| Cap - 2e partie | Fri 14 Nov 2008 0 comments |
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| Profils - 14e partie | Wed 3 Oct 2007 1 comment |
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 2. Quinn finit par les expliciter : Flexibilité et Centration interne (internalité) concernent le vivre-ensemble ainsi que sa vie propre et ses règles [5] ; Flexibilité et Facteur externe renvoient à l'innovation, à l'extraversion et à la création de richesses communes ; Contrôle et internalité fondent la hiérarchie, la structuration et les forces de maintien (homéostasie, conservation) ; Contrôle et externalité font bon ménage quant au pragmatisme, à l'efficience [6], au management par objectifs. C'est là :  3. En 1988, Quinn subdivise le modèle (Beyond Rational Management). Que dire ? Pour lui, le manager se doit d'embrasser chacune des nouvelles facettes possibles : le Facilitateur favorise le travail en équipe, donne de la cohésion à l'ensemble et régule les frictions internes [7], le Mentor est disponible, chaleureux, profond, ouvert, il comprend les gens et leur fait du bien, l'Innovateur est dynamique et porteur de changement, il sait repérer ce qui amène de la nouveauté, du dépassement, du lateral thinking, le Promoteur (littérallement sponsor) est astucieux, persuasif, vendeur, c'est une personne de pouvoir, de poids, de représentation, particulièrement à l'extérieur, l'Homme de production est technique, focalisé(e) sur les objectifs, les résultats, le travail effectué au fil du temps, le Directeur est celui qui définit le qui-fait-quoi et encourage les passages de cap, les Coordinateur et Moniteur - enfin - font la logistique, l'administration, le suivi des processus, la conformation.  4. En 1999, les consultants André Tjoa et Bert Goos condensent le modèle autour de ce qu'ils estiment [8] être ses traits saillants. Faisons une pause. Et reprenons : Les Pionniers portent en eux la créativité (et ils en ont besoin), les ferments du renouvellement, les intuitions, l'innovation. Les Hommes de réseau créent en permanence des contacts et les animent, ils aiment convaincre, persuader, vendre. Les Accomplisseurs recherchent le résultat et la reconnaissance personnelle à travers notamment le marché visé, le client à satisfaire. Ils ont un côté persévérant, impliqué, dévoué. Les Stratèges ? Ils fabriquent une vision à long terme, avec les étapes et les objectifs correspondants. Ils modélisent la route à prendre, quitte à déléguer, à distribuer le travail. Les Fixateurs adorent structurer, trier, donner du sens, de l'assise et de la logique interne aux systèmes. Ils sont capables d'aller dans l'analyse et le détail. Les Analystes, maintenant. Leur tempérament les conduit à résoudre les problèmes, à proposer les percées possibles. Ils sont rationnels, factuels. Les Animateurs (ou membres) de l'équipe se soucient du confort socio-émotionnel, de l'ambiance, de l'harmonie groupale. Ils cherchent à aplanir les choses, à apaiser les conflits. Il y a, pour terminer, les Aides, qui prennent le temps nécessaire pour réconforter, comprendre et encourager les individus. Résumé optique :  Intéressant. Je me dis simplement que Georges Romey, ancien consultant en ressources humaines et en organisation (et père du Rêve éveillé libre) a bien senti les choses. Tellement bien que sa pratique du fait humain, et depuis des décennies, intègre un axe Capacités de structuration-Mouvements de la sensibilité, croisé avec celui du Besoin de maintien des choses-Nécessaire pulsion d'évolution. Tout était là, déjà, en substance. Preuve que tous sont d'accord. (N'est-ce pas ?) Ou que tout se recycle. C'est selon. Anyway... Votre panorama intègre désormais le travail d'André Tjoa et Bert Goos - Excellent week-end ! __ [1] Aller ensemble dans une même direction, c'est faciliter les échanges et enrichissements énergétiques mutuels, c'est tresser une corde à plusieurs brins. C'est faciliter la synergie, cet épanchement collectif qui fait accéder à un degré supérieur de conscience ou de pratique. Cf. métamorphose, changement de degré 2. Voir aussi tout ce qui a trait à la dynamique de groupe (Kurt Lewin, Taibi Kahler) et à la cartographie - Jacob Levy Moreno - des échanges dynamiques : qui fait quoi et quand. Et sur quoi ça débouche. C'est le sociogramme, à mes yeux