[ < 5e partie ] Psychanalyse et management [ 7e partie > ]
[ Exceptionnellement, cet article est (c) ]
Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
[ << Motiver par des ressorts bien précis | Différentes formes de pouvoir - 4e partie ] Prometeu Negro - 5e partie [ Management motivationnel et stratégie, les deux doigts de la main - 6e partie >> ]
Autorité, expertise, pouvoir, motivation
Bien sûr que votre autorité met les autres en mouvement (littéralement motive) : une théma sur l'autorité vous le prouve.
Partons pour l'Afrique, après quoi nous envisageons comment une simple bague mobilise [1] la trajectoire d'autrui, c'est parti.
En Afrique de l'ouest - le saviez-vous ? - les chefs traditionnels [2], qui rythment un réseau social gigantesque, portent des lunettes. Jour et nuit. Des lunettes noires. C'est parce que l'autorité (ici surnaturelle) leur vient des yeux : leurs yeux foudroient. C'est ce qu'on leur prête et c'est ce qu'ils entretiennent. L'autorité vient des yeux. Et l'autorité a un fondement surnaturel - un Occidental dirait irrationnel (ou inconscient). Quoi d'autre ? L'autorité est puissante et fragile : imaginez que le bonhomme perde un oeil, ou la vue. La castration est tout près.
Allons en Grèce à présent. L'Antiquité bat son plein : y foisonnent les histoires religieuses, qui vont devenir les grands mythes de nos civilisations. Vous vous souvenez tous du titan Prométhée, Celui-qui-a-un-temps-de-pensée-d'avance, qui joue avec les dieux. Il fait de l'intérêt pour l'homme, ce petit être fragile, le fondement de sa vie. Au risque de braver les lois célestes. Il blouse une première fois le panthéon, en redirigeant vers l'homme - et par astuce - les meilleures pièces de viande d'un sacrifice. Premier carton rouge. Et quand les divinités courroucées, Zeus en tête [3], décident de punir son indépendance d'esprit, il paie le prix fort. Rappelez-vous le rocher où il est enchaîné, et puis l'aigle. Cet affreux tortionnaire vient lui manger tous les matins... le foie. Qui repousse, évidemment. Le cercle est sans fin.
Heureusement, Hercule [4] décoche à cet oiseau de malheur une flèche mortelle. Bon débarras. Et que croyez-vous que Prométhé fasse ? Il prélève de la chaîne du supplice, enracinée dans le rocher, un anneau. Puis un morceau du rocher lui-même, qu'il enchasse dans l'anneau. Il se fait... une bague. Eh bien moi, il me semble que sa bague d'épreuve, sa bague de castration et de souffrance, c'est un attribut de pouvoir. Prométhée, conscient et plus que conscient, de la dispersion qu'il y a à vivre sans limites (les dieux - ici forces de la contingence - le lui ont bien rappelé), eh bien ce Prométhée aguerri sait à présent où sont ses limites, il sait où est son terrain de jeu concret. Et en connaisseur, il peut maintenant ruser de plus belle. Ou plutôt agir. Il est dans le long terme : sa trajectoire peut en amener plus d'un sur les chemins de la réalisation de quelque chose. Prométhée est un connaisseur, un ancien audacieux, un sûrement toujours-amoureux-de-l'homme et un être accompli. Je crois que sa bague, symbole de l'expérience (ici douloureuse) est un symbole d'autorité. Si Prométhée parle, il est crédible. Il est suivi. Il "fonctionne".
C'est sa bague qui nous le dit.
Alors, d'un côté les yeux (le pouvoir) et de l'autre la bague (l'expérience, le passage par le feu). Nous parlons d'autorité, je crois qu'une boucle est bouclée.
A vous : souhaitez-vous commenter ?
__
[1] L'autorité c'est cela. C'est : 1. mobiliser les gens (suspendre le cours de ce qu'ils font et focaliser leur attention sur ce que vous faites ou dites), 2. les mettre en mouvement selon des ressorts qu'ils ont à l'intérieur d'eux-mêmes. Voyez donc.
