 [ < thémas Stratégie, Pilotage, Entreprises, Indicateurs & Performance ]
Discret, l'audit d'Etienne Lepoutre et Philippe Trouchaud (fin 2009). Et pourtant, passionnant (Europe, 270 entreprises). L'enquête est une étude PricewaterhouseCoopers, qui porte sur les champions du secteur marchand européen : de 200 millions à 3 milliards de chiffre d'affaires. Autant dire les référents. Les conclusions ? Riches. L'objet : ce que font ces entreprises pour être leaders. Ce qu'elles pratiquent. Il y a 4 enseignements, que relèvent les deux consultants en performance commerciale — Regardons ça.
Tout d'abord, l'optimisation du travail. Les entreprises leaders généralisent l'utilisation de systèmes d'informations (SI) qui rationalisent et simplifient la paperasse. Résultat : des managers commerciaux qui sortent le nez de l'administratif, pour faire à la place ce qui profite à l'entreprise. Soit manager des missions de vente, sur le terrain, à hauteur — et c'est une performance — de 65 % de leur temps.
1er enseignement : augmenter le temps-terrain des commerciaux.
Ensuite, il y a cette question de l'acquisition de nouvelles affaires. La prospection fait rage, et elle coûte cher. Autre élément : elle prend du temps. Le taux de transformation, au final, peut décevoir. L'idée simple : se doter des outils qui ramènent et trient les informations touchant aux potentiels dormants, dans les portefeuilles qui existent. En clair, pouvoir interroger la base de connaissances-clients, pour en déduire où sont les actions prioritaires à mener. Voilà qui vaut de l'or. 80 % des entreprises les mieux placées, analysent Lepoutre et Trouchaud, savent déterminer lesquels de leurs clients génèrent des marges confortables et développent, en outre, des demandes latentes — forcément solvables — pour d'autres produits du catalogue (ventes transversales). Il suffit de les cibler et de leur faire correspondre le canal de mise à profit (téléphone, face-à-face, Internet) qui leur permette d'acheter au mieux.
2e enseignement : mettre le paquet sur cette clientèle qui (solvable et accessible à moindre coût) génère déjà de la marge, en même temps qu'elle présente encore des besoins [1].
Parlons à présent d'organisation. L'entreprise « performe », estiment les consultants, si son management intègre les attentes du client à tous les échelons. L'entreprise devient une machine efficace, qui oriente (donc optimise) chacun de ses gestes en fonction de la finalité : toucher, satisfaire, encaisser ce qui émane de celui qui a le pouvoir de tout [2]. Intégrer ses remarques, organiser en conséquence. Bâtir une relation avec lui, initier des partenariats avec le client, notamment d'échange de données business — Voilà qui donne un sens et une valeur à la relation d'affaires.
Etienne Lepoutre, interview Actionco.fr
3e enseignement : proposer au client de s'interfacer avec l'entreprise, en bâtissant [3] des relations d'échanges et d'intérêts réciproques.
Dernier point, la rémunération des vendeurs. Les entreprises intelligentes la conditionnent à des résultats concrets. Dans les entreprises leaders, relèvent Lepoutre et Trouchaud, 75% des commerciaux estiment que les rémunérations et récompenses sont en rapport avec leurs contributions réelles. L'idée : ajouter au tableau de bord existant (nombre de clients et CA du portefeuille) une bonne dose de qualitatif (marge par client), soit un bonus pour la rentabilité du portefeuille.
4e enseignement : récompenser les individus sitôt qu'ils génèrent de la marge commerciale.
Conclusion : associez le client à la vie de l'entreprise, aidez vos commerciaux à passer le plus clair de leur temps dehors, fournissez-leur les supports (techniques, humains) pour analyser les atouts de leurs portefeuilles, récompensez-les quand ils en font des centres de profit.
Il y a là une clé. Qui passe par un bon système d'informations, certes. Qui passe encore et surtout par des méthodes simples et un encadrement pragmatique.
__
Source [ via Actionco.fr ] : Enquête performance 2010 - Pwc.fr/advisory, pdf.
[1] Revoir matrice BCG, avec les clients stars : bourrés de potentiel et déjà rentables. Dans l'exemple présent, la sagesse dicte certes de noter (scorer) les clients selon leur place dans la matrice : 1. chiffre d'affaires actuel, 2. chiffre d'affaires potentiel (sur mêmes produits, sur produits connexes). Et aussi selon : 3. leur solvabilité, 4. la faiblesse des coûts commerciaux qu'ils engendrent (forces de vente, animation, etc.). Si prospection il y a, elle se fait elle aussi d'après cette grille.
[2] Cf. devise de Sam Walton.
[3] C'est l'interaction et le jeu clair d'une relation gagnant-gagnant.
[ Et hop, un moyen mnémotechnique — façon outil atomique — pour caractériser cette approche vertueuse : LIS-AME (la fleur des rois de France, la fine pointe de l'intériorité humaine), LIbérer le commercial, Scorer la clientèle pour prioriser les actions et aussi exploiter les bassins dormants, Associer le client à la démarche de succès continu, MargEr au sein des portefeuilles et récompenser en conséquence | thème connexe - Qu'est-ce qu'un progiciel de gestion intégrée (PGI) ? un progiciel de GRC avec un volet SFA ? ]
Read More
|
|
 [ < 2e partie | thémas Méthode & Environnement complexe | catégorie Organisation | 4e partie > ]
Concevoir un tableau de bord
<< Un tableau de bord est [...] un générateur de sens. En pratique c'est une interface utilisateur sise à l'intersection d'une problématique et d'un ensemble de données. Son rôle fondamental est bien de transformer lesdites données en informations porteuses de sens pour l'utilisateur en charge de résoudre - le problème. [...]
>> Le tableau de bord doit parler. C'est son rôle. Et comme un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, les représentations graphiques seront généralement préférées aux listes de données insipides dont la substantifique moëlle tant espérée est bien difficile à extraire. Cela dit, même si l'esthétique est un critère primordial, le concepteur ne perdra pas de vue l'importance de la richesse du sens porté.
>> Autrement dit, toutes les représentations ne sont pas interchangeables.
>> Selon la nature des données à exploiter, le sens porté et les habitudes et besoins de l'utilisateur, un seul type de graphique peut coller pour la situation. >>
Alain Fernandez, blogueur, spécialiste du pilotage de la performance, auteur de manuels de référence en organisation
[ Problème = différence chiffrée entre une situation rêvée et sa moindre réalisation, sur le terrain | cartographier les choses ]
|
|