L'on sait depuis Stephen Karpman, et son fameux Triangle dramatique, que les scenarii les pires sont souvent les plus simples. Jusqu'à quand l'Etat jouera-t-il le rôle du Sauveur de casseurs ? Jusqu'à quand sera-t-il dupe de ces bourreaux déguisés en Victimes ? Jusqu'à quand les vraies victimes accepteront-elles d'être prises pour des défouloirs sociologiques ?
Mes pensées chaleureuses aux personnes flouées par cette triste crise : courage, beaucoup de gens sont avec vous. Par le coeur...
[ Time magazine, Why France is different (En) | nécessité d'une concorde sociale, selon Baruch de Spinoza) | Le Triangle dramatique, structure systémique, Gestalt énergétique ou égrégore ? | villes, éthologie des territoires | Samedi dernier, un homme poignardé sur un banc, place Arnaud-Bernard à Toulouse, semble s'être vidé de son sang, quelqu'un a-t-il des nouvelles ? | changer la culture profonde de notre pays | diriger concrètement | retrouver un article ] Read More
L'Amdec, analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités, qu'est-ce que c'est ? Au premier abord, cela ressemble à Amway, spécialité outre-atlantique de vente d'ustentsiles de cuisine. Que nenni ! L'Amdec (Failure Mode Effect Analysis en anglais) est un outil d'identification des risques, au sein d'un processus ou d'un système. Exemple : la fabrication d'un ordinateur ou bien... la vie d'une institution au grand complet. Au secours, de quels risques s'agit-il ? Eh bien, de tous, potentiellement : matériels, financiers, humains, etc. Un homme averti en vaut deux. D'où la nécessité de maîtriser ce qui menace votre quiétude. Par exemple : ' réceptionner des matières premières abimées ' ou bien ' provoquer une grève '. Gageons que cet outil fera aussi chic dans vos échanges qu'une bonne dinde sur la table de Noël.
Partons en Suisse, au pays des gens z'érieux. Didier Buchs et son élève Abdel Besrour, respectivement docteur et doctorant en informatique, nous apprennent - dans une communication éditée sous la bannière de l'Institut de Suisse fédérale pour la technologie - que l'Amdec fait partie des outils inductifs de gestion des risques. Comprenez que l'observation des faits - par son biais - permet de construire une origine, en amont. Ce qui permet donc, après description des problèmes - et ' réduction ' de l'ensemble en plein de petites tranches de saucisson - de ' remonter ' à la cause des dysfonctions. Ou plus exactement aux causes, puisque l'Amdec liste toutes les causes de défaillance possibles.
Petite pause. Retour en France, dans le Nord très exactement, où l'ingénieur qualité Charles Dart nous rappelle que l'Amdec est issu des cellules grises d'une armée américaine surchauffée, soucieuse de génie industriel en pleine Guerre froide. L'on comprend que cet outil de performance améliore la compétitivité (Da ! Da! semblent confirmer les Soviétiques). Passons maintenant par Albi - nettement plus au sud - où l'ingénieur en matériaux Olivier Albenge nous dresse le mode opératoire conditionnant l'Amdec :
1. Bien connaître le système et son environnement [ ndlr - la base ! ] ;
2. déterminer comment et à quelle fin l'Amdec sera exploité et définir les moyens nécessaires, l'organisation et les responsabilités associées [ prudence et prévoyance ] ;
3. identifier les causes des ' modes de défaillance '. Votre serviteur intervient pour vous rappeler combien l'outil 5M, voire 7 ou 9M, peut être utile aux ' coupeurs de cheveux en quatre ', analystes de l'activité de l'entreprise. Par extrapolation, envisager les éléments immédiatement liés au processus étudié (causes locales), puis de proche en proche, pense l'ingénieur fort à propos, les entités plus détachées (causes de zone) pour parvenir - enfin - aux macro-causes touchant le système et son environnement (causes globales). [ Peut-être une bonne cartographie mentale vous aidera-t-elle à envisager toutes les fonctions à problèmes, même si - dans la réalité - je vous recommande plutôt la démarche Post-it, vous savez, les papillons qui permettent de réfléchir chacun de son côté et de mettre ensuite en commun tous les facteurs identifiés ] ;