[2] Au Burkina Faso, notamment.
[3] Le Zeus de Maurice Druon (1918 - ) est un manager hors pair. Regardez.
[4] Hercule, ce drôle de lateral thinker, qui vient astucieusement à bout de ses épreuves.
< Superbe Orfeu Negro (Marcel Camus, 1959), la musique
[ Profils de gens, chefs ou autres | l'autorité, c'est la signification (à distinguer de la démonstration réelle) d'un pouvoir, l'autorité est une symbolisation constante | bagues traditionnelles à la cire perdue | la bague des cardinaux, une autorité spirituelle, une actualisation de la fonction G (guidage, vision) du consultant Yves Enrègle | pour rappel, c'est le dieu Wotan qui dispose seulement d'un oeil, l'autre est crevé ]
Intéressant. J'apprends dans Le Figaro que des apprentis managers de la prestigieuse HEC font un stage de commandement auprès de la fine fleur militaire française (école de Saint-Cyr). Ce qui me pousse à vous interroger. Dites-moi. Le leadership, pour vous, c'est essentiellement :
1. du commandement ?
2. du charisme ?
3. les deux ?
4. aucun des deux, c'est-à-dire autre chose ?
__
[ Théma leadership | management et fermeté| modèle de meneur légitime et suivi | la validation likertienne, un mythe ? | management adaptatif (situationnel) | le bon manager | modèle du manager culturel | manager éthique, la saga | manager équilibré, garant à la fois des prérogatives (territoires et chaises de chacun) et du souffle vital issu du changement | le leader est plus qu'un animateur de ressources humaines (ce qui est déjà beaucoup), il est un personnage-clé du pouvoir, à l'aise avec la notion de hiérarchie, d'honneur et de persévérance (lire évidemment Taibi Kahler), il sait en outre arbitrer et déjouer les jeux de demande d'affection, de chantage ou d'hostilité larvée | testez et améliorez votre leadership ] Read More
Bien sûr que la capacité de chacun à se mobiliser [1] dépend de son environnement. Dans votre entreprise, quelles formes de commandement ont cours ? Comment les managers se comportent-ils ? Qu'est-ce qu'il est recommandé de voir en eux ? voire de suivre en exemple, quite à éluder les défauts les plus visibles ? C'est un vaste sujet, à cheval sur deux champs :
1. l'éthique (cartographier un environnement, de même que les assises dont il jouit et les seuils de bascule qui peuvent le voir changer de forme, identifier nos propres attentes et nous définir des caps au-delà desquels l'acceptation de travailler en l'état devient impossible),
2. le management (Qu'est-ce qui pousse les gens à obéir voire adhérer à des ordres et - plus généralement - à un projet commun ? Qu'est-ce que cela comble chez eux en termes d'attentes ? Plus généralement, sous quelles conditions faire adhérer chaque partie-prenante ?)
C'est aux Pays-Bas [2] qu'il faut se rendre aujourd'hui pour en apprendre un peu plus sur les modes d'administration du pouvoir. Ou plutôt sur les profils qui en sont à l'origine, profils dépendants d'une structure, d'une forme collective [3] qui soit les favorise (ex. l'armée renforce les profils de commandement) soit les freine. Les typologies de pouvoir ? Il y en a sept, envisagées dès les années 1960-1970 par le sociologue Mauk Mulder :
1. pouvoir de récompense et son corollaire 2. le pouvoir de coercition (punition),
3. pouvoir formel, fondé sur une position hiérarchique, qui devient 4. pouvoir légitime sitôt que les gens le vivent comme justifié,
5. pouvoir de référence (celui qui donne l'exemple et donne aux autres des envies d'imitation),
6. pouvoir d'expert (c'est clairement l'Obelix d'Yves Enrègle),
7. pouvoir de persuasion égalitaire, ce qui s'apparente au charisme librement exercé.
