[ < 16e partie | thémas De Bono, Profilage et Archétypes | catégorie Management | archivage automatique du billet sur la démarche bottom-up en organisation, en marketing, en management | mots-clés, permalien, ainsi que vos commentaires ]

Beaucoup. C'est la quantité d'angles par laquelle vous et moi pouvons aborder le travail du psychologue Edward de Bono. Mon préféré ? L'axe du Trickster (Maverick, lateral thinker), figure forte et mythologique, tellement présente dans le tréfonds des cultures, des groupes. Certes. Et puisque nous parlons mythologie [1], je veux vous dire à quel point le Chapeau bleu de Bono (le Métaprospecteur dirait Flemming Funch) me frappe. Je le trouve proche du maître de jeu, dans les jeux de rôle, et du narrateur détaché (Personnage principal), façon Melanie Anne Phillips et Chris Huntley, spécialistes de la fiction et des ressorts de la narration (cf. Dramatica Theory).

Le Chapeau bleu, m'expliquait Flemming en 2004, c'est quelqu'un qui plane au dessus des débats. En méthodologue, il suit la ligne de temps (planning), rappelle les enjeux et grosso modo le cahier des charges propre aux échanges. Il incarne la mémoire objective (les étapes, les seuils, les moments forts) de la vie du groupe.

Et parce qu'il est au dessus et même au delà (meta en grec) des défis immédiats, le Chapeau bleu inspire la distance, le sentiment de fiabilité, voire le respect.

Un autre nom, à mon avis, lui convient [2] : l'Ancien.

Oui.

Je repense au Panorama des profils. Vous serez d'accord, je présume, si j'y ajoute les apports de Phillips et Huntley.

Les voici :

[ Personnage principal (baromètre subjectif, référent déployant le fil narratif) | Protagoniste, Meneur de l'intrigue (élément moteur, sur qui et avec qui les événements surgissent) | Héros (rencontre des deux précédents, cumul des potentiels de narration et d'action) | Opposant (symétrique et adversaire du Protagoniste, comme un jumeau d'ombre) | Compère (assistant, ami) | Obstacle ou Individualiste ou Franc-tireur (élément moteur, parfois forte tête, perturbant - volontairement ou non - la progression du Protagoniste) | Rationnel (calme, sage et froid, parfois flanqué d'un boute-en-train pour faire des étincelles dans le récit) | Spontané (contrepartie du Rationnel) | Sceptique (critique) | Guide (maître) ]

Il existe une multitude de ces modèles, tous aussi passionnants les uns que les autres.

Be seeing you.
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[1] Étude des interactions entre personnages fondateurs - imaginaires, ou symboliques c'est-à-dire fixant des règles psychosociales - des civilisations et des cultures.

[2] Le grand Georges Romey actualise la figure de l'Ancien par la dynamique du Vieillard ou de l'Étoile. Deux formes pour parler de l'accomplissement de soi : lâcher-prise, réalisation des potentialités, intégration de l'ambivalence des choses, ouverture au monde et placement confiant d'une personnalité dans un futur incertain.

[ L'Amérique n'a pas Thor, la nouvelle effrayante - et fascinante - de David Brin, à l'origine de la BD D-Day, Le jour du désastre - Les Mangeurs de vie | D-Day, un travail sur les archétypes et le magnétisme qu'ils exercent (attrait numineux, d'après Carl Gustav Jung) | la France découvre, bien naïvement, l'usage - pourtant culturellement ancré - que font les hommes politiques anglosaxons du storytelling (art narratif, ici rhétorique) | Flemming Funch et le théoricien d'art dramatique Georges Polti ]  Read More

[ < thémas lateral thinking, dynamique de groupe, profils, de Bono | catégorie Management | mots-clés, permalien, commentaires ]

Parlons de Bono. Non, ce n'est ni un bonobo ni le chanteur de U2 : Edward de Bono est un psychologue [*], mondialement connu pour ses casquettes. Vous savez ? Les Français, souvent, disent : J'enlève la casquette de comptable pour reprendre celle de père de famille. Le langage admet qu'on puisse passer d'un état mental (intellectuel ou émotionnel) à l'autre, d'une couleur à l'autre.

Les Six Thinking Hats sont un très bon outil. La casquette jaune est celle de l'optimiste. La noire ? Celle du critique un peu paranoïaque, la blanche celle de madame ou monsieur-chiffres (factuel, documenté, précis), la verte représente la pensée créative, gratuite et jaillisante, la rouge est un épanchement de ressentis, d'impressions, d'émotions personnelles politiquement correctes ou non, la bleue caractérise le/la méthodologue, qui indique calmement où on en est dans le Où et dans le Comment (caps, reste-à-faire). C'est l'ami Flemming Funch qui m'a parlé de cet intéressant modèle en 2003. Et je l'aime (le modèle et l'ami).

All right?

Ce modèle est puissant car il recoupe et dynamise les profilages pointus de Taibi Kahler (PCM), de Carl Jung (introversion, extraversion), de Georges Gurdjieff (Ennéagramme). Peut-être. Encore et surtout, il met en couleurs et en couvre-chefs (il fixe visuellement) des états que tout le monde connaît. Des états tout autant que des profils. Je peux avoir un tempérament de base, ok. La bonne nouvelle c'est que le modèle me permet, en groupe, de prendre une autre casquette - quelle qu'elle soit - et de faire des jeux de rôle intelligents. De changer d'optique. De faire circuler, de compléter la pensée. Ou le projet.

C'est là que je veux en venir. De Bono survolé, parlons de projet. Instinctivement, en entreprise, on a tendance à faire parler l'optimiste (généralement à l'origine d'une idée qui l'enthousiasme), puis on passe l'idée au crible du pragmatique, parfois condescendant, parfois respectueux. Souvent coupeur plus que chercheur du mieux possible.

Résultat ? L'idée perd en énergie. Si le management est correct (tout le monde se sent sûr de sa place), de même que le rapport à l'innovation, alors l'idée simple peut devenir service ou produit. L'abstrait peut devenir concret. Mais en plus faible.

Qu'est-ce à dire ? Bien sûr je me réjouis quand ça accouche. Et quand le ou les porteurs d'idée jouissent de voir le prototype ou le plan d'actions là, comme ça, en vrai. Evidemment. Pour autant, c'est rare. Et pourquoi, me direz-vous ? Mmh, management c'est sûr. Mais aussi méthode. Il vaut mieux, je crois, mettre un gars critique en amont de l'idée, le plus tôt possible. Et que Grincheux-Réaliste ait ce vrai rôle, qu'il puisse l'incarner dès la sortie du tuyau des méninges. Comme ça c'est fait (pendant ce temps, le porteur-amorce s'isole, ou alors vous le préservez, l'encouragez à passer au plan B). Un Chapeau blanc-factuel pur et dur (les chiffres, les spécifications, les chiffres, le terrain, les chiffres, seulement les chiffres) note alors comment entrer dans le réel. Puis, juste après, vous confiez la mise en enthousiasme de l'idée à sa maman ou son papa des débuts.

Là on peut bosser. L'énergie est toujours là. Le passage par les autres casquettes peut avoir lieu : le carburant motivationnel de départ jouit d'un potentiel quasi intact.

Les chapeaux ? Sûrement faut-il tous les passer (hop, hop) mais il y a un ordre à ça. Pour conserver la pêche.
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[*] De Bono rime avec pensée créative et lateral thinking (pensée alternative, passant par d'autres - pour presque dire par toutes - les modalités mentales, les façons de voir le monde). Le saviez-vous ? De Bono est tout aussi pénétrant dans la résolution des conflits humains (ce qui sépare et déçoit). Ouais.

[ Mandrake, l'homme au(x) chapeau(x) magique(s) - J'ai le n°1 de le toute première édition française, côté 50 € je crois ]

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Numéro un ou deux ? Allez, je reste dans la thématique biblique : je connais surtout Caïn et Abel (ici) pour s'intéresser à ça. Et s'inquiéter de savoir qui est un, de savoir qui est deux. Rajoutez à la rigueur Absalom... qui a mal fini.

René Girard est un bon guide pour comprendre à quel point mimétisme (cf. mimesis), jalousie, territoires, inquiétude et rang (place [1] et conquête), bref à quel point toutes ces modalités sont une seule et même chose. Et que c'est le ressort de bien des conduites.