4. votre serviteur conserve la main - créer des critères intelligents d'analyse de problèmes. Généralement, trois suffisent. Il y a classiquement :
° 4.1. la gravité du problème, c'est-à-dire le coût technique, financier, stratégique (image, alliances), psychologique, social et sanitaire auquel vous faites face si le malheur se produit (ex. : un crash d'avion vaut... le maximum),
° 4.2. la fréquence soit la probabilité que ledit événement se produise sur une période donnée, généralement le long terme (tout un exercice économique, la durée totale d'utilisation du produit...),
°° 4.2.1. à quoi personnellement je rajoute un critère fragilisation-reconduction, soit cette fâcheuse tendance qu'ont certains désagréments à se produire quatre ou cinq fois d'affilée sitôt qu'une première entame sape le terrain durablement. Comme par exemple ' se faire une entorse du genou en portant les ramettes de papier ', même peu probable, qui comporte un indice de fragilisation-reconduction important : il suffit d'une fois et d'une seule pour favoriser de nouvelles entorses,
° 4.3. la non-détection - le coût total de la chose si j'ignore qu'elle existe (songeons à la fuite d'eau très discrète, dans un mur, le résultat vous parle tout de suite clairement quand les murs s'effritent sur votre tête) ;
5. toujours la main - calculer pour chaque phase ou élément étudié le score obtenu. C'est la criticité, notée C, qui engage des nombres si possible entiers (sauf probabilités fines), selon une échelle que vous fixez, un peu comme la magnitude de Richter, mais sur 100. Ex., là c'est sur 10 : ' approvisionnement touché par la contrefaçon ' | fréquence F = 1 | gravité G = 6 | coût de non-détection ND = 7 | fragilisation-reconduction FR = 5 ;
6. un conseil, pour que certains critères ' ressortent ' mieux dans les colonnes de vos tableaux, quand vous listerez - par exemple - ' approvisionnement... ', ' enregistrement... ' ' stockage... ', bref les activités ou processus potentiellement à problème, je vous recommande de les agréger, c'est-à-dire de les ' augmenter ' en les multipliant par un coefficient (ex. : de 1 à 4). Le grand béneficiaire de cet agrégat étant communément la gravité, qui doit automatiquement ' ressortir ' dans les colonnes. Dans notre exemple, C (' approvisionnement...') = F x FR x ND x G x 2 = 1 x 5 x 7 x (6 x 2) = 420. Ce qui est peut-être peu ou beaucoup par rapport à un 500 ou un 260. Voilà qui s'appelle du scoring (notation), naturellement, il y a d'autres modes de scoring, vous êtes parfaitement libre de choisir celui qui vous parait le plus pertinent ;
7. distinguer les modes de défaillance - caractérisés par C - selon leur niveau de criticité, dixit Olivier Albenge, c'est la sectorisation cognitive, qui regoupe visuellement les choses dramatiques, les tracas moyens et les pécadilles ; faites-en par exemple une matrice à trois entrées (vermeil, rouge, orange) puis attachez-vous à traiter les 20/80 de Vilfredo Pareto), soit les 20% de cochonneries qui génèrent 80% de troubles (20% en termes de scoring, soit par exemple 2 000 et quelques sur 10 000 points calculés).
Allez, un résumé visuel :
(c) Cyber.UHP-Nancy.fr
Prochain post ? Plus léger, promis. Peut-être les enjeux psychosociaux des lutins fabricants de jouets...
[ Un aperçu avec le cabinet Euro-symbiose | l'excellent portail Performance-Bretagne.net | fiche méthodologique du sanctuaire électronique de la qualité, Allquality.org | très clair, le FMEA (en) | la meilleure ressource sur l'Amdec, peut-être, grâce à Bertrand Faucher et Pierre-Olivier Rieu, élèves ingénieurs à l'Ecole nationale des ponts-et-chaussées, ici ]
Dans le registre des outils puissants, Absara vous propose d'envisager le 3QO2CP. Vous en conviendrez, l'acronyme fait penser au nom d'un robot débarqué de la Guerre des étoiles. Ou d'une molécule concoctée par quelque laboratoire envahi de tuyaux serpentins. Pourtant, il s'agit d'un concept méthodologique, capable de caractériser vos projets, oui VOS car il est universel. Les trois Q désignent le Qui, le Quoi et le Quand, le O renvoie au Où, les deux C signifient Comment et Combien, quant au P, il qualifie le Pourquoi. Voyons en quoi l'outil consiste. Et surtout en quoi il aide l'entreprise.