Plus que rôdés - j'en suis sûr - au management situationnel, vous pourrez privilégier tel ou tel style de pouvoir avec tel collaborateur.
Vous me le soufflerez en commentaire...
__
[1] Une partie de la motivation est dite extinsèque, fonction du milieu plutôt que des ressorts individuels.
[ Image (c) Ukquad.com | intéressante, la synthèse de Catherine Dessinges sur Le Concept de pouvoir dans les organisations (pdf) | un cours à Sciences po | Max Weber (1864-1920), le sociologue du pouvoir institutionnel | pouvoir - un bon article sur Wikipedia | améliorer son leadership | envisager les territoires de chacun ] Read More
Le management a l'âge de ses artères - 1e partie [ 2015, une modélisation des départs en retraite - 2e partie >> ]
Le management, en Europe, est affaire de cheveux gris. Le papy boom ? Une génération sur-représentée : le sang neuf peine à pousser. Eh oui : les postes jadis occupés par des séniors sont de plus en plus vacants, voire gelés, laissant aux galériens restants le soin de ramer davantage pour le même salaire. Conjoncture oblige, l'embauche tire la langue. De sorte que place en or rime avec sénior. Parlons management avec, justement, le gérontologue Pierre Mias. Sa devise ? La géronto englobe tout ! Sur son site, distingué il y a trois ans par l'hebdomadaire Impact médecin, l'éminent spécialiste livre son mémorandum sur le pouvoir.
La notion de chef, au sens fort du terme, vient du passé. Et pour Lucien Mias, c'est la psychosociologie qui aide à découvrir la clé de sa réussite, lui qui semble tout droit désigné par la Providence. Le chef est un homme exceptionnel [ndlr - l'excellent Yves Enrègle apporte un éclairage lumineux sur le chef, dans la lignée des travaux du mythologue Georges Dumézil]. Le chef intrigue les philosophes. Déjà Platon s'y était intéressé, rappelle le médecin : dans La République, qu'il écrivit dans les années 380, il traite du gardien de la cité qu'il veut « philosophe, irascible et fort ». Bref, un personnage éclairé quoiqu'impétueux. Il faudra attendre 1513 pour que Machiavel l'envisage comme un « fin stratège et retors ». La manipulation florentine trouve là son chantre définitif. De cet individu influent, qui l'est parce qu'il détient, sort une autorité rythmée par cinq modes d'actions [...] : récompense, punition, légitimité, identification, compétence. Le chef est un objet de science, chez qui - au XXe siècle - tout a été scruté : de l'éducation qu'il a reçue à l'activité professionnelle qu'il exerce, de sa taille à ses possibles lubies vestimentaires, des caractéristiques de sa pilosité à l'estimation de ses aptitudes intellectuelles, de son attractivité sexuelle à ses performances langagières [...]. Il faut, estime ici Lucien Mias, citer les travaux psychosociologiques méconnus du théoricien de l'intelligence Alfred Binet (1857-1911).
Cinq thématiques de recherche [...] peuvent être successivement repérées, explique-t-il : 1) les recherches élitistes au début - du XXe siècle -, sur la nature propre de l'Être-chef ; 2) les recherches situationnistes, vers 1930-1940, selon lesquelles le leadership est non l'apanage d'une personne mais la résultante d'une structuration particulière du groupe ; 3) les recherches interactionistes, dans les années 1950, qui étudient l'interdépendance entre la personnalité du leader et l'organisation du groupe - Bales illustrera cette tendance, qui note : « le leadership est une relation individuelle, relation volontairement acceptée par la personne influencée, relation dans laquelle le leader et le suiveur se stimulent mutuellement » Autres thématiques : 4) les recherches personnalistes, depuis 1960 et, avec l'éclosion du rogérisme [ndlr - issues de la non-directivité de Carl Rogers], la notion de leader/leadership s'efface au profit de celle du « pouvoir de la personne », de toute personne. La cinquième thématique, d'émanation militaire, serait une supercherie scientifique, dévolue à la manipulation mentale.
