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Ode à Alain - 11e partie

Thu 20 Nov 2008
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Remiser les marteaux

C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).

Bref.

Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)

Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).

Bref, revoir cette histoire - très concrète - d'entrepreneuriat (et notamment les 4 points que Kenneth Blanchard évoque).

Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.

Ouais.

Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.

Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »

Nous sommes attablés.

Moi. - Mais, au juste, sur quoi s'appuie le management dans ton entreprise ?

Quelqu'un que je connais. - C'est-à-dire ?

- Mmh, quels sont les critères de rentabilité (chiffre d'affaires, marge commerciale, voire résultat brut) ? Et quels sont les critères de qualité perçue ? Soit les axes d'analyse [2] qui viennent te parler (après enquête continue) de la satisfaction-clients ? Clients internes (employés, climat, niveau d'implication, présentéïsme) et clients externes (plein d'autres, mais surtout le client final, celui qui paie, qui parle de la boîte autour de lui, et qui reste ou s'en va).

- Rien de tout ça, tu parles...

- Pff, c'est fréquent. J'imagine que ton boss n'a pas de tableau de bord pour représenter et mesurer la performance de l'équipe et la performance de chacun pour ça ?

- Héhéhé [ironie], là tu en demandes beaucoup.

- Oui ?

- Mon boss ignore tout de tout. Ses engueulades sont perfides, déplacées, stressantes et injustes une fois sur deux. Sa compréhension de nos avancées ? Néant. Quand il y a une enquête-qualité, il laisse traîner la pochette et nous dit, d'un mouvement de la main : Allez-y, vous pouvez regarder. Et rentre dans son bureau.

- Il ignore tout des autres et de la boîte et de ses avancées... et de vous ?

- Ben oui.

- Sur quoi il se fonde pour féliciter (ah, pardon... il ne félicite jamais). Mmh, pour recadrer ?

- Sur des impressions. C'est subjectif (passe encore). C'est surtout arbitraire. En ce moment, ceux qui ont le vent en poupe sont ceux qui le matin, à la première heure, se ruent dans le bureau du boss pour lui expliquer que - en dehors de leurs heures de boulot ou de leurs prérogatives [5] -, ils ont joyeusement pris à leur charge une partie de son boulot, resté inachevé. Puis, la grande classe, une palme revient à celui qui - dans les couloirs - cogne un marteau (si !) pour accrocher ou décrocher des trucs. Et donc s'agite, et donc brasse du vent. Et le fait (bruyamment) savoir.

- Quelle valeur ajoutée ce marteau, tacitement apprécié par le boss, fabrique-t-il ? au global ? par équipe ? ou pour une personne en particulier ?

- Aucune ! Juste accrocher des trucs. Et faire comme si : fabriquer une impression.

- Je vois...

(Cas réel, je le rappelle.)

Allez j'en finis. Alain a raison, c'est sûr. Rationaliser (et humaniser une boîte), c'est faire quelque chose d'adulte. De lucide. De sain. C'est convenir des indicateurs, c'est regarder comment ils se remplissent de vert, c'est aider les gens à le faire.

J'ajoute, c'est proposer de ramener les marteaux chez soi...

__

[1] Il y a : 1. la stratégie (art d'envisager et de vouloir des happy ends et donc de modéliser gagnant, en fabriquant 1.1 un profit - le ROI -, 1.2 une profitabilité - valeur commerciale de l'entreprise, que l'on peut développer ou revendre). L'idée ? Remporter un à un les rapports de force (terrains de jeu ou champs de bataille) touchant aux clients, aux concurrents, aux fournisseurs, aux cultures et tendances d'un marché, au droit social et fiscal, aux technologies environnantes et aux méthodes de travail - bref, tout ce qui empêche et/ou facilite le profit. Il y a aussi : 2. le marketing. C'est le choix plus ou moins opportun des façons dont on veut répondre aux clients, par le bon produit, par le bon prix, par le bon service qui va autour, etc. Le marketing et son prolongement, la vente (aimer rendre service au client). Il y a en outre : 3. la qualité. C'est l'organisation (bon design, rationalisation correcte des étapes de travail) et le management (pratiques motivationnelles) qui font que l'on comble l'écart constant entre les attentes d'un client, d'une personne ou d'une institution qui attend de nous un plus, une valeur ajoutée (dans le système d'affaires, il y a là le collaborateur interne, le client final, le réseau commercial, les journalistes, les prescripteurs, les collectivités locales, etc.), et les réalisations-terrain (les chiffres de l'entreprise, la satisfaction de ces mêmes clients). La qualité prend soin des clés du succès, considérées comme un faisceau de compléments mutuels. Tout cela participe de l'excellence. De la bonne gouvernance. Du pilotage. Pour peu qu'on ait des objectifs, des envies, une éthique, des moyens de mesurer les résultats (tableaux de bord).