Avant tout, signalons que l'acronyme 3QO2CP peut également se livrer sous la forme potache de CQQCOQP (vous aprécierez le chic de la formule) ou, nettement plus classe, de synopsis (scénarisation, balisage, circonscription) de projet. Notons que les anglophones le traduisent par 5W's : who, what, where, when, why. Le terme de projet ? Explicitons-le, il est ambivalent. "Projet" peut signifier : 1) une activité exceptionnelle (avec un début, un déroulement et une fin prévus), qui sort du champ d'expertise habituel (le métier) de l'entreprise. Exemple : une compagnie d'assurances qui souhaite créer une fondation artistique. Vous saisissez ? Mais "projet" peut aussi désigner : 2) une forme d'organisation (et donc de management) typique, exceptionnelle ou non, faisant appel à une équipe polyvalente (personnages-clés de l'entreprise, experts internes ou externes, insitutionnels, etc.), formée pour traiter un cas plus ou moins récurrent (surplus d'activité, externalisation, etc.), voire - pourquoi pas ? - un point structurel faisant vraiment partie du métier de l'entreprise. Comme l'innovation, qui réclame par définition de la transversalité. Récapitulons : théoriquement, le projet a un caractère exceptionnel et "hors-champ", mais c'est parfois un mode d'organisation durable, mis en place pour générer de l'efficacité en continu, notamment quand il y a un fort besoin de polyvalence (pluri-disciplinarité). L'on parle alors de management PAR projets, forme calquée sur le management DE projets (limité dans le temps)... mais inscrite dans la durée. Avec la nécessité absolue d'intégrer la dynamique de groupe le plus tôt possible dans le choix des équipes. Sinon, c'est le syndrôme Apollo assuré...
Penchons-nous sur l'outil. Le Qui renvoie certes à "qui fait quoi", "qui est à l'initiative de quoi", mais également au Qui-cible, le Qui-client, c'est-à-dire "qui est impacté par quoi". Dans le cadre de la construction d'une crèche d'entreprise, le Qui décrit toutes les parties-prenantes du projet et des travaux de réalisation (donneur d'ordres, sous-traitants), d'ajustement, etc., mais aussi tous les destinataires du projet, directement impactés (les enfants, les travailleurs, leurs proches), ainsi que les bénéficiaires/victimes indirects : les autres crèches, le tissu socio-économique local, la garderie de l'école, les élus locaux, etc. En environnement complexe (certains l'appeleront systémique), c'est bien connu, le battement des ailes d'un papillon ici peut engendrer un ouragan là-bas. Prenez garde à bien identifier tous les hommes concernés et impactés par un sujet : cela vous évite les mauvaises surprises à l'arrivée. Pour la petite histoire, l'on sait très bien que les révolutions, les coups d'Etat, les tendances sociologiques - bref les grandes aventures collectives - viennent souvent d'individus soit imprévus soit mal évalués (cf. entre autres l'excellent "La Dynamique des groupes restreints" de D. Anzieu et J.-Y. Martin). En clair, pour le QUI, sachez prévoir les acteurs directs (prescripteurs, commanditaires, réalisateurs, superviseurs, etc.), les acteurs indirects (sous-traitants, appuis externes, etc.), les impactés directs (destinataires de l'action et leurs proches), les impactés indirects (sphère professionnelle, sociologique, politique, journalistique, etc.)