Aussi, le chef a-t-il progressivement quitté son casque à cornes pour arborer la casquette émaciée du conducteur d'hommes : le leader. Et le gérontologue de saluer l'identification que fait l'homme d'affaires Hervé Sérieyx des sept « inducteurs de progrès » : esprit de projet / de qualité / de technologie / de compétence / de flexibilité /de reconnaissance positive ou négative des efforts accomplis (cf. Changer le changement, ouvrage co-écrit avec Isabelle Orgogozo). Mais, trêve de fariboles : le leader de Lucien Mias existe seulement parce que les autres le veulent bien. De Gaulle tente sa chance, dans Le Fil de l'épée : « Fait affectif, suggestion, impression produite, sorte de sympathie inspirée aux autres, le prestige dépend d'un don élémentaire, d'une aptitude naturelle qui échappent à l'analyse. Le fait est que certains hommes répandent, pour ainsi dire de naissance, un fluide d'autorité dont on ne peut discerner au juste en quoi il consiste et dont même on s'étonne parfois tout en subissant ses effets. Il en va de cette matière comme de l'amour, qui ne s'explique point sans l'action d'un inexplicable charme.» Ce à quoi - d'après l'argumentaire du professeur de droit Denis Touret (Paris XII) -, Serge Moscovici oppose L'Âge des foules, titre inspiré des travaux du psychologue des foules Gustave Le Bon (1841-1931). Moscovici y lance que « les meneurs apparaissent comme une réponse à la misère psychique des masses ». Voilà qui rhabille les leaders pour l'hiver... Mias enfonce le clou : En somme, l'homme heureux n'aurait pas de leader.
Aujourd'hui, poursuit-il, le chef se défend de l'être, on ne l'admet qu'avec maintes nuances qui visent à souligner qu'il n'est en rien un potentat totalitaire, esclavagiste et opposé à tout dialogue. S'il commande, c'est uniquement parce que la situation ou l'institution l'exige ou parce qu'il est plus simple de s'adresser à un décideur unique ou, plus subtilement, parce que les autres ont exigé de lui qu'il assume un engagement de compétence dont ils ne se sentaient pas capables d'être responsables. Mias estime que rares sont désormais les patrons qui revendiquent de l'être. [...] Le temps est à la concertation, au consensus parfois, quelque peu mou, qui camoufle les lieux de conflits en espérant que toute crise explosive sera évitée. Apparemment, le leadership est partagé, distribué. Comme les bénéfices sont supposés l'être. De groupe d'innovation en cercle de qualité ou de progrès, chacun est invité à s'associer à l'oeuvre commune, à prendre part à la grande aventure de l'entreprise, à défendre la culture de la Maison, que menaceraient l'entropie ou des concurrents déloyaux.
Voilà qui, décidément, taille un superbe veston aux adeptes du discours melletonné. Et Mias fait mouche : Badges et t-shirts siglés, stratégies dites de communication, primes offertes aux mieux disants et au mieux vendants - cf. Stratégie de la récompense de Concetta Carestia Lanciaux -, assignation d'objectifs personnels et pratiques d'évaluation qui semblent accéder à la transparence, toute une panoplie participative est mise en oeuvre, plus ou moins inspirée par le fond anthropologique du « capital humain ». Ce qui a le don d'ulcérer les tenants d'un chef naturel, qui estiment que rien n'empêchera le Chef, naturellement fort, de l'être. Il devra simplement, en plus du charisme et de l'autorité naturels qu'il dégage, cultiver son ascendance par le biais de manipulations appropriées - c'est la leadertique, professe le médecin -. Le leader savant apparaît, expert en propagande et intoxication, spécialiste compétent d'un psychosociologie dure et aliénante qui s'efforce de soumettre l'autre sans que celui-ci en ait conscience ou, mieux, en le persuadant qu'il est libre et seul maître des choix qu'il effectue et des décisions qu'il prend. Le leader savant se veut ignoré, inaudible et invisible.
