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L'innovation est un sport de combat


Je les hais. Et celle-ci plus que les autres. Les épreuves ? Elles balayent tout. (Les grandes, j'entends.) Mais même les petites : elles sapent ce qu'on sait, comment on s'est construit, ce qu'on recherche. Car c'est bien ça : les épreuves sont un enlèvement de ce qui nous rassure et nous fait jouir. Prenons une personnalité (le docteur Kahler explique sa construction très bien). Elle a des traits distincts. Dans la façon dont nous nous présentons au monde [1]. Dans la façon dont les figures d'autorité [2] nous élèvent (parents, fratrie, institutions). Dans la façon, enfin, dont nous vivons les choses et en tirons de la satisfaction : événements, tournures, expériences de confort [3] et de plaisir.

Ça nous modèle.

De sorte qu'un style émerge et se façonne. Untel lira, emmagasinera, interprètera et animera le monde à sa façon. Tel autre d'une autre. Ça fabrique des préférences (qui sont des façons de se placer, de jouir, de croire) et des limitations.

C'est là que je veux en venir.

L'épreuve pousse aux limites. Elle pousse à ce qui marchait un temps. Dans une aire donnée, connue, petite. Retirez-moi ce que j'investis, ce(ux) que j'aime, ce qui me rend heureux - dans ma façon d'être, selon mon tempérament [4] : je panique. Mon GPS patine. Tout devient flou, mes priorités se mélangent. Ce qui me semblait solide (moi, en fait, et mes représentations), tout ça s'effondre.

De là, deux attitudes. Soit je cherche à tout prix ce qui me rassure et me fonde (mes nourritures affectives, mes repères - en version coûte que coûte), soit j'innove : je cherche la légèreté, le zapping, le flux qu'on m'offre. Et je l'éprouve, pour vivre de nouvelles sensations [5]. Ou encore j'innove en vrai : je cherche ce que la vie contient de plus solide. Il y a du changement 2 dans l'air [6]. Et c'est stressant.

Pour les petites épreuves, je peux zapper. Pour les grandes, comme celle-ci, j'approfondis. Ou plutôt j'innove dans la profondeur : je cherche des certitudes plus solides encore. Des dynamiques plus basses, plus fondamentales. Plus vraies (au sens de valables) que ce que j'ai été.

Je bâtis ma maison, ma vie, sur le roc. Ou plutôt ma tente... Ou mon sac de couchage.

Quand je suis comme ça, les autres fréquences sourdes me parviennent : le cœur des éprouvés me parle. Non pas que je les recherche (je les fuis : mon empathie me les fait redouter - mon orgueil les rejette, comme autant de facteurs [7] déstabilisants). Et pourtant ! Ce sont leurs paroles qui disent la vérité : l'homme est fait pour éprouver. Du plaisir, qui est bon en soi, mais endort (la certitude repaît). Du plaisir, et des éboulements.

Moment de changer.

Moment de rechercher la Vie. Celle qui est plus vraie, plus forte, plus stable que moi.

Celle qui fonde, en profondeur, les bases de ce monde aimé.

Celle qui, enfin, motive. Même si elle dépouille, oblige à marcher à vif, oblige à traverser le ronron de la raison.

No choice. Et pourtant quelle grâce !

Si je ne souffrais pas, je serais statique. Et sûr de moi. Mon ventre serait plein.

Quelle bénédiction qu'il soit vide.

(Mais quelle épreuve, mes amis.)

Merci à tous les anges humains (en grec, les messagers) qui me soutiennent. Vous vous reconnaitrez : vos vies, vos sincérités, les risques que vous prenez sont un phare. Pour moi. Et à terme, je l'espère, pour les gens que je soutiendrai par mon témoignage.

Tout ce que je savais sur la vie est faux. (J'étais dans l'erreur.)

C'est très bien : je prends. Ça me dirige.

(Je m'étais paumé...)

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[1] Les enfants indirects de Françoise Dolto - comme Boris Cyrulnik - parlent d'un bain symbolique, de représentations, de paroles, d'investissements divers, de croyances et d'inconscient dans lequel le fœtus croît. Et s'édifie, de manière innée (c'est un pétrissage parental, littéralement avant la naissance).