Je me remémore aussi une conversation avec mon grand-père Marcel Bruel, tellement expérimenté quant à la dynamique de groupe. Il disait qu'un bon second charpentait et solidifiait les choses. C'est, en plus, un généraliste, un touche-à-tout, technique et émotionnel. De sorte que numéro deux, c'est bien. Autant que numéro un.

En outre, à l'en croire, l'orientation définitive d'un homme (accouchement intellectuel [2], moral et socioprofessionnel de lui-même) n'a de sens qu'au sein d'une équipe.

Oui.

Et le point commun que je retire de tout ça, du pionnier-défricheur et du concrétisateur-améliorant, c'est que les deux sont des créatifs (guide pour l'un et pragmatique pour l'autre). Et les deux sont des leaders, des gens proactifs, en proposition permanente de quelque chose.

En ferme capacité.
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[1] Tout cela diffère de la saine ambition : envie de faire des choses, de se sortir de soi (exister). C'est-à-dire de s'extravertir. Le blog d'Emmanuel Ferraguti a malheureusement disparu, mais son bref commentaire de l'entreprise (au sens de mettre et de conserver la main sur quelque chose) est superbe de réalisme. Comme d'hab'.

[2] Un homme est un être engagé. Ce qu'il fait de sa tête, de ses tripes, de son coeur, de ses jambes et de ses mains est un seul et même accomplissement de lui-même. Qu'est-ce que j'aimerais trouver des gens qui pensent ça, eux aussi !

[ Sur le rôle du guide, revoir Yves Enrègle et William Torbert | je connais bien cette distinction entre numéro un et numéros deux, entre leader (visionnaire ou stratège) et manager-animateur de troupes, mais j'y souscris peu : les réalités sont plus mélangées que ça, de sorte qu'un chef, un motivateur, un visionnaire, un boss, bref tous ces aspects-là sont des qualités (clarté cognitive, garantie d'équité, capacités socio-émotionnelles d'entraînement - regardez), des modalités qui sont aussitôt traduites et ressenties par la base (ou les ailes) comme des stimulations ou non, comme du pouvoir ou pas, comme du danger ou de l'opportunité, c'est à peu près tout (et tellement d'ailleurs) de ce qu'il faut en savoir ]  Read More

[ < Thémas Profilage et Motivation | archivage automatique du billet sur la notion de définitive orientation d'après Marcel Bruel ] [ Catégorie Méthodologie | permalien, mots-clés et commentaires ]

... sur mes outils de caractérisation de profils motivationnels,

sans oser me le demander.

Eh bien c'est ici depuis janvier.

(Chanceux !)

Be seeing you.

[ < 14e partie | théma Profils | archivage automatique de la contribution sur l'histoire du speed consulting ] [ Catégorie Management-Sc. humaines | permalien, mots-clés et commentaires | 15e partie > ]

C'est agréable. C'est agréable de conserver l'inertie de semaine, je veux parler du lever-tôt, pour se reveiller le week-end comme une fleur. Humeur bonne, sourires familiaux, temps devant soi.

Que dire ? Quelques mots sur le sommeil : j'aimerais voir des blogs parler de rêves. Après tout c'est la voie royale, quite à lire quelqu'un (je veux parler d'une vraie personne), autant le faire en vrai.

Beaucoup de blogueurs se servent de leur support pour faire des revues de presse, dévoiler des scoops sectoriels (sortie de tel appareil), parler de leurs réussites professionnelles, montrer leur compétence dans un domaine (CV ou plaquette), raconter l'éclosion de leur boîte ou aborder une passion et échanger avec d'autres aficionados, dans un cercle précis.

Très peu, à mon sens, innovent quant à la langue (sauf Joël Ronez). Très peu dévoilent un contenu personnel, identitaire, ouvert (sauf Flemming Funch). J'en vois moins encore faire des travaux de recherche à ciel ouvert (à part Dave Pollard). Limitation des risques oblige, notamment en matière de carrière ou de relation-clientèle.

Je le comprends.

Certes, les blogs intimistes ferment-ils plus qu'ils n'ouvrent : les dimensions intérieures appellent souvent une confidentialité étroite. De sorte que ça fait oui tout de suite ou alors non ; vraiment. C'est vrai.

Mais un rêve de temps en temps ; je plaide pour une connexion directe au ressenti des gens : quelque chose de drôle, de saugrenu, de stimulant, touchant, créatif. De personnel. Comme un ADN, comme un brin de personnalité qui peut féconder l'imagination du lecteur. Ou lui parler en direct, comme une connexion live.

En clair, j'aimerais voir des Qui suis-je ? en portrait chinois, peints de l'intérieur. Vous savez ? Il y a ces techniques de dessin qui commencent par une ligne, un contour, et puis remplissent ensuite la forme, en plongeant vers le dedans. Et puis il y a cette école qui fait l'inverse : on remplit un centre, qui se répand dans un intérieur pour venir ensuite border un contour, une butée imaginaire. J'aime mieux ça : c'est plus réaliste.

Oui.

Mon rêve de juste-avant-le-réveil, c'était dans une grande pièce de lycée, fraîchement repeinte. Une gigantesque antichambre : plafonds hauts, vide, quelques copains. (Le lycée, c'est - pour moi - l'endroit et la période des grands enjeux, des grands appuis affectifs.) Dans cette grande pièce, je me dis que c'est le moment de déballer ce qui m'a toujours pesé. Je suis avec des amis. L'écho de la pièce, et son emplacement dans ce centre nerveux de mon adolescence, en font le lieu pour crier. Chose que je fais (je me souviens encore de la mélodie), me vient ce que je ressens comme des drivers ou plutôt des programmes liés au Parasite, façon Don Miguel Ruiz. Des choses qui conditionnent la vie, la civilisent peut-être, mais la limitent aussi. Vous savez ? Bref, je hurle avec l'écho, ça s'amplifie. Et ce qui vient ce sont des ordres : des fais ça-empêche-toi de, et tutti quanti.

C'est la première fois que ces programmes-là me viennent, se nomment, passent par ma bouche et font sens à ce point : j'ai tout noté dans un carnet.

Vous connaissez ça ?

Je passe de Charybde en Scylla (ou vais du psychisme au Net) et vous présente maintenant André Larané. (Nous allons parler de profils psychologiques.) Ce journaliste freelance est aussi l'éditeur du gigantesque portail historique Herodote.net [1], le plus consulté de France. L'homme a tout juste sorti (2006) une Chronologie universelle, quelque chose de vif pour comprendre les fils directeurs, les articulations, les seuils de bascule (cf. complexité) et les grandes passions humaines. C'est là que je veux en venir.

Le trait, forcément rapide, est particulièrement fin : les passions sont un moteur [2]. À tel point même qu'elles dessinent des profils précis : profils de peuples, profils de catégories, profils d'influenceurs (ça, c'est moi qui le rajoute).

Je vous les cite : amour, dépassement de soi, création, curiosité, soif de dignité ou de reconnaissance, appétit de pouvoir, etc.

C'est tellement vrai que j'ajoute la contribution de Larané dans le Panorama des profils. Les passions font émerger des tempéraments, des profils, qui forment des comportements, qui se frottent à d'autres : des modèles avec caps sont possibles.

Excellent week-end.

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Ce que crier veut dire - ici, Mike Patton :

[1] Voyez-y notamment le parallèle entre le président de la République actuel et Valéry Giscard-d'Estaing, ou encore le commentaire sur Les Très Riches Heures du duc de Berry (voir aussi le diaporama en Flash).

[2] En matière de profilage psychosociologique, une observation minutieuse fait de grandes choses. Les médecins-philosophes de l'Antiquité connaissaient ça, de même que les écrivans de tout temps. Revoir Jean de La Bruyère, fin XVIIe, ou - par exemple - Hubert Selby, mort en 2004.

[ Entendu il y a quelques mois sur France culture (Alain Finkelkraut) : Les spécialistes du monde contemporain feraient bien de faire un peu moins de sociologie et un peu plus d'Histoire ]

[ < 12e partie ] [ Catégorie Management-Sciences humaines | mots-clés, permalien, commentaires ] Profils [ 14e partie > ]

Dans ce blog, il y a des séries que j'affectionne : Le Cerveau, Le P'tit D, Les Jeux, Un Bon Manager, Le Temps c'est de l'argent.