Par ailleurs, face à l'absence de modèles rigoureux, l'astrologie (!) serait de retour, où l'immatériel et l'occulte volent au secours de la rationalité dépassée. - Le - chef est à nouveau sous le signe des dieux [ndlr - anthropologie, quand tu nous tiens...].
Alors, qu'est-ce que le leadership doit incarner ? Une figure de la démocratie, pense Mias, où se conjuguent quatre présences : attention à soi et à l'autre, confiance dans nos capacités de poser et résoudre les problèmes de la vie solidaire, engagement véritable dans les processus de changement choisis et flexibles et, toujours, sens du service et du bien commun. Un rêve. Pourquoi pas ?
Peut-être, conclut le gérontologue, suffit-il [...] que le management déborde l'habituel clivage dualiste auquel il est le plus souvent réduit : centration sur des acteurs ou sur des décisions. Et s'ouvre, en une structure certes complexe, sur le pluralisme. A des moments, l'esprit du génial Karl Popper (1902-1994) semble planer...
Mais voyons : un gérontologue vous égratigne, leaders et autres grey panthers d'entreprise. Décideurs de tous les pays, unissez-vous !
[ Une vision optimiste et rigoureuse du management | image centrale (c) Fried.com | sept millions de seniors mobilisables à tout moment ] Read More
[ < 2e partie - Motivation du personnel ] Motivation du personnel - 3e partie [ Hersey, Blanchard... et Freud | formes de pouvoir - 4e partie > ]
Apologie de la souplesse
Je suis motivé par ce qui me procure des strokes. Le constat est là. Mais Kenneth Blanchard, le père du Manager minute, est aussi à l'origine d'un management particulier, comprenez une façon de motiver les gens pour qu'ils se surpassent et aident l'entreprise à faire au mieux. Quel est ce management ? En quoi motive-t-il les gens ?
Bref rappel : dans les années 1970, Robert R. Blake(1) et Jane S. Mouton déterminent une première cartographie du management. Il s'agit du profil des leaders, caractérisé par deux axes. Le premier (abcisses sur le graphe) correspond à l'intérêt du manager pour la tâche, c'est-à-dire l'organisation et la prise en main de ce qu'il faut faire. Le second symbolise sa relation aux autres, l'intérêt pour les gens. De ces deux axes croisés (une matrice) surgissent quatre profils : le ' tâche faible - personnes faible ' est qualifié de laxiste désengagé, le ' tout-tâche et rien pour les autres ' est un individu à la fois persévérant, autoritaire et bourru, le ' tout-personnes er rien pour la tâche ' est une espèce de gentilhomme philanthropique, quant à celui qui combine à la fois le plus fort intérêt pour la tâche et le plus fort engagement interpersonnel, il est salué par les auteurs comme l'homme providentiel. Le meneur par excellence, le Team Leader, la perle rare. Il est fidèle à la tâche, aux objectifs, et il valorise les hommes. Quelle aubaine !
Kenneth Blanchard, aidé de Paul Hersey, se penche sur ce modèle et en cerne rapidement les limites. Tout d'abord, tout comportement constant, y compris celui du Team Leader, est une plaie (!) Le bloc de pierre, fût-il plaqué or, est l'antithèse du manager. Pourquoi ? Parce que manager des hommes implique que l'on s'adapte à eux. Telle population travaille mieux, et se sent plus motivée, au contact de tel manager, alors qu'une autre le trouvera détestable. Pour les mêmes caractéristiques, de surcroît. Les groupes sont éminemment pluriels. Deuxième idée : le vrai moteur managérial (la ressource énergétique) réside - tenez-vous bien - dans les managés eux mêmes. C'est une révolution copernicienne, où le manager idéalisé quitte sa position centrale de roi pour venir occuper... tout l'espace. Ou plutôt tous LES espaces humains, un par un. La culture du résultat ' long terme ' prévaut. Le manager se transforme en comète. Il devient vif-argent. L'idée d'efficacité se retrousse intégralement : le manager se fait gérant, manipulateur de ressources, spécialiste touche-à-tout du potentiel humain. Finie l'exclusive de tel ou tel style ! Tous constituent non plus une finalité mais plutôt une base mobile, qu'il faut parfaitement maîtriser. Le chef d'orchestre est un homme complet (2).