[2] Sur l'éducation, voir théma Renforcements. Le Bravo ! et le Tu me déçois ! font le meilleur et le pire. Dans le registre intelligent, par exemple au travail, revoir l'encourageant Manager-minute.

[3] Le confort, c'est le sentiment de sécurité.

[4] Cf. Profils.

[5] Les process communicants parlent de changement de phase, d'exploration (a priori fructueuse) des autres étages de la personnalité. Ces ressources endormies regorgent, après tout, de trésors d'aventure, de satisfactions, de sensations nouvelles.

[6] Cf. métamorphose, ce phénomène que les géants de Palo Alto ont si bien étudié. (Leur probable plus grande réussite.)

[7] Ce sont les ferments du changement, qui bousculent et menacent l'équilibre d'un système. Relire Max Sandor.  Read More

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Œdipe américain

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La psychanalyse, fruit de l'intellect européen, souffle quelque cent dix bougies alors que le management situationnel, mis au point chez l'Oncle Sam, revendique au maximum trois décennies pleines. Et en Europe, ses applications sont encore confidentielles. Que dire ? Le modèle de Sigmund Freud identifie les grandes forces de l'inconscient : à quoi elles servent, comment elles se heurtent, comment elles se régulent entre elles. Il y a aussi - et surtout - ce complexe d'Œdipe (complexe : ce qui est tissé ensemble), épisode tant universel qu'intime. Un jour, l'enfant que nous fûmes fit la douloureuse expérience de la différence des sexes. À nous l'épreuve de l'ordre du monde, du jeu psychologique, de l'hostilité, de l'extraversion amoureuse, qui ont su densifier mais aussi résoudre l'épisode. Difficile, quoique structurant et introducteur au monde (Georges Romey dirait initiateur).

Repassons côté management. Sous sa forme situationnelle (cf. Kenneth Blanchard et Paul Hersey), une pratique régulière montre que le confort socioémotionnel, l'intensité des forces positives mises à contribution, bref l'investissement sain des collaborateurs que nous sommes, dépend avant tout de la façon dont le chef... nous traite. Je veux parler des signes d'attention (strokes) et des formes langagières qu'il emploie (canaux). Aussi vrai qu'on n'attrape pas des mouches avec du vinaigre, la composante de ce que le meneur dit à ses troupes est cruciale. De sorte que tout s'articule autour de lui : sentiment de réussite personnelle, niveau d'implication, adhésion durable. Alors ce personnage-référent, premièrement, en quoi introduit-il une dimension œdipienne ? Deuxièmement, la clarté cognitive. La puissance du management situationnel, on le sait, repose sur l'activation permanente d'un où on va et comment on y va, activation rassurante pour 80 % des gens [2]. Il est encore plus certain que ce soit la composante affective qui fasse effet. Je veux parler des attentes qui viennent se poser sur la figure d'autorité. Une question monte : le leader situationnel, qui structure, réconforte, stimule les progrès, incarne-t-il un parent ? Réussit-il parce qu'il sait parler aux petits Œdipe qui sommeillent en nous ? Nous rend-il affectivement autonomes, donc capables d'un travail (d'un investissement) plus mûr [3], plus abouti ?

Allons-y. De tous les exposés sur le leadership situationnel parus en français c'est celui de Christiane Grau et Alain Métral que je préfère et que je donne à mes étudiants. Pour rappel, le collaborateur détermine le style de son manager-caméléon. Une révolution mentale, qui demande au chef pragmatisme et souplesse.

Illustration. Je suis l'employé. Si je débute sur une tâche, le manager me montre son côté patron, qui dirige et donc rassure. Dès que, sur ma tâche, mon intérêt s'accroit, il doit ensuite faire acte de pédagogie : il me forme et me permet de mieux maîtriser, de me sentir plus compétent, plus impliqué, en capacité d'être et de faire. Ensuite, si je deviens bon mais que je perds mon souffle, lassé par quelque chose ou quelqu'un (moi-même, les autres), il se fait psychologue et regarde comment je vis les stimulations, les rapports de force : besoin d'un coup d'adrénaline ? d'un recadrage ? d'une caresse ? Gageons que je devienne expert, de surcroît motivé comme une fusée, il me fiche la paix. Il me laisse mon territoire et ma jouissance : je peux l'appeler quand j'ai besoin de lui.