[2] Faisons-nous plaisir... Valeur du service rendu (Serv) + Image de marque (Img) = Valeur ajoutée (VA). Jusque là, tout va bien. Or, VA + Satisfaction (S) de l'entreprise S(ent) et des clients S(cl) = Performance = P. C'est facile. Comme P = S(ent + cl) et comme P augmente au moyen des tableaux de bord (TdB), on se retrouve, pour tout [X] figurant une augmentation, avec : S(ent + cl) x TdB = P + [X]. La performance augmente, et à travers elle la satisfaction des clients internes et externes, plus la perception du service rendu, plus l'image de marque de l'entreprise responsable.

[3] La libido, les pulsions de vie.

[4] Je parle là de choses de base. Un troisième axe consisterait à évaluer le facteur barrier et le facteur brand (revoir les 2B).

[5] Je recommande ici la rédaction, façon objectifs-minute, de lettres de mission personnelles. C'est mieux pour les territoires, c'est mieux pour travailler (intelligemment) sur des objectifs. Donc manager (discerner, interagir, encourager).

[ Ce syndrome du marteau, il faut le regarder sérieusement : il peut être (il est) synonyme de stress - Quand j'ignore ce que je dois faire, dans le doute (un doute coûteux en énergie et en résultats finaux), je m'agite et je manipule et je cogite | un bon manager sait motiver, certes, il sait aussi apporter la concorde, l'ambiance de travail, l'évaluation sereine, la régulation, la paix ] Read More

Voiture-réalité - 10e partie

Tue 18 Nov 2008
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« Trois trucs »

Une personne qui m'est chère conduit sa voiture. Je suis assis à côté. Concentrée sur la route, les yeux plissés, elle me dit :

- Mmh, vas-y répète : c'est quoi les critères du bon manager ?

- Essentiellement trois trucs. Est-ce que ton manager est 1. moral, exemplaire dans son comportement et impartial avec ses employés ? (Est-ce qu'il joue collectif ?) Ensuite [je compte sur mes doigts], 2. est-ce qu'il te félicite à chaque fois que tu réussis quelque chose ou atteins tes objectifs ? (Soyons fous, est-ce qu'il te dit à quel point il est content de bosser avec toi ?) 3. Pour terminer, est-ce qu'il est capable de discerner chez toi la faute, délibérée donc sanctionnable, de l'erreur, involontaire et que tu peux donc pallier avec un simple entraînement ?

- Attends, me répond la personne. Tu me demandes si mon boss est exemplaire, s'il a le courage (les c...) pour féliciter ce que je réussis. Et puis s'il module la pression qu'il me colle et sait voir en moi ce qui mérite d'être amélioré, poussé, encouragé ?

- C'est ça, réponds-je, les yeux braqués sur la file de voitures.

- Ok. Alors, premier élément, de 0 à 10, 0. Deuxième élément, 0 aussi. Et troisièmement, ben, 0.

- Tu te sens motivée ?

- De 0 à 10 ?

- Par exemple.

- 0. Je reste pour la paie...