inégalé. Ah, et pour savoir comment naissent, vivent et meurent les systèmes, voyez l'inclassable et vivifiant Maximilian Sandor. [2] Un processus, c'est un moment donné de l'activité (il y en a de très généraux : expédier une lettre ; et de très précis : coller un timbre de valeur A pour un poids de colis A'). C'est comme un segment plus ou mois récurrent, comportant un début, un milieu et une fin. Idéalement ce processus tombe sous la coupe d'un pilote, un humain qui en est responsable (Antoine colle le timbre). Que dire ? Si on pousse le bouchon plus loin, le processus prolonge une réflexion 3QO2CP : on sait exactement qui y fait quoi, comment, combien et parfois pourquoi. En conclusion : le processus est un qui-fait-quoi,-etc., avec son responsable, capable de le décrire et de veiller à sa bonne marche (il est son spécialiste, son pilote), tout ça dans un timing précis et une fréquence scénaristique donnée. Les processus s'enchaînent comme des perles sur un collier. En amont, plusieurs processus (activités logiques) peuvent engendrer un seul ou plusieurs processus-aval. C'est une arborescence, qui se lit de gauche à droite, telle une frise. [3] Décidément ! [4] Bien sûr : orientations interne et externe rappellent l'introversion et l'extraversion. Flexibilité et Contrôle sont des redites d'Anima et Animus. On ne compte plus le nombre de psychologues qui ont recyclé des idées du maître suisse pour tirer gros gain de ses intuitions géniales. [5] Cette identification du vivre-ensemble, du socius, il faut la replacer dans le sillon de travaux plus anciens, comme ceux du grand Kurt Lewin, puis - dans l'ordre chronologique - de la catégorisation systématique de Robert Blake et Jane Mouton, pour aboutir à la conception dite situationnelle (et beaucoup plus pragmatique) de Paul Hersey et Kenneth Blanchard. Regardez la filiation : ici et là. [6] L'efficience, c'est certes parvenir aux objectifs, mais avec un minimum de moyens. C'est être encore meilleur que celui qui est efficace : fidèle aux objectifs. L'efficience, économe et performante, recherche constamment les 20/80. Elle exige qu'un dépassement de soi favorise la paresse intelligente, l'excellence avec un minimum d'efforts. Là où l'efficacité est scrupuleuse, l'efficience est sélective et pragmatique. C'est peu ou prou le vieux clivage entre esprit de géométrie et esprit de finesse (Blaise Pascal, Les Pensées). [7] Sûrement quelqu'un qui sait identifier, canaliser et/ou recadrer les leaders spontanés. Bref s'affirmer en chef, en gardien de la concorde et de l'ethos (le bon comportement). [8] D'un point de vue scientifique, acter des études portant sur seulement 300 personnes confine à l'imprudence. Mathématique oblige, l'échantillon doit au moins comporter 1 000 sujets (cf. modèle de Taibi Kahler). [ L'Octogramme, biscornu cousin de l'Ennéagramme ? | Octogramme, le blog ] Read More |
| Concours de la rentrée - 12e partie | Mon 10 Sep 2007 4 comments |
 [ < 11e partie ] [ Catégorie Organisation | mots-clés, permalien, commentaires ] Marketing de la toile [ 13e partie > ]
Fig. 1 - Dites 33 Sur le même principe, je continue avec les autres propositions, de ligne en ligne. Et à la fin, si j'additionne le score de toutes les propositions, j'obtiens mettons 853. Là, je joue le sélectionneur de poids lourds, je détermine la contribution au score de chaque proposition. Par exemple : Contribution A = (33 / 853) x 100 = 3,87 %, soit 4 % de l'ensemble. On peut aussi appeler ça le poids. Combien pèsent les contributions C, D, etc. ? Je le détermine dans la foulée. Maintenant que je sais qu'A pèse grosso modo 4 % de 853, que B fait, par exemple, 13 % et C, 40 %, et ainsi de suite, je sélectionne mentalement les propositions les plus lourdes, une par une, en partant de la plus grande et en décroissant. J'additionne à chaque fois les scores et m'arrête sitôt que le cumul fait... 80 %. C'est mon butoir. J'ai ainsi les 5 ou 6 grandes solutions qui, mises ensemble, génèrent 80 % du score et c'est énorme. Ce sont les 5 ou 6 propositions-phares, la crème de la crème [4], les mesures qui vont développer 80 % de l'efficacité générale [5]. Vous vous rendez-compte ? J'ai là du très, très peu (une poignée de solutions) qui, bien coordonné, fait quasiment tout le travail. Plus des 3/4 de l'effet recherché, c'est