(c) Opedart.com
Non pas un, mais quatre management
Récapitulons. Premièrement, il faut maîtriser plusieurs styles. Deuxièmement, ce sont les managés qui font le manager (si celui-ci est attentif, habile et ouvert). Il y a encore un point : la maturité. Il s'agit de la maturité constatée. Où en est Untel dans sa capacité à bien gérer cette tâche ? Voilà le leitmotiv du manager situationnel. Tout part d'un constat. Or, la maturité s'entend exclusivement sur une tâche donnée. Pas sur une fonction. C'est bien simple : Untel, commercial, peut être excellent sur les visites à domicile et fragile sur la relance téléphonique. Dans le premier cas, son manager le considère comme un professionnel aguerri, dans le second, comme un débutant, au sens où il doit encore apprendre des choses (y compris certainement de lui-même).
Voilà le schéma. Untel ' débute ' ? Je suis directif, pour être clair. Ailleurs, il est plus à l'aise ? Je diminue la pression - à bon escient - et amorce la dimension relationnelle. Il se sent en confiance et peut ainsi monter en puissance. Et ainsi de suite, jusqu'à déléguer totalement et me mettre en roue libre : s'il a besoin de moi, il vient me voir. Ce qui, au passage, me permet de consacrer du temps à autre chose. Devinez quoi : les débutants, par exemple. Tout le monde s'y retrouve. Le temps - théoriquement - s'optimise.
Le manager situationnel voyage de manière opportune de l'autoritarisme - ou supposé tel - au pseudo-laxisme, en passant par le leadership tout-à-fond et la philanthropie empathique. La boucle et bouclée :
1. ordonnez au débutant (clarté cognitive - mode directif),
2. consultez le débutant devenu autonome (leadership ' complet ' - mode persuasif),
3. valorisez ce travailleur désormais chevronné, gonflé de confiance en soi (philanthropie - mode participatif),
4. laissez cet expert en paix et répondez-lui seulement quand il vous sollicite (réactivité - mode délégatif).
L'entreprise est une ronde : les individus tournent sur les tâches et passent à d'autres selon que leur maturité (et désormais les managers) les encouragent à le faire. De la tâche A, le managé débute sur B, bénéficie des apports situationnels de son manager (directivité, persuasion, participation, délégation) et entame sereinement C.
Première assertion : le bon manager situationnel, c'est celui qui rend ses collaborateurs autonomes et les fait passer de A à Z, en douceur, croissance individuelle oblige. Motiver, c'est faire évoluer autrui, dans : 1. le suivi (supervision, contrôle, conseil, disponibilité en cas de besoin), 2. le commandement (injonction, préconisation, information), 3. le mode relationnel (ton, signes de reconnaissance).
Manager, c'est également prêter attention à l'autre. A en croire le courant humaniste (friand d'Abraham Maslow), le dépassement de soi et la recherche d'absolu sont des moteurs universels. Il faut être prêt à écouter cela. Et à écouter l'inverse : quelqu'un peut affectionner la maîtrise de A... et jouir de A toute sa vie.
Manager, enfin, c'est anticiper. Je sens qu'Untel, très énergique, va se briser sur B ? Je recadre le projet avec lui. Un ambitieux qui se fracasse sur un écueil (tâche trop compliquée) est un démotivé en puissance. Et à l'opposé, une croissance individuelle régulière est une des clés de la motivation.