C'est fort, cette histoire-là. Les phases et les passages de cap rythment une évolution...

Là où la grille freudienne et le management différencié se recoupent encore plus finement c'est quand on traque l'angoisse [4]. Regardons-y de près, il y a une belle clé d'entrée. L'expérience montre que si le patron est trop flottant, trop évasif avec le débutant (qui a besoin de structure), l'angoisse de ce dernier augmente. Pourquoi ? Les partisans de la clarté cognitive diront qu'il existe une peur de commencer par manque de visées, de trajectoires (ou profusion de chemins possibles, ce qui est pareil), bref que la personne est paralysée. Très bien. En chaussant les lunettes du psychisme (en grec, intériorité), on peut voir que le nouvel arrivant occupe une dimension de chef qui n'est pas la sienne (il débute). Il est fort à parier que cette situation le replonge dans les affres d'incarner un petit roi (ou petite reine), qui malheureusement équivaut à l'individu qui se marie avec l'un des parents. Tout le monde sait comment ça se termine : le rappel de la place de chacun (cf. les chaises du psychiatre Patrick Çabal), rappel traumatisant, culpabilisant, tragique, déjà vécu à l'enfance. L'autorité illégitime, c'est la garantie que va surgir un parent rival (le roi ou la reine), au mieux régulateur, au pire castrateur.

Même ressort œdipien pour le débutant davantage compétent, mais en recherche de ses appuis motivationnels (Que faire, comment me situer ?, etc.). Celui qui vient le former précipite heureusement l'extraversion : il donne les clés, le rapport au monde, la Loi. Bref, le comment-faire, les us, ce qu'il convient de faire pour être et faire au mieux. C'est typiquement la dynamique phallique : le papa montre au garçon ses limites et par là même les nouveaux champs de possibilités. Parallèlement la maman montre à la fille qu'elle peut séduire d'autres garçons que l'époux. L'initiation (entamer un nouveau chemin) prend ici tout son sens.

Considérons celui qui est devenu compétent (capable) mais qui perd sa motivation. Le fin psychologue saura s'il faut le recadrer ou l'encourager : là encore le contenu est intensément parental.

Pour terminer, bouclons la chose avec l'expert capable de prendre du plaisir (trouver de la motivation, des raisons de se mouvoir avec profit) par lui-même. Il termine l'épisode œdipien. Si vous l'amenez vers une conduite antérieure, vous l'angoissez. Si vous l'étouffez, vous le tuez dans l'œuf, il vous affrontera ou plutôt vous évitera, préférant nourrir une haine ou alors aller exercer son talent ailleurs. Le Talmud explique, depuis deux mille ans, que si les stratégies d'évitement existent, le mieux c'est de favoriser la concorde et l'épanouissement.

Terminons pour aujourd'hui. Le parcours d'évolution que proposent Blanchard et Hersey répond schématiquement à l'enchaînement des phases chez Freud. C'est pour ça que je lui vois une logique, une justification quasi magnétique. Les étapes œdipiennes se font dans un ordre précis. De mon point de vue, c'est cet ordre-là qu'il convient d'utiliser pour motiver ses troupes...

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[1] Initiateur, dirait Georges Romey.

[2] Il est certain que pour Napoléon, fervent croyant qu'il ne va pas bien loin celui qui sait d'avance où il va, trop de clarté est un tue-l'amour. Et même une forme d'obstacle à l'ambition personnelle. Je rappelle aussi que, plus près de nous, Taibi Kahler estime grosso modo que seuls 80 % des gens sont réceptifs à la clarté du où on va, pour peu qu'elle soit assortie de chaleureux signes de reconnaissance, aux bons moments. Comptez que sur 10 personnes, au moins 2 d'entre elles ont besoin de flou, de vivacité, d'espace pour réussir.

[3] Sigmund Freud estime qu'être normal (c'est-à-dire en capacité), c'est aimer et travailler. Preuve que le travail est une sortie des confusions mentales, un produit sain.

[4] Décidément, ces analyses des montées en stress sont éclairantes : souvenez-vous combien Taibi Kahler a pu retirer de ces entrées dans le monde des tensions morbides. Cf. syndrôme Apollo.