laaaaargement assez. J'entoure au stylo ces 5 ou 6 points d'or et je m'arrange pour qu'ils deviennent des leviers concrets, des solutions applicables et faciles à contrôler (déjà, c'est bien). Pour ça, je regarde combien j'ai en banque. S'il faut écarter celles qui, parmi les meilleures solutions, font déborder le budget, c'est maintenant que je trie [6]. Puis, je fais un retroplanning. La solution numéro 1 (la meilleure parmi les meilleures), pour quand doit-elle produire du fruit ? J'obtiens par exemple une date-butoir à 6 semaines. Nous sommes le lundi 10 septembre. Je compte : 1, 2, 3, 4, 5, 6 semaines. Voyons... le temps de mettre en œuvre la solution, prenons un battement de 4 jours. Avec un crayon à papier, je mets une croix correspondant au... jeudi 25 octobre, là, dans le calendrier, et j'en fais partir un trait à l'envers, tout droit, jusqu'au jeudi 13 septembre, point de départ de mon action. Je fais pareil pour les autres solutions, toujours au crayon à papier. J'ai donc mon planning de Gantt. Que manque-t-il ? Eh bien les gens. Qui fait quoi ? Discutez-en avec vos acolytes ou alors tranchez vous-même. Puis repassez le processus (action bornée dans le temps, dans les compétences, dans les responsabilités, dans les coûts), bref repassez chaque ligne avec une couleur rouge pour Ali, une bleue pour Béatrice, une verte pour Christian et une noire pour Dimitri. Là, ça fonctionne. Indiquez juste à Ali, Béatrice, Christian et Dimitri qui chacun d'entr'eux appelle en cas de problème, et selon quelles plages (ils le notent comme il faut). Laissez le retroplanning punaisé dans une pièce où les collègues peuvent aller tranquillement, régulièrement. Indiquez-leur la nécessité de mettre une croix eux-même à chaque fois qu'ils passent une étape, et ce jusqu'à la fin. Laissez un paperboard qui serve de bulletin de liaison libre pour vos collègues. Ce tableau vous permet aussi de griffonner des notes, des suggestions, des messages : c'est un point de ralliement, seulement pour votre équipe et vous. Une réunion de 20 minutes tous les lundis permet de faire le point. Pensez, comme le Manager-minute, à féliciter quiconque avance dans son parcours, au moins sur son téléphone mobile. Et motivez vos troupes en utilisant le levier des mots privilégiés pour chaque profil. Un excellent tableau, issu d'Usine nouvelle, les récapitule ici. 
Fig. 2 - Planificateurs, sortez du lot avec ce très distingué calendrier des Gore Girls 2. Voilà pour l'outil. Je vous parle maintenant du cas. C'est l'histoire d'une galerie d'art, où je suis allé acheter deux petits tableaux, chacun de l'excellente Clairel, amoureuse du grand Buko. Là, je discute avec la personne qui gère. Le concept est simple et original : vous choisissez vos tableaux debout, en direct, par format, par prix, dans des bacs comme ceux des CD de la Fnac. Et vous triez, plif plaf, vous les rabattez comme ça, sous vos doigts (Les peintres eux-même font ça tout le temps, confirme la dame. Un tableau sec est solide, si vous voyiez comment les peintres eux-même les traitent ! Et c'est vrai : les toiles demeurent en excellent état.). Alors, je reprends. Il y a même un espace vierge, sur un mur, avec une cale pour poser le tableau que vous avez choisi. Vous le testez. C'est très pragmatique et c'est l'art décoincé, dépoussiéré. Concept ? Rendre les créateurs accessibles, désacraliser, démystifier, ouvrir. Et toucher la cible des personnes qui refont la déco ou qui s'installent et veulent égayer leur nid d'amour. Bobos ? étudiants ? célibataires ? amateurs d'embellissement ? gérants de boutique ? déçus des galeries classiques ? Un peu tout ça. C'est amusant. Il me semble, pour autant, que la galerie pourrait mieux marcher (c'est mon point de vue). J'aime son côté pratique et original, c'est vrai. Ce qui, commercialement, me gêne, c'est cette désacralisation. Je passe rapidement sur l'art, qui est - pour moi - une inspiration, une quintessence, un dépassement, un appel vers l'ailleurs. Il me semble quand même que le client cherche à se distinguer, à se sentir à part, à choisir LA pièce unique qui colle avec ce qu'il est lui, et lui seul. L'art, je le crois, distingue autant qu'il rassemble. Le consommer - avec tout le décalage et la distance critique de cette intelligente boutique - c'est le rendre commun. Choisir