La valence
Cette partie consacrée à la motivation est la dernière. A notre stade, l'on dénombre cinq clefs d'or pour la motivation :
1. la raison, en proportion variable (choix ' pesés ', choix cohérents, satisfaction des besoins de clarté cognitive),
2. la satisfaction du besoin inconscient de strokes,
3. la réponse (exclusivement valorisante) que l'on fait aux drivers de chacun,
4. la conduite managériale situationnelle, calquée sur le degré de maturité des subordonnés,
5. ' l'esprit d'incubation ', qui promeut le managé seulement quand il est mûr, profit mutuel en ligne de mire.
Une sixième clé mérite d'être mentionnée : la valence. Si je suis capable, en direction d'autrui, 1. de générer des recommandations claires et précises, 2. de produire des signes de reconnaissance sincères, bien choisis, 3. de reconnaître en direct le driver qu'il me soumet, 4. d'adapter mon style à la maturité que je constate sur une tâche donnée, 5. de pousser hors du nid un oiseau ' fonctionnel ', il me manque encore quelque chose. Vous avez une idée ?
Il manque tout simplement la valeur (3) que le managé accorde à ma conduite quotidienne à son égard. Conquis, sceptique ? Enchanté, blasé ? Eh bien, c'est à vous de le déterminer : vous avez un pouvoir là-dessus.
Quelle valeur subjective votre collaborateur accorde-t-il à ce que vous faites ? Un conseil : dressez une liste de trente propositions variées, qui balaient tout ce que nous avons vu... et même plus. Exemples d'idées : Fournir au managé une information claire, en temps et en heure, Utiliser un mode de communication en phase avec son tempérament, Mettre à sa disposition un ordinateur portable, Lui donner un titre (intitulé de la fonction) avantageux (4). Listez tout ce qui vous vient à l'esprit, facteurs de satisfaction (5) et de motivation confondus, peu importe. Tout est envisageable, au regard de vos moyens, de ceux de l'entreprise et de la réalité culturelle de votre institution. C'est une démarche bienveillante, qui fournit des indications, d'accord ? Par ailleurs, la formulation doit être claire et neutre.
Concevez une échelle de notation : Tout à fait d'accord, D'accord, Plutôt pas d'accord, etc. Et laissez votre managé remplir le questionnaire. Vous comprendrez alors ce qui le pousse à se lever le matin pour vous rencontrer et faire son travail. Vous tiendrez le coeur de sa motivation, le faisceau de facteurs qui le mettent en mouvement. Généralisée à l'ensemble des employés d'un groupe, cette démarche dégage une cartographie motivationnelle complexe et intéressante. Vous avez là du matériel pour travailler.
Appliquons cette cartographie à l'individu lambda. Vous le connaissez un peu plus. Vous comprenez mieux ce qui le fait ' vibrer ', ce qui le sécurise, l'intéresse ou le valorise dans son travail. Combien de temps cela durera-t-il ? Proposez-lui de remplir le questionnaire tous les ans, et ainsi de suite. Vous aurez une cartographie ' fraîche ' de ses attentes.
Faites preuve de curiosité et d'attention. Gardez les oreilles et les yeux grands ouverts : tout le reste est affaire de tact. Et de bon sens.
(c) Lucnormandinillustration.com
~
(1) Entre autres partisan de la bonne gestion des crises, qui rendent - de fait - les dirigeants modestes, créatifs et ouverts.
(2) Dans la réalité, les choses sont plus compliquées : les managers Hexagonaux sont encore recrutés sur une idée précise de tempérament. Qui plus est, de tempérament bien marqué. Les caméléons, pourtant plus pragmatiques, ont encore mauvaise presse. Il faut souvent recourir à une personne externe - en cas d'impasse - pour amener le management à prendre conscience de la richesse (et de l'intérêt sur le terrain : véritable argument de ' vente ') d'un potentiel souple et complet.
(3) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ ndlr - primat de la maturité sur les motivations intrinsèques ] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé ' à la hussarde ' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les ' Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ? ' et les ' Faites-moi une proposition ! ' on a - déjà - fait un grand pas.
(4) Cas vécu : une entreprise voulait exclusivement motiver ses employés en leur attribuant un titre ' ronflant '.