Et puis Les Profils : je suis heureux d'y revenir. Let's go.

Vous le savez peut-être, il y a trois écoles post-transactionnalistes, c'est-à-dire dérivées des apports d'Eric Berne et de ses continuateurs (Analyse transactionnelle - Stephen Karpman, etc.). Il y a la Process Communication, les 2L et le Dialogue intérieur. Pour ce dernier courant de communication et de développement personnel, il faut lire Pierre Cauvin et Geneviève Cailloux.

Vous connaissez mon goût pour les archétypes, que je trouve au minimum évocateurs, pour l'intellect, au maximum stimulants pour le psychisme. Eh bien, je vous indique ce que les auteurs sus-cités relèvent d'archétypes dans le tout nouveau Embrassez vos opposés avec le Dialogue intérieur [*] :

[ Carol S. Pearson ] - 1. voyage constitutif de l'Égo (archétypes Innocent, orphelin, Guerrier, Parent) ; 2. travail de l'âme et découverte des potentialités personnelles (Explorateur, Amant, Destructeur, Créateur) ; 3. complétude et connexion-retour à l'essentiel du Soi (Gouverneur, Magicien, Sage, Fou) ;

[ Philippe Peissel ] - Mère, Amante, Vierge guerrière, Énerginatrice ; Laboureur, Guerrier, Nomade, Bâtisseur.

Dont acte. Le panorama d'Absara intègre à présent ces apports.

Bonne semaine à vous !
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[*] Pour bien saisir ce qu'est la symbiose des opposés (fortifiante, alchimique, génératrice de changement 2), c'est surtout Jean Monbourquette et Georges Romey qu'il faut - en 2007 - mettre à profit.

[ Motivation - Comment créer vos questionnaires de profilage | attention, l'archétype peut être numineux, estime Carl Gustav Jung - le père moderne de l'empreinte psychoculturelle innée -, il peut être intense et subjuguant : aliénant | la PNL considère les archétypes (y compris de Pearson) comme des images du changement personnel, cf. dragon | théma profilage ]  Read More

[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]

Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].

Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.

J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.

Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?


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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.

[2] Manger, copuler, dormir...

[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.

[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.

[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).

[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.

[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).

[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.

[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.

[10] Ici, l'éthique nous est d'un grand secours.

[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.

[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ]  Read More

[ << Communication | Chaleur, Kahler et MBTI | Incitateurs, panorama ] Distribution de strokes - suite [ Ce qui fait changer une personne - 12e partie >> ]

Zéro pointé. Ça, c'est pour mon opérateur : Free. Ou plutôt pour France télécom, l'opérateur histrionïque. Le débit de ma ligne flirte avec la tarte aux beignes.

Changement de registre. Et là, c'est un bravo. Ecrivez donc à Phyllis Baltz [*], vice-présidente des services cliniques des Community Medical Centers de Californie. (Je me replonge dans les documents qu'elle m'a fait parvenir l'année dernière.) De là vous obtenez une liasse de choses passionnantes sur l'émergence scientifique du modèle de Taibi Kahler, la Process communication (PCM). Idéal pour manager des gens.

Vous y apprenez notamment quels programmes inconscients régissent la vie des six profils kahlériens, de ces six catégories universelles profilées à la Nasa (si !).

Lesdits programmes, sous stress :

1. Je dois faire plaisir, Je dois faire des efforts | profil Empathique (Réagissant),

2. Je dois être parfait | profil Travaillomane (Bourreau de travail),

3. Toi, sois parfait | profil Persévérant,

4. Je dois être fort | profil Rêveur,

5. Je dois faire des efforts | profil Rebelle,

6. Toi, sois fort | profil Promoteur.

Vous les avez reconnus. J'arrête ici : il s'agit des drivers (incitateurs). Vous les avez ici.

Excellente journée !
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[*] Kahlercom@aristotle.net : Could you please send me Dr Taibi Kahler's annotated research, including ten dissertations, and a an overview of Process Therapy?

[ Les strokes | tableau synthétique de PCM | incitateurs et Ennéagramme | métaprogrammes | les programmes, vus par le psychiatre Jean Cottraux | perfectionnisme | PCM - la base, c'est bien ; phase et base, c'est mieux : il faut alors lire Bruno Dusollier | mini jeu ]

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Ah, le vrac ! L'occasion de dire des choses dans tous les sens.

Alors, 1. Je suis secouriste du travail, depuis la semaine dernière. L'on dit que 8 % de vies supplémentaires peuvent être sauvées tous les ans, par exemple grâce au massage cardiaque. Bon à savoir. Heimlich, t'es génial.

2. Le marketing. Le numéro 246 du magazine L'Entreprise (juin dernier) nous apprend qu'un easy adopter est un consommateur qui en a marre de se prendre la tête. Dans un monde de surconsommation, de plus en difficile à décrypter, il se simplifie la vie. Il recherche des produits à la fois utiles et assortis d'un discours vrai. Intéressant. Par ailleurs, le saviez-vous ? Les catégories socioprofessionnelles (les CSP de l'Insee, les plus récentes PCS ou encore les sociostyles du consultant Bernard Cathélat) ont du souci à se faire : les segmentations se font désormais autour des stades de vie. Mais encore ? Comptez désormais avec les solos, les familles monoparentales, les foyers recomposés. Le futur, c'est eux. De sorte que le cabinet ACNielsen conseille à présent de découper le marché en quatre phases : 1. installation à deux, 2. arrivée d'enfants (naissance ou recomposition familiale), 3. changement de statut familial (séparation, veuvage) ou 4. professionnel (retraite, chômage). A bon entendeur...

3. Management. Me sont revenues récemment les notions d'hygiène et de valeur. L'hygiène, ce sont les facteurs certes indispensables à la motivation mais insuffisants (ex. : les conditions de sécurité). La valeur, c'est ce qui n'est pas indispensable mais qui produit l'adhésion et l'envie des individus (ex. : parler à un empathique sur un ton affectueux). Que dire ? C'est évident, l'essentiel du ressort motivationnel est contenu dans la valeur. Comment expliquer alors que tant d'entreprises continuent à décréter que l'ergonomie des bureaux (90 % d'hygiène, seulement 10 % de valeur) va motiver les gens ?

Tenez, un bon exercice : déterminez parmi les actions de motivation que vous menez pour vos collègues la part d'hygiène et la part de valeur investies. Faites-en une matrice. C'est parlant, vous verrez.

[ Les gestes qui sauvent, avec Adriana | motiver en vrai | amusant : le switcher et ses potes | le Centre de communication avancée (CCA) de Cathélat | magazine Psychologies, une interview de Cathélat | la valeur, parent pauvre du management motivationnel ]

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Cela mérite un billet : précipitez-vous sur ce manuel de Process Communication (PCM) appliquée à la vente. Tant qu'il est disponible en ligne. Et gratuit.

[ La PCM ? Modèle développé par l'Américain Taibi Kahler | vidéo de formation par Gérard Collignon - inscription pour un extrait gratuit | le fichier d'autoformation complet coûte 30 € ]

[ << Profils de Marson - 11e partie ] Profils en management de projet - 12e partie [ Ressorts cachés de chaque ennéatype - 13e partie >> ]

Mmh, compliquée l'affaire. Votre projet rentre-t-il dans un cadre de salariat voire de mission avec honoraires ? ou est-ce une activité bénévole ? C'est différent : la fidélisation des troupes, a priori anthropologique qu'il y ait paiement ou non [1], change du tout au tout selon... le contexte. Eh oui, ce dernier détermine tout : la pression économique, la renommée recherchée, le côté institutionnel formel ou 'seulement' charismatique du meneur, la disponibilité temporelle des uns et des autres, le produit visé. Autant dire tout.