Le Quoi succède au Qui. La séquence logique s'amorce avec un Qui et enchaîne directement sur l'objet : le Quoi. Il s'agit de décrire le plus simplement possible l'action à engager, en commençant par un verbe. Cela donne : (Qui) Les maçons (Quoi) bâtissent un mur. Nous avons la bonne amorce, qui s'appuie sur un verbe. Si ce Quoi vous inspire autant qu'une bourriche d'huîtres en plein mois d'août, Absara vous recommande de baliser les Quoi possibles par domaines : le diagramme de Kaoru Ishikawa ) peut se révéler un excellent levier d'inspiration. En outre, l'on peut présenter la liste des couples Qui-Quoi sous la forme d'un planning de Gantt, qui - cela tombe bien ! - inclut aussi la notion de temps. Le Quand représente, vous l'avez deviné, notre troisième Q.
"Quand" sollicite les quatre temps du PDCA (Planifier, Dérouler l'action, Contrôler son déroulement et ses effets sur l'objet visé, Améliorer l'ensemble), autrement dit la roue de W. Edwards Deming), statisticien de renom, père du relèvement industriel du Japon par l'amélioration continue. Résumons donc. A ce stade, le 3QO2CP produit une séquence du type Qui-fait-Quoi-et-Quand (Quand en termes de Planification, de Déroulement-action, de Contrôle-vérification et d'Amélioration).
C'est ici que le Comment intervient. Il indique les modes opératoires, les tours de main, les conseils pratiques, les spécifications dès lors qu'elles imposent des procédures particulières (ex. : une charte, un label, une norme).
Le Combien renseigne sur les quantités engagées ou nécessaires (argent, ressources humaines, nombre d'éléments recquis, etc.)
Quant au P, le Pourquoi, il développe trois composantes. C'est déterminant. Tout d'abord le but, qui exprime une action au moyen d'un verbe à l'infinitif. Par exemple, "réaliser la collecte des déchets dans le bâtiment E-12". L'objectif, lui, complète le but au moyen de chiffres : "réaliser cette collecte pendant 4 mois, au moyen de 6 personnes à temps plein et un budget de 2 500 euros". Puis, la finalité, qui se discute mais ne s'écrit pas (elle reste entre personnes autorisées). C'est l'idée, la philosophie, le fantasme, l'intention véritables. Bref, une motivation forte, en termes de valencelewinienne . C'est-à-dire un programme qui ne regarde que vous et vos amis, sous peine de déclencher un syndrôme Confucius (cf. Lao Tseu et le conflit mouettes-corbeaux). Imaginez que votre projet soit d'amener toute une population à adopter vos valeurs (infuence). Ou bien de donner un coup d'accélérateur à votre carrière. Nous vous recommandons de vous accorder avec vos collègues sur la juste définition de vos finalités, ainsi vérifiez-vous que vous êtes sur des lignes de pensée compatibles. Dans tous les cas, votre P - surtout si vous le mentionnez par écrit - comprend exclusivement les volets But et Objectif.
Récapitulons : Qui fait Quoi, Quand et Comment, engageant Combien de choses et Pourquoi - dans quel but, avec quel objectif (en aparté : avec quelle finalité ?)
La communication interpersonnelle est affaire de spécialistes. Voilà bien le genre de poncif qui vous gâche une journée... Certes, les spécialistes ont investi ce champ, le triturant, le malaxant, le restituant sous forme d'une profusion de modèles plus ou moins efficaces. C'est cela : il s'agit bien d'efficacité au fond. Mais comment faire aboutir une conversation ? Quel type de transaction mettre en place ? Quel bénéfice tirer de tout cela ?
Il existe, fort heureusement, des règles simples : communiquer - y compris dans un contexte d'affaires - est fondamentalement facile. A l'image du Manager minute, nous sommes en mesure de communiquer rapidement, en générant de l'impact. Absara vous propose d'aborder les outils "atomiques" (les plus petits qui soient) les plus utiles.