un tableau, c'est avant tout s'ouvrir, quêter, vibrer, aller à l'intime et détecter. Je trouve que c'est sacré. En conclusion, et malgré une presse (je l'ai vérifié) qui encense cette galerie bien agréable et - je le jure - archi organisée, pro, rapide et chouette, je crois peu au concept. Ou alors, pour le formuler différemment, nous sommes trop peu, en termes de cible, à adhérer à ça. À dépasser les choses et à acheter en vrai. Je vous invite, si vous en êtes d'accord, à me faire un retour spontané : ça m'intéresse. Et aux plus motivés, aux plus intrépides (moi, avec l'habitude, je le fais en 20 minutes), je propose de faire un scoring. Un truc rapide. Et je publie les commentaires-contributions. Ça vous dit ? C'est officiel, c'est le concours de la rentrée. Hardi, chers lecteurs. Il est temps de secouer le sable qui dort sur nos peaux (non) halées. __ [1] Les partisans de la sensibilité et de la vibration socioémotionnelle comme leviers de motivation vont m'honnir. Je les rassure : bien sûr que le climat, l'intangible, le vivre-ensemble est une donnée fondamentale (mmh, la principale ?) du fait d'entreprise. Je veux tout simplement dire que tout, pour se résoudre, peut (et même doit) se chiffrer, s'évaluer. Un problème de communication ? Très bien : quel est le turnover ? le présentéïsme ? le nombre de retours négatifs que l'on vous fait à la machine à café dans le mois ? Vous voyez : même ça peut se caractériser. Si vous êtes ennemi(e) des chiffres, utilisez des symboles : vous notez les choses, les phénomènes, avec des étoiles, des points d'exclamation, des couleurs, des bonshommes qui sourient ou pleurent (comme dans Télérama). Vous avez le choix : même ça, ça marche. (Après, il faut simplement dire si le bonhomme sourit à 1/4 ou aux 3/4. Ce qui chiffre.) [2] J'ai, à ce stade, le droit de faire brainstormer des amis, qu'ils soient en prise avec mon problème ou complètement déconnectés. Peu importe : ce qui compte, c'est qu'il y ait des idées. Il faut voir comment le cerveau prend plaisir à ça. Il y a - en outre - une vraie façon de faire. [3] Attribuer des notes se fait sur la base de vraies données (par exemple des résultats comptables) ou bien - et c'est mon parti-pris - à la volée, de manière subjective. Pourquoi ? Parce que ce qui compte ici, c'est la façon dont vous vivez l'entreprise. Puisque vous devez faire des choix, ces choix doivent recueillir une part (plus ou moins importante) de ce qui vous constitue : votre vision, votre façon de faire, ce que vous êtes. Le facteur humain qui vit dans la boîte, c'est vous. Vous êtes une donnée cruciale de l'entreprise : vous composez son tissu (cf. complexus), vous composez sa dynamique et son âme. Vous composez... son problème. Alors allez-y. Et si vous manquez d'informations ou de ressentis quant aux notes, invitez vos collègues, en prise eux aussi avec le problème. Et votez : - Qui dit 1/10 ? - Moi et moi. - Qui dit 2/10 ? - Moi. - Ok. Qui dit 3/10 ? Ah, personne : d'accord. Qui dit 4 ? Et ainsi de suite. [4] Private joke. [5] Cf. les 20/80 de Vilfredo Pareto (1848-1923). [6] Dans notre exemple, pour chaque ligne, le score que vous avez donné dans la colonne « côté bon marché de la mesure » est une indication précieuse. Qui fait, à notre stade, gagner du temps : c'est une excellente base pour discuter, pour préciser le coût réel. [ Vous composez tellement le complexus d'une entreprise qu'il vous faut souvent faire appel à quelqu'un de l'extérieur pour prendre du recul et éventuellement sélectionner les options vraiment fortes - c'est normal et c'est l'objet du syndrôme Baron de Münchhausen, autrement qualifié de cordonnier mal chaussé | un témoignage archi concret | calendriers, la (très chic) saga Vespa ] Read More |
| Le temps, c'est du piment - 3e partie | Fri 20 Oct 2006 1 comment |
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 Gliffy est davantage "organisation" que le très (trop ?) ludique - quoiqu'intelligemment interactif - Imagination Cubed. Définitivement "cerveau droit". [*] Consultez le tableau optique de Scott Moehring, relayé par le blogueur francophone Jacques Turbé. [ Absara, la théma Gagner du temps | clin d'oeil à Sandrine Bertrand, prochaine experte Crème de violette en référencement Internet et gérante de la société... Gain de temps & Cie ] Read More |