Pour en avoir discuté avec le collègue Flemming aujourd'hui [2], je dis qu'il y a quatre très grands types de profils de collaborateurs [3], de manière générale. En management de projet en tout cas (opération ponctuelle). Regardez, il y a :

1. le collaborateur impliqué, qui manifeste beaucoup (retours fréquents, questions régulières, communication des résultats),

2. l'impliqué introverti (fiable, mais il faut aller le chercher, lui demander ses résultats, l'interroger),

3. le démobilisé extraverti, qui 'remue du vent' et semble (en apparence seulement) faire des trucs, en cas de pression il jure qu'il ne savait pas ou il trouve mile excuses - avec empressement -, et s'offusque presque qu'on le soupçonne de ceci ou de cela,

4. le démobilisé éteint, qui ne produit plus de signal. Bip, bip, bip : Houston ? Vous m'entendez ? Mmh, ne produit plus de travail non plus, nada, peanuts.

Ce qui donne, dans l'ordre : un actif, un réservé, un Jean-foutre, un mort. Blague à part, il faut redoubler de finesse et d'intelligence pour : 1. donner des signes de reconnaissance clairs, documentés, ou déléguer librement des choses à l'Actif (allez, mettons la majuscule), 2. donner au Réservé des consignes directives rassurantes (cadre, clarté cognitive et visibilité de rigueur) ou lui demander son mode d'interaction privilégié, respectueux d'une certaine bulle, 3. mobiliser le Jean-foutre en lui montrant que l'on n'est pas dupe mais (et c'est là qu'a lieu le renforcement positif, la positive flash exposure), qu'on le sait parallèlement très, très intelligent et compétent, c'est pour cela qu'on attend de lui un résultat prochain, la confiance est envisageable (comme une nouvelle virginité - c'est la 'main tendue'), ou alors imposer un entretien gentil mais intense pour lui demander si quelque chose lui fait peur (ou plus exactement : Y a-t-il quelque chose à faire pour que tu te sentes assuré d'une sécurité, d'une bienveillance et d'une bonne disposition de la part de nous tous ?), 4. donner au Mort un électrochoc de réveil ou le valoriser sur quelque chose qu'il a fait par le passé, pour voir où il en est de sa motivation.

Un beau mélange de management situationnel, d'attribution de strokes, de behaviorisme sauce management, d'apports kahlériens et d'Ennéagramme. Ajoutez-y, pour la route, un zeste de modélisation de valence. Plus du bon sens et de l'instinct, toujours utiles.

Quoi d'autre ? Chaque profil a grand intérêt, en fonction notamment de vos besoins momentanés de relations ou - au contraire - de retrait. Par ailleurs, le Jean-foutre et le Mort ont, eux aussi, une valeur. Le premier, recadré ou rassuré, dispose de beaucoup d'énergie. Le Mort (paradoxalement très sensible) signale, à son corps défendant, un problème de dynamique de groupe ou de management : manque de tonus ou, au contraire, besoin d'autoprotection. Ou, pour terminer, manque de finalité. Collective (le sens de notre travail) ou individuelle (Qu'est-ce que j'fais là ?). L'idée : faire basculer le Jean-foutre et le Mort dans les autres cas de figure. Et si l'Actif vous fatigue ? Canalisez son énergie et son besoin de reconnaissance par des valorisations bien senties, qui apaisent. Ou (s'il est très, très autonome) en lui fixant de nouveaux défis. Le Réservé vous exaspère par ses silences ? Mmh, lâchez prise s'il est impliqué dans son coin (et chevronné, c'est-à-dire capable). Sinon, parlez-lui de temps en temps : vous verrez ce qu'il tolère le mieux en termes de modalités de rapports. Deux minutes peuvent suffire à vous rassurer : oui il bosse, ça va.

Allez, à vous : qu'en dites-vous ? Le champ est libre.
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[1] C'est-à-dire psychologique, avec des constantes.

[2] Et d'ailleurs Absara a de nouvelles (très belles) choses en préparation. Je vous dirai.

[3] Valable aussi pour les partenaires, techniques ou commerciaux.

[ Mobiliser des gens, synthèse raisonnée | tiens, rien à voir - Savez-vous ce qu'on retient d'un professionnel ? Son implication, son relationnel, sa capacité à mettre à l'aise, alors professionnels au contact acerbe, aménagez-vous des vacances (plusieurs années si possible) | le triptyque humilité-proximité-humanisme (HXH) de Christian Blachas, valable aussi dans le mode relationnel pro ]

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L'héroïne de comic books Wonder Woman, jadis incarnée au petit écran par la superbe Miss Monde 1973, est la création d'un... psychologue américain. Oui. William Moulton Marson (1893-1947) est le papa de l'Amazone la plus glamour de la galaxie papier puis cathodique.

Saviez-vous que Marson avait également conçu un système de profilage psychologique ? Je vous laisse le découvrir ici, dans le panorama.

[ Management, profils humains et archétypes | tous les comics possibles (En) ]

Les quatre dimensions du profilage ou comment créer vos propres questionnaires - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse - 2e partie >> ]

Le management (en particulier quand il s'agit de cartographier la motivation des équipes) utilise bon nombre de filtres : beaucoup de modèles détachent un profil sommaire de vos troupes, individu par individu.

Mais les quatre axes à retenir, selon moi, sont les suivants :

1. Motivation générale. Qu'est-ce qui motive la personne dans la vie [1], tout registre confondu ?

2. Champs professionnels [2] privilégiés. Aime-t-elle plutôt prévoir, analyser voire modéliser les choses, ou bien les lancer, ou encore les réaliser elle-même, ou bien les contrôler, voire les améliorer ? Aime-t-elle faire elle-même ou faire faire ? Est-ce vrai dans le domaine intellectuel (les idées), dans le domaine technique (les chiffres, les processus), dans le domaine opérationnel (les actes), dans le domaine humain (les échanges, les signes de reconnaissance, l'attachement) ? M'est avis que le modèle du psychanalyste Yves Enrègle [3], particulièrement simple, peut être d'un grand secours pour commencer large.

3. Leviers de motivation socio-émotionnels. Un gros morceau. Il s'agit là du programme individuel de la personne, de son style, de sa grille de lecture du monde [5], de ses valeurs [4], de ses penchants intrinsèques. Autant dire de sa personne, au sens le plus intime (et inconscient, voire réflexe) du terme. Un conseil ? Combinez puis synthétisez librement les modèles - particulièrement opérants - de l'Ennéagramme et de Taibi Kahler. Cela peut donner des choses du type : aime (et déteste manquer de) maîtrise intellectuelle, aime les défis personnels ou encore l'aide égalitaire aux autres (sur un mode adulte-adulte, voire - vitesse supérieure - gagnant-gagnant) ou bien affectionne le fait de materner. Quelques autres ? Aime se retrouver en soi-même au calme. Ou encore aime jouir de la vie, sans contrainte, à toute vitesse, en permanence. Et caetera.

4. Modes de leadership à privilégier. Il faut revenir au modèle [6] de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : le management situationnel. Pour nous en parler, en trois mots, je redonne la parole à Christiane Grau et Alain Métral : 1. celui qui débute a grand besoin de directivité, 2. celui qui sait peu mais veut bien progresser doit se faire expliquer les choses (notamment par de la formation), 3. celui qui sait mais ne veut pas ou ne veut plus [7] doit être fidélisé (ré-engagé, au moyen d'objectifs négociés). Enfin, 4. : celui qui sait faire et qui a envie de faire doit être laissé en paix, vous intervenez auprès de lui seulement s'il le demande. Ceci étant dit, où en est chacun de vos collaborateurs ?

Récapitulons : qu'est-ce qui enthousiasme votre collaborateur ? Quels sont ses modes comportementaux privilégiés, au travail ? Quel est son profil socio-émotionnel ? Comment aime-t-il (et comment a-t-il besoin [8]) être ou d'être guidé ?

A vos neurones. A vos jambes aussi, car vous devrez parcourir les services, questionner les gens et peaufiner votre questionnaire au contact de minies-populations test. Voire d'experts. Mais c'est un autre débat...

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[1] Souvenez-vous de l'anecdote qu'Eric Berne rapporte de ces salariés qui, immergés dans leur entreprise, se sentent écrasés et cotonneux. Une fois au bowling, entre copains, ils rivalisent d'enthousiasme et d'énergie (cf. Des Jeux et des hommes). Il y a là détection d'un déclic motivationnel fort. En l'occurrence en dehors de l'entreprise.