Les 5C, pour commencer. Le premier C, fondamental, représente la COURTOISIE. La politesse est un "stroke", un signe de reconnaissance. C'est simple et déterminant. Vous avez déjà vu un commercial siffler entre ses doigts pour attirer l'attention ? C'est le coup de fusil assuré. On n'attrape pas une mouche avec du vinaigre... Une autre idée de C ? Faites COURT. Un entretien téléphonique dure entre trois et cinq minutes. Un programme TV efficace s'étale sur vingt minutes. Un échange oral fructueux mobilise quinze minutes. Puis, soyez CONCRET(e), c'est le troisième C. "Vos factures baissent de 10% sous 3 jours" a plus d'impact que le trop vague "Vos tarifs baissent significativement, sous bon délai". Notre intelligence se focalise sur des faits marquants, concrets, précis. Soyez CLAIR(e), également. "J'active l'option à 20 € ; dès jeudi ou vendredi, vous recevez votre courrier de confirmation chez vous" est infiniment meilleur que "Je mets en place l'option Client-plus catégorie BtoC, de là s'enclenche le processus réglementaire d'expédition par courrier papier, etc." Soyez COHERENT(e), c'est notre cinquième et dernier C. La cohérence qualifie ce lien logique, cette unité de sens qui existe entre éléments qui s'enchaînent. Je suis cohérent(e) quand la fin de mon discours délivre le même message que mon introduction : il s'agit d'un cap auquel je reste fidèle. "Comme vous êtes bon client, je vous propose un petit déjeuner d'affaires au Carlton" a plus de sens que "Vous êtes un bon client, mais je n'ai rien sous la main pour vous faire plaisir". Vous envisagez la différence ? Quel fossé !
Les 4P sont tout aussi simples. Le PRESENT : quand je parle au présent, je place mon interlocuteur dans le "ici et maintenant", qui est très impliquant pour lui. "Dès que je rentre, je te téléphone" a plus d'impact que "Quand je rentrerai, je t'appellerai", qui remet l'action à plus tard et nous distancie de son aboutissement. Les formulations doivent être POSITIVES : "Je suis en prise avec cette action" est plus "parlant" que "Je ne suis pas foncièrement déconnecté de cela". Autre exemple : "Pouvez-vous être plus personnel ?" mobilise davantage que "Ne soyez pas impersonnel". Les doubles négations, comme en logique, conduisent à une affirmation. Autant faire au plus court : affirmer. La pensée humaine, produite par notre cerveau, transite d'affirmation en affirmation. Vous vous voyez penser : "Comme je ne suis pas étranger à cela, je ne vais pas m'en désengager" ? Un vrai noeud cérébral... Suivent les PREDICATS. Nous évoquons le cerveau depuis un moment. Eh bien, celui-ci focalise son attention sur les mots forts. Il retient ce qui le "marque". Dans le registre marquant : beau, fort, ignoble, bénéfique, détruire, profiter, immense, tuer, économiser, toucher, sentir, vibrer... Ce sont, d'après l'excellent René de Lassus, formateur en PNL, les verbes et adjectifs de la langue française. Ils délivrent un sens puissant, évoquent des choses qui frappent, sollicitent le corps tout entier. Organisez votre discours autour de prédicats : vous obtiendrez quelque chose de mémorisable, de "représenté" dans l'esprit des autres. Eh oui : le discours ambiant manque souvent de couleurs, il est fade, il est insipide, il est mou. Musclez-le, attirez l'attention, vous verrez comme les oreilles s'ouvrent, comme les corps se tendent, comme les yeux s'équarquillent ! Les PREDICATS, certes, à condition qu'ils soient positifs (cf. notre deuxième P). Vous avez remarqué l'impression de malaise qui naît autour de "ignoble", "détruire", "tuer" ? C'est normal : ce sont des mots négatifs. Ecartez-les de votre vocabulaire. Ainsi, "pas cher" (centré sur le mot "cher") devient-il "bon marché". "Pas mal" engendre "bien", "pas mauvais", "bon", etc. Enfin le quatrième et dernier P : les PROPOSITIONS. Soyez l'acteur de la communication ! Vous êtes adulte ! Assumez-vous ! "Je vous propose / suggère / invite à / recommande de / conseille de..." marque davantage votre implication (et donc votre intérêt) que "Vous pourriez", "Il serait éventuellement souhaitable que vous..." et autres marshmallows de la communication. Un peu de muscle ! De la visibilité : vous êtes intéressant(e) quand l'on vous remarque. Vous avez de la valeur, montrez-le donc.
En étant lisible, direct, marquant, constant, positif et simple, vous êtes plus efficace. Les autres vous comprennent mieux, vous retiennent mieux. Et adhèrent davantage.