- (Soupir.) Il y a là aussi trois trucs, qu'on voit souvent. Beaucoup de managers le deviennent [*] parce qu'ils sont, à la base, de bons vendeurs. Leur hiérarchie les récompense. Ou alors ils sont anciens, ils obtiennent de l'avancement. Ou alors ils sont intrigants et leur hiérarchie promeut un ami, qui - en plus - sait montrer du tempérament (sait jouer des coudes, plutôt).

- Dans le cas de mon boss, je note de 0 à 10, là ?

- Laisse tomber. J'ai une « vague idée ».

- Tu m'étonnes !

__

[*] La plupart des entreprises pensent que quelqu'un de bon (ou de capable, ou de déterminé - certains appellent ça motivé), bref qu'il suffit de quelqu'un d'un peu volontaire (ou qui connaît bien les us et coutumes du client ou de la « maison ») pour manager. Ce qui ressort des constats-terrain, c'est que le manager manque de formation : on le bombarde là, comme au combat. Et il vit la pression de sa ligne hiérarchique exactement comme il le faisait avant, comme subordonné. Il la subit. Donc il la répercute. Et en faisant ça, il stresse à haut niveau, donc se rigidifie. Ou, pire, il lâche tout (Débrouillez-vous entre vous - il existe une foule de scénarios de ce type). Revoir les drivers.

[ Il existe plein d'entrées possibles dans la galaxie du management, que ce soit en général ou en particulier. 1. Le leadership (gouvernance, soit autorité et modes de commandement opportuns), 2. la capacité à incarner, expliquer et entraîner le changement (influencer, faire envie, rassurer, garder le cap), 3. la compréhension des rapports de force (séduction, sujétion, coopérations conditionnelles) et enfin 4. le charisme (confiance en soi, complicité, foi aux autres, optimisme). Tout ça brûle de vérité. Mais pour les collaborateurs, le chef c'est avant tout celui qui motive et donne envie de sa bagarrer tous les jours, pour une cause (fût-elle égoïste) | le manager est avant tout un motivateur ]

Mon patron est un c.. - 9e partie

Wed 30 May 2007
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Petit démotivateur en goguette

C'est saisissant : le management conditionne tout. Le management est un lien dynamique [*], une relation. L'on va au travail comme on va voir quelqu'un. Que dire ? C'est comme ça.

Confirmation d'un de mes contacts, ce matin.

Elle : - J'en ai marre.

Moi : - Tu parles de ton travail ?

- Oui, mon patron est un caractériel.

- Je comprends, regardons ensemble. Mmh, la paie ?

- Entre moyenne et acceptable.

- D'accord. La sécurité ?

- Acquise, je peux me projeter.

- D'accord. Tu me parlais de ton patron...

- C'est un c... Quand je lui parle de mes problèmes sur le terrain, il tourne la chose à la plaisanterie. Et quand j'insiste, il estime que c'est par avance classé, vérouillé, en barrissant d'une grosse voix : De toute façon, ON VA PAS... S'ENERVER ! Un vrai coupe-jarrets, qui flambe tout dès l'entrée.

Verdict ? Une paie correcte, une sécurité garantie, une relative liberté (c'est moi qui l'ajoute), un produit dans le vent, mais un patron caractériel, qui rigole à grandes dents comme un âne du Rouergue et rabroue comme un instituteur végétalien perclus de goutte.

Usant.

Tout est au vert sauf l'essentiel : l'envie de travailler. Qui veut dépenser de l'énergie pour un c.. ? Autant remplir la bassine du pourceau avec des sorbets au vin de Chypre.

Un manager donne avant tout envie de travailler, ou de partir. C'est lui qui oxygène tout.

Un bon job, c'est un bon patron. Quelles sont vos expériences là-dessus ?

__

[*] Pour faire du management, il faut plusieurs personnes. Le management devient un bain qui entoure chacun et qui entoure tout le monde. Dans La Nouvelle Communication d'Yves Winkin (p. 294) lire le magnifique Ray Birdwhistell : « Il faut deux membres à la puissance n de l'espèce homo sapiens pour faire un seul être humain ». Parallèlement, mettre à profit le complexus d'Edgar Morin.

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