[2] Il faut envisager ici quels penchants la personne affectionne, dans un contexte de travail (sous semie-contrainte). C'est le psychosociologue anglais Meredith Belbin (voir également ici), qu'il faut - pour le coup - distinguer. Avec lui, son cortège de Priseurs, Concepteurs, Experts, Organisateurs, Propulseurs, Perfectionneurs, Promoteurs, Coordonateurs et Soutiens : des rôles d'équipe - typés 'entreprise' -, potentiellement indépendants de ce que les gens aiment faire 'dans la vraie vie' (cf. [1]).

[3] D'après Yves Enrègle, les équipes se découpent en polarités de réalisation, de guidage, d'organisation et de mobilisation. C'est le Village gaulois (si !) - Détails ici.

[4] Mieux que tout autre modèle de communication, c'est la programmation neurolinguistique (PNL) qui cartographie le mieux les grilles de lecture que nous jetons sur le monde : les métaprogrammes (ou filtres cognitifs induisant une action). Cela confine, à mon sens, à de la philosophie, au sens le plus élevé du terme. (Note - Sur le fécond dialogue qui se produit entre sciences humaines et philosophie, la vision d'Emmanuel Ferraguti est exemplaire.) Quelques métaprogrammes ? Les consultants Christiane Grau et Alain Métral les indiquent clairement. Il y a (p. 79) : 1. l'orientation (je tends vers ; je me retire de), 2. l'opérateur modal (je peux faire ; je veux faire ; je dois faire), 3. la modalité d'implication (je prends la main ; les autres le feront), 4. cadre de référence (j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres), 5. rapport au temps (j'accomplis un vieux rêve, produit dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir), 6. base de motivation (je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles).

[5] Qu'est-ce qui, outre l'éthique (version systémique), analyse le mieux les points de tension entre nos valeurs, à l'oeuvre tant à l'intérieur de nous-mêmes (cf. seuils) qu'en friction avec l'extérieur ? Ma réponse ? Rien.

[6] Je reprends une note importante, sur la motivation. (La voici :) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ndlr - primat de la mâturité sur les motivations intrinsèques] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé 'à la hussarde' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les 'Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ?' et les 'Faites-moi une proposition !' on a - déjà - fait un grand pas.

[7] Voir Les objectifs sont des contrats entre humains. C'est par ici.

[8] Ce qui est souvent la même chose, étant entendu que vos managés attendent de vous une cohérence face à leur situation (cohérence = clarté cognitive, prévisibilité des choses).


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Ennéagramme et drivers

Trouvée sur le portail Ennéagramme.com, cette table des correspondances entre ennéatypes et motivations intrinsèques. Appelons-les des programmes inconscients. De fait, un lien se fait jour avec les drivers de Taibi Kahler.

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L'ennéagramme - Faire du neuf avec l'ancien

Il y a des modèles incontournables. Certains découlent de protocoles rationnels, établis dans les grands laboratoires de sciences humaines ou de sciences de gestion (1). D'autres proviennent de l'expérience de managers (ou d'intellectuels) et s'affinent avec le temps : ils sont empiriques. Leur cohérence et leur pertinence se construisent (ou s'affaiblissent) avec l'usage. L'usage seul. L'ennéagramme (2) est de ceux-là. Intuitif à l'extrême, il continue pourtant de fasciner l'entreprise, sanctuaire (supposé) de la performance. C'est une mise à jour du Fil pro sur les profils - Panorama (3) qui m'amène à me pencher sur ce classique. D'où vient ce modèle ? Et de quoi, sommairement, est-il fait ?

L'ennéagramme, annonce l'Institut français de l'ennéagramme (IFE), est une carte étonnamment précise du fonctionnement des êtres humains. Au commencement étaient neuf profils, neuf tendances. Traduction graphique ? Une figure géométrique à neuf sommets, inscrite dans un cercle figurant l'unité, la proximité, la capacité à ' glisser ' d'un point saillant à l'autre. C'est l'artiste, mystique et voyageur français d'origine arménienne Georges Ivanovitch Gurdjieff (~1866-1949) qui aurait ramené l'ennéagramme de son immersion chez les soufis. Sa vision de l'âme humaine en neuf points a trouvé un écho psychologique (et commercial) chez les intellectuels des années 1960 à 1980. Tournons-nous maintenant du côté du Centre d'études de l'ennéagramme (CEE) (4), en région parisienne : neuf archétypes humains se dévoilent.


I. Les bases


Un - Le Perfectionniste. Critique, exigeant avec les autres et avec lui-même, le Un estime qu'il existe une (et une seule !) façon de faire les choses : la parfaite, l'idéale. Il se considère comme un champion de la droiture, un chevalier de la vertu. Son processus décisionnel, qui sépare consciencieusement le bon du mauvais, l'acceptable du vil, le vertueux du tortueux, peut prendre... beaucoup de temps.

Deux - L'Altruiste. Son carburant ? L'affection. L'acceptation par les autres. ' Aimez-moi ', semble crier le Deux. D'où l'idée de se rendre indispensable à autrui. Pour obtenir cette stimulation interpersonnelle vitale (5), il peut se faire manipulateur et avoir plusieurs facettes, montrant un visage différent à chacun. Nous voilà prévenus. Séducteur, le Deux est quelqu'un d'actif, surenchérit le CEE, d'encourageant, qui choisira souvent une activité [...] où utiliser sa compassion pour l'autre. Axe d'épanouissement : de la fierté de rendre service à la reconnaissance de ses propres besoins.

Trois - Le Battant. ' Aimez-moi pour mes résultats ', telle est la raison de vivre de ce grand pragmatique. Mais attention : roi de l'apparence, le Battant a du mal à détacher son " vrai moi " de celui qui atteint ses objectifs. Il peut sembler plus performant qu'il ne l'est en réalité. L'illusion pointe. Le Trois se réalise généralement dans des postes à fort leadership et à défi permanent (sport de compétition, management d'équipe, vente). Sa voie de salut : de la duperie trompeuse à l'authenticité.

Quatre - Le Romantique. Le vague à l'âme est son quotidien. Le passé, son refuge. Plus que d'autres, il souffre de l'absence du partenaire. Emphatique, sensible et original, cet artiste est par ailleurs d'une créativité décoiffante.

Cinq - L'Observateur. Cet authentique intellectuel a besoin d'espace, de calme et d'indépendance. Pour lui, l'émotion a comme un parfum de soufre. Et d'irrationnel. Mieux vaut rester à distance et... étudier les choses. Il compartimente les obligations, commente le CEE. Si le savoir est un pouvoir, les livres en sont le socle. Son arme favorite ? Les lunettes de lecture.

Six - Le Loyal-sceptique. Rebelle en puissance, il embrasse la cause qui lui semble juste. Et s'y conforme. Si possible aux côtés des faibles. D'où le sentiment de drame qui parcourt son existence : le Six a tendance à toujours envisager le pire scénario possible, afin d'anticiper pour mieux se protéger. Chemin de vie : du doute à la confiance en soi.

Sept - L'Epicurien. C'est Peter Pan, le puer aeternus [ ndlr - l'éternel enfant ]. Superficiel ? Aventureux et butineur serait plus adapté. Le Sept aime garder plusieurs options ouvertes, il recherche un haut niveau d'excitation. Tout le temps. Son caractère jovial lui attire la sympathie. Un bémol : ce qu'un Epicurien entame, il le finit rarement.

Huit - Le Chef. Ce paternaliste manie parfaitement la protection, l'intimidation et le ressort des signes de reconnaissance. Il maintient les autres sous contrôle. Sa colère ? Homérique. Même s'il apprécie le courage de ceux qui viennent l'affronter. Il mène souvent une vie excessive. Le Huit évolué est compétent et juste, surtout dans l'adversité. Il peut être un puissant appui pour les autres : il s'investira pour aplanir la route de ses amis.

Neuf - Le Médiateur. Naturellement talentueux, il voit facilement tous les points de vue et tend à remplacer ses désirs par ceux des autres. L'équanimité a ses travers : il a souvent du mal à différencier le véritable objectif des tâches secondaires. Paisible, voire nonchalant et indécis, il aime la nature et l'harmonie. La concorde est son El dorado. Consensuel, le Neuf apprécie les métiers de diplomate, conseiller, négociateur. Quand il est sur les rails, conclut le CEE, il devient très performant. Tout est dit.



Passons à la dynamique de l'ennéagramme.


II. Les déplacements




Première originalité : les ailes, par essence latérales. Ce sont les ' contaminations ' d'un profil sur l'autre. Quand je suis Un, je prends - à la fois - un peu du Neuf et du Deux, juxtaposition oblige (nous sommes sur une roue). De la même manière, quand je suis Observateur (Cinq), je tiens un peu du Romantique (Quatre) et du Loyal-sceptique (Six). Et ainsi de suite.

Seconde particularité : les flèches. En situation d'épanouissement, je tends vers mon profil favorable, selon le sens 1 -> 7 -> 5 -> 8 -> 2 -> 4 -> 1 (voir le ' parcours fléché ', sens de ' circulation ' suggéré par la figure ci-dessous). Un moyen mnémotechnique : 1-7-5 sont impairs, 8-2-4 sont pairs. Ou bien l'homonymie. Prenons l'image d'un cep de vigne en pleine santé, flambant dans la cheminée : un (un) | cep (sept) | sain (cinq) | luit (huit) | dans (deux) | l'âtre (quatre).



Suivons les flèches : si je suis par exemple un Sept (Epicurien) en pleine jouissance, je peux adopter la réserve émotionnelle du Cinq (Observateur), productive et apaisante. De même, un Deux (Altruiste) émotionnellement rassasié bénéficiera-t-il de la profondeur introspective du Romantique (Quatre), propice à la nécessaire prise d'autonomie affective. Un cep sain luit dans l'âtre. Vous vous en doutez, avec le stress, c'est exactement le contraire. Nous prenons les défauts de celui que désigne le contre-courant : tout s'inverse. Le Huit (Chef) sous stress adopte ainsi l'attitude ' décortiquante ' d'un Cinq (Observateur) morbide ; le Un malmené (Perfectionniste) tendra vers la dépression potentielle du Quatre (Romantique), etc. Remarque : les profils Trois, Six et Neuf sont à part puisque - pour eux - les ' bonnes ' flèches sont toutes les flèches de gauche. Ainsi : 3 -> 6 -> 9 -> 3. Le bond se fait de 3 en 3. Pour connaître le pendant négatif (version stressée) d'un 3, 6 ou 9, il faut là aussi ' remonter ' le courant. L'ennéagramme est un résumé graphique complet, un mode d'emploi visuel. Le sens de circulation classique désigne le parcours normal, le cheminement psychologique et spirituel gagnant. Quant au ' rebrousse-poil ' pathologique, il renvoie aux écueils de nos vies, aux tendances aliénantes naturelles. Qu'il faut bien sûr vaincre.


III. Conclusion


Intéressant. Stimulant. Sur le plan de la science ? Un peu faible : au nom de quoi les profils communiqueraient-ils entre eux selon ces modalités ' géométriques ' ? Autre bémol : les présupposés propres à Gurdjieff et au ' mysticisme ' du Nouvel Age. La philosophie métaphysique - édulcorée par notre confort post-moderne - flirterait-elle avec opportunisme ? Pire, avec charlatanisme ? Chacun ses goûts : la tolérance philosophique et religieuse est de rigueur. Naturellement. Ceci étant, l'entreprise doit-elle être un carrefour des croyances ?



(1) Nord-Américains pour la plupart (voir également ici).

(2) Ennea signifiant ' neuf ' en grec, la totalité du mot désigne une cartographie (représentation graphique dotée d'enjeux) à neuf modalités.

(3) Cf. contribution de David Daniels et Helen Palmer.

(4) Les centres de formation ont repéré un filon (voir aussi là). Formateurs certifiés par ici.

(5) Voir les strokes.


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Allez, virez-moi ces rênes de Noël, faiseurs de crottin, et passons à des animaux plus exotiques et plus virils. Bienvenue aux bestioles d'Asie, qui font des arts martiaux comme je vous parle. Exactement ! Le kung fu - paru au VIe siècle sous sa mouture moderne - en compte quatre, emblématiques, qui rivalisent de force et d'adresse. Limite fourbes... De sorte que les stratèges s'emparent de ces archétypes, qui ne viennent pas de la brousse (Lee). Exit le Noël naïf, nous ne sommes pas des nonnes (chaku).

A écouter le maître australien de kung fu Robert Z, le système des cinq animaux du - monastère - Shaolin vit le jour sous la dynastie Ming, ce qui correspond peu ou prou à la période de notre Renaissance. Les cinq animaux sont le tigre (ou le lion), la panthère, la grue, le serpent et le dragon. Ce dernier n'étant que pur symbole, il condense les qualités des quatre autres. Ce sont donc les deux bêtes à poils, la bestiau à plumes et le porteur d'écailles qu'il faut ici retenir.

Ce système, précise le maître au nom peut-être le plus kitsch d'Australie, reposait - à l'origine - sur une métaphore simple et donc claire pour permettre aux moines et aux maîtres de saisir la nature complexe tout autant que les capacités de l'homme. L'on peut rattacher ce système à des problématiques stratégiques et martiales mais aussi, poursuit le maître, à l'idée de modèle pour les styles de comportement humains, l'interaction, la résolution de conflit, la formation.

Mieux que les rênes :

Le Tigre a tout d'un roi. Seul maître sur Terre, il respire l'honneur. Très simple, il est également honnête et donc prévisible. Son tempérament le pousse à l'action, à la simplicité, à la puissance. Dominant, fiable et instinctif, il fait preuve d'une intuition et d'une intensité émotionnelle tout bonnement félines ;

La Panthère déploie sa profonde intelligence pour intimider, influencer et gagner la partie. Mais elle écarte parfois les demies-teintes interpersonnelles au profit de la connaissance pure, intellectuelle. Elle adore relever les défis. Elle excelle dans le savoir et la rigueur ;

La Grue recherche l'harmonie, quoique sensible à l'amélioration continue. Elle a besoin de retrait pour réfléchir aux choses, calmement. Sous stress, elle peut céder aux mouvances du groupe ;

Le Serpent s'attache aux détails et fuit les surprises. Il délibère quand les choses lui semblent complètes et clairement caractérisées. Il est prudent.


(c) Gungfu.com

Robert Z, qui n'a décidément rien d'un gardien de zoo, conclut que les Tigres sont des concepteurs, les Panthères, des délibératrices, les Grues, des conciliatrices et les Serpents, des connaisseurs.

Quant aux Dragons, êtres parfaits qui peuplent les nuages, une minute, un mot, un enseignement - d'eux - vaudraient une vie entière de sagesse... Si vous en rencontrez un, pensez à vous munir d'un dictaphone.

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Fil pro sur les profils - Panorama
~ Profilage & typologies transposables en management et dynamique de groupe


Profils interactifs (12) Robert Freed Bales | marque sa solidarité | plaisante, détend l'atmosphère | accepte et comprend autrui | fait des suggestions | donne son opinion | reformule, clarifie, confirme | demande des suggestions | demande des avis | demande des informations | désapprouve | critique et dégrade l'atmosphère | attaque et dévalorise autrui |

Types de managers (7) Richard Barrett | Jugulateur de crises, autoritaire | Communicant, à l'écoute | Manager, qui organise le travail et les ressources | Facilitateur, qui influence les parties-prenantes | Motivateur, qui inspire et donne envie | Mentor, véritable partenaire | Sage visionnaire, capable de tracer une voie |

Spirale dynamique, Méta-mèmes (vMèmes) attracteurs de valeurs (8) Don Edward Beck | Beige - survie, bande | Violet - sécurité, tribu | Rouge - pouvoir, empire | Bleu - ordre, hiérarchie | Orange - succès, entreprise stratégique | Vert - harmonie, communauté | Jaune - indépendance, système | Turquoise - totalité, organisme holistique |

Styles d'apprentissage (4) Jean-Luc Bédard | Dynamique, simultané non-verbal, concret et action - Quand, Comment | Innovateur, simultané verbal, concret et réflexion - Pourquoi | Pratique, séquentiel non-verbal, abstrait & action - Comment | Analyste, séquentiel verbal, abstrait & réflexion - Quoi |

Profils de co-équipiers (9) R. Meredith Belbin | Priseur | Concepteur | Expert | Organisateur | Propulseur | Perfectionneur | Promoteur | Coordonateur | Soutien |

Principaux modèles comportementaux (10 et plus) Kenneth Benne | Lanceur d'idées | Coordonnateur | Mobilisateur | Informateur | Secrétaire | Médiateur | Protecteur | Avocat | Cynique | Bouffon |

Etats du moi (7) Eric Berne | Parent nourricier (encourageant ou étouffant), Parent donnant, Parent bienveillant | Parent normatif (éducateur ou persécuteur), Parent critique | Adulte | Enfant adapté soumis | Enfant adapté rebelle | Enfant intuitif, Petit Professeur | Enfant libre, Enfant spontané, Enfant naturel |

Types de leaders (4) Kenneth H. Blanchard | leader directif | leader vendeur | leader participatif | leader délégatif |

Masques de comédie (5) André Bonnard, hélenniste | docteur charlatan-pédant - Diafoirius, Il Dottore, Dosennus, Doktor Faust, Desfonandrès, Doctor Caïus | vieillard avide et convoiteur - Pantalon, Harpagon, Pappas, Eudion, Volpone, Bartholo | cuisinier goinfre et féroce - Arlequin, Agoracrite, Méson, Manducus, Hans Wurtz | dindon de la farce - Pulcinella-Polichinelle, Kasperl | guerrier vantard, grotesque et dangereux - Capitaine Fracasse, Capitán, Lamachos, Pyrgopolinice, Matamore |

Types de personnalités (5) Jean Cottraux | Personnalité dépendante - N'exprime jamais tes désirs personnels, Soumets-toi, Suis les autres | Personnalité évitante - Evite les autres, Ne les laisse pas approcher | Personnalité narcissique - Utilise les autres à ton profit, Comporte-toi toujours comme si tu étais le meilleur | Personnalité paranoïaque - Méfie-toi des autres, Tais-toi, Ne parle pas, Attaque avant qu'on ne t'attaque | Borderline - Quitte les autres avant qu'ils ne se rendent compte de qui tu es, Fais des crises pour tester leur amour, Règne sur eux en jouant de leurs émotions |

Spirale dynamique, Méta-mèmes (vMèmes) attracteurs de valeurs (8) Christopher C. Cowan | voir Beck

Ennéagramme (9) David Daniels | Perfectionniste | Altruiste | Battant | Romantique | Observateur | Loyal-sceptique | Epicurien | Protecteur | Médiateur |

Types de penseurs (6) Edward de Bono | Chapeau blanc - objectif et rationnel | Chapeau rouge - émotionnel et intuitif | Chapeau noir - critique, avocat du diable | Chapeau jaune - optimiste | Chapeau Vert - créatif tous azimuts | Chapeau bleu - méthodologue, projectif, superviseur neutre, gardien du protocole |

Modèles dominants (7) René de Lassus | Battant | Soumis-Suiveur | Dévoué | Rebelle | Roublard | Militant | Moi j'suis comme ça |

Les anti-leaders mythologiques (4) Maurice Druon | le Riche, qui dépouille les autres | le Beau, égocentrique et narcissique | le Sage, inerte et connaisseur des hommes | le Fort, compétent, déterminé, violent |

Parties-prenantes de la qualité (4) W. Edwards Deming | plannificateurs | faiseurs | vérificateurs | améliorants |

Profils de collaborateurs (4) Nicolas Eber | Collaborateur inconditionnel | Traître inconditionnel | Donnant-donnant (collaborateur conditionnel, joue exactement ce que l'autre vient de jouer) | autres stratèges

Profils psychosociologiques (5) Yves Enrègle | Obélix - réalisateur | Astérix - guide | Abraracourcix - organisateur | Panoramix - mobilisateur positif | Assurancetourix - mobilisateur négatif |

Maturité personnelle (8) Erik Erikson | confiance | autonomie | initiative | travail | identité | intimité | générativité |

Profils d'apprentissage (8) Richard Felder | actif | réfléchi | sensible | intuitif | visuel | verbal | séquentiel | global |

Types intégratifs de personnalité Ennéagramme et Myers-Briggs (12) Larry J. Gabbard | Perfectionniste | Altruiste | Motivateur | Spécialiste | Individualiste | Assistant | Observateur | Penseur | Loyaliste | Enthousiaste | Champion | | Médiateur |

Styles d'apprentissage (4) Gilles Gagnon | voir Bédard

Octogramme (8) Bert Goos | Pionnier | Homme de réseau | Accomplisseur | Stratège | Fixateur | Analyste | Animateur d'équipe | Aide |

Profils intellectuels (4) Anthony F. Gregorc | Concret linéaire | Abstrait aléatoire | Abstrait linéaire | Concret aléatoire |

Préférences cérébrales (4) Ned Hermann | Cortical gauche - rationnel, factuel | Cortical droit - expérimental, imaginatif | Limbique gauche - prudent, structuré | Limbique droit - interpersonnel, intuitif |

Types de leaders (4) Paul Hersey | voir Blanchard

Types de base (8) Gerardus Heymans | Nerveux - émotif-inactif-primaire | Sentimental - émotif-inactif-secondaire | Colérique - actif exubérant, enthousiaste, émotif-actif-primaire | Passionné - émotif-actif-secondaire | Sanguin - réaliste, non émotif-actif-primaire | Phlegmatique - non émotif-actif-secondaire | Amorphe - non émotif-non actif-primaire | Apathique - non émotif-non actif-secondaire |

Interactions fondamentales (4) Randy Y. Hirokawa | établit des procédures opératives | analyse les solutions posibles | génère les solutions posibles | évalue les solutions potentielles |

Dynamiques de la personnalité (9) David Horne | Mental-mental (rare) | Mental-relationnel (rare) | Mental-technique (commun) | Relationnel-mental (commun) | Relationnel-relationnel (rare) | Relationnel-technique (commun) | Technique-mental (commun) | Technique-relationnel (commun) | Technique-technique (rare) |

Théorie Dramatica, personnages (8) Chris Huntley | Personnage principal, Narrateur | Protagoniste, Meneur de l'intrigue | Héros (rencontre des deux précédents) | Opposant | Compère | Obstacle, Forte-Tête, Individualiste ou Franc-tireur | Rationnel | Spontané | Sceptique | Guide, Maître |

Profils psychologiques (6) Taibi Kahler | Travaillomane - aime-moi pour la qualité de mon travail | Persévérant - aime-moi pour mes opinions, pour mes valeurs | Rebelle - aime-moi tel que je suis, interagis, joue avec moi | Empathique - aime-moi pour ma sensibilité | Promoteur - stimule-moi, rends-moi fort et vivant | Rêveur - respecte ma bulle, donne-moi des échéances |

Profils psychologiques (4) Carolyn Kalil | Courageux - actif-rationnel | Conventionnel - réactif-émotionnel | Compatissant - actif-émotionnel | Conceptuel - réactif-rationnel |

Tempéraments (4) David W. Keirsey | Dionysiaque - la liberté avant tout | Epiméthéen - je veux être utile | Prométhén - à moi le pouvoir | Apollonien - l'investigation et la connaisance pour elles-mêmes |

Tempéraments (16) David Mark Keirsey | Supervisor, Superviseur | Inspector, Contrôleur | Provider, Fournisseur-ressource | Protector, Protecteur | Promoter, Promoteur | Crafter, Artisan | Performer, Interprète | Composer, Compositeur | Teacher, Enseignant | Counselor, Conseiller | Champion, Champion | Healer, Guérisseur | Fieldmarshal, Chef de projet | Mastermind, Cerveau | Inventor, Inventeur | Architect, Bâtisseur-architecte |

PTypes (16) Dave Kelly | Conscientieux | Sensible | Vigilant | Dramatique | Agressif | Idiosyncratic, Original | Inventif | Solitaire | Leisurely, Sensuel-Diletante | Sérieux | Self-sacrificing, Capable de sacrifice | Dévoué | Sûr de lui | Aventureux | Mercurial, Mercuriel | Artistique |

Profils d'apprentissage (4) David Kolb | Activist, Expérimentateur concret - divergent | Reflector, Observateur réflexif - assimilateur | Pragmatist, Expérimentateur actif - convergent | Theorist, Concepteur abstrait - accomodateur |

Attitudes face au changement (4) Wilfried Krüger | Opposant - montre du négatif, pense du négatif | Opposant caché - montre du positif, pense du négatif | Promoteur potentiel - montre du négatif, pense du positif | Promoteur - montre du positif, pense du positif |

Styles d'apprentissage (4) Luc Lacroix | voir Bédard

Passions humaines (6 ou plus) André Larané | Amour | Dépassement de soi | Création | Curiosité [ndlr - j'ajoute active, investigation, ou passive, observation] | Soif de dignité ou de reconnaissance [Affirmation de soi et de ses prérogatives] | Appétit de pouvoir |

Participants en groupe de tâches (4) | Pierre Lebel | Impératif | Attentif | Effacé | Coopératif |

Types de base (8) René Le Senne | voir Heymans |

Profils psychosociologiques (9) Charles J. Margerison | informer | innover | promouvoir | développer | organiser | produire | inspecter | maintenir | coordonner |

Profils de personnalité, couleurs de Marston (4) William Moulton Marston | Rouge, le Confiant | Jaune, l'Enthousiaste | Vert, le Sympathique | Bleu, le Fiable |

Besoins humains (5) Abraham Maslow | besoins physiologiques | besoins de sécurité | besoins d'appartenance | besoins d'estime | besoins d'accomplissement, de réalisation de soi |

Besoins fondamentaux (9) Manfred Max-Neef | subsistance | protection | affection | compréhension (cognition) | participation | loisir | création | identité | liberté |

Profils psychosociologiques (9) Dick Mc Cann | voir Margerison

Profils psychosociologiques (6) Pierre Mongeau | Impulsif | Convaincant | Analyste | Discret | Sceptique | Strict |

Ennéagramme (9) Helen Palmer | voir Daniels

Archétypes (12) Carol Pearson | Innocent | Orphelin | Guerrier | Parent | Explorateur | Amant | Destructeur | Créateur | Gouverneur | Magicien | Sage | Fou |

Natures fondamentales (8) Philippe Peissel | Mère | Amante | Vierge guerrière | Laboureur | Guerrier | Nomade | Bâtisseur |

Types comportementaux (4) Ivan Petrovitch Pavlov | excitable | craintif | calme | vif |

Styles d'apprentissage (4) Fernand Pellerin | voir Bédard

Théorie Dramatica, personnages (8) Melanie Anne Phillips | voir Huntley

Personnages du conte merveilleux (7) | Vladimir Propp | Héros | Princesse | Mandateur | Agresseur | Donateur | Auxiliaire | Faux Héros |

Styles de personnalité (7) | Bernard Raquin | Affectif | Opinion | Défi | Organisateur | Méditatif | Synergique |

Modes d'interaction (5) Yves Saint-Arnaud | Centre | Emetteur | Récepteur | Satellite | Absent |

Dyamiques relationnelles (5) Jacques Salomé | Eponge | Filtre | Entonnoir | Tamis | Alambic |

Dynamiques de personnalité (9) Sandra Seagal | voir Horne

Principaux modèles comportementaux (10 et plus) Paul Sheats | voir Kenneth Benne

Types d'orateurs (7) LeeAundra Temescu | Entertainer, Comique | Educator, Pédagogue | Evangelist, Prédicateur | Exhibitor, Démonstrateur | Energizer, Mobilisateur | Eulogist, Apologiste | Executive, Pragmatique |

Octogramme (8) André Tjoa | voir Bert Goos

Stades personnels (7) William Rockwell Torbert | Expert | Consolideur | Individualiste | Diplomate | Stratège | Opportuniste | Magicien |

Profils psychosociologiques (6) Jacques Tremblay | voir Mongeau

Types de base (8) Enno Wiersma | voir Heymans

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Profils mis à profit


Les lecteurs d'Absara sont désormais familiers des modèles de Meredith Belbin, Yves Enrègle, Taibi Kahler ou de Robert Freed Bales. Le premier, Britannique, suggère de recruter, pour les équipages spatiaux - très pointilleux -, des profils relationnels conciliants. Le second, psychanalyste touche-à-tout de la place parisienne, calque les modèles de leadership sur les personnages emblématiques du village d'Astérix. Le troisième, Américain, ami personnel de Bill Clinton et versé - lui aussi - dans le casting d'équipages spatiaux, décrit six profils psychologiques universels, à partir d'observations de patients psychiatriques. Il occupe la place de prolongateur lumineux des travaux d'Eric Berne. Quant au dernier, pilier de l'observation en dynamique de groupe, regretté bien au-delà des frontières américaines, il reste - avec ses douze comportements-clés - le passeur de relai le plus rigoureux, le plus pragmatique et peut-être le plus déterminant de la dynamique de groupe. Qu'en est-il des autres systèmes ? Existe-t-il des modèles aussi pertinents que ceux que nous venons de voir ?

La roue, outil civilisateur, entend-on chez les historiens. La roue, comme l'arbre, est un motif récurrent de l'histoire humaine, valorisé dans les modèles religieux. C'est certainement pour leur pouvoir d'évocation puissant que les psychologues puisent dans ces archétypes. Témoins : des admirateurs - justement - du père des archétypes, Carl Gustav Jung, qui s'appuient sur la symbolique de la roue pour modéliser leur théorie. Dick Mc Cann et Charles J. Margerison, consultants en management établis en Australie, distillent leur Team Management System (TMS, voir également ici) de manière... rotative. Pour RMC-conseils, cabinet haut-rhinois de conseil en ressources humaines, la roue TMS synthétise de façon claire et dans la langue de l'entreprise, les fonctions à prendre en compte dans le travail de l'équipe et les caractéristiques des personnes qui sont les plus aptes à assumer ces fonctions. Carl Gustav Jung est mis à contribution, de même que Meredith Belbin (!) Résultat : une synthèse, plutôt heureuse, en neuf fonctions actives. Les consultants y vont de leur énumération : 1. informer - rechercher et diffuser les informations utiles, 2. innover - susciter de nouvelles idées, 3. promouvoir - saisir les opportunités et enthousiasmer, 4. développer - évaluer et tester les projets, 5. organiser - réunir les moyens et planifier la réalisation, 6. produire - établir le processus de production, 7. inspecter - vérifier les détails et la conformité, 8. maintenir - assurer l'intendance et le respect des valeurs, 9. coordonner - créer la synergie et dynamiser les groupes de travail. Le compte est bon : toutes les fonctions-clés sont mises en évidence. Avantage : ce sont bien des fonctions (abstraites, interchangeables) et non des rôles (désignant des personnes).





Seconde et ultime étape de notre voyage : le Canada. Mais avant cela, retraçons le cours des choses. Au commencement, il y avait des managers, d'une part, et des chercheurs, d'autre part. Les premiers manageaient, observaient et écrivaient des manuels de management. Les seconds étudiaient des groupes-tests. Les premiers, très pragmatiques, manquaient de rigueur scientifique. Les seconds, plus sourcilleux, produisaient des résultats rébarbatifs et abstraits. Que faire pour avoir des bases en dynamique de groupe, qui soient à la fois objectives (scientifiques) et exploitables en situation de tous les jours ? C'est précisément la question qui a hanté jour et nuit le psychopédagogue Pierre Mongeau et le consultant en organisation Jacques Tremblay, regroupés - le temps d'un travail de recherche - sous les couleurs de l'université du Québec de Rimouski. Objectif : concevoir un modèle générique et universel (un métamodèle), qui viendrait coiffer tout ce qui a pu se dire sur les profils en dynamique de groupe. La question brûle toutes les lèvres : est-ce qu'il existe des profils systématiques, identifiables en situation ?

Les résultats, jubilent les deux chercheurs, ont révélé trois niveaux d'analyse.

1. Une première catégorie réunit trois modes d'interaction où l'individu joue un rôle proactif et cherche à moduler le déroulement des événements dans le groupe. Il s'agit des modes Impulsif, Convaincant et Analyste.

Impulsif : exprime promptement son avis, ses sentiments et ses opinions, quitte à les analyser par la suite. Il ne peut s'empêcher de laisser savoir ce qu'il pense. Ses interventions dynamisent le travail du groupe.

Convaincant : tente de persuader, de vendre une idée ou un projet. Il cherche à convaincre tout le monde et profite de toutes les opportunités pour obtenir l'adhésion à ses propositions. Sa fonction au sein du groupe serait de rallier les diverses contributions des membres autour d'un même projet.

Analyste : met en perspective l'ensemble des éléments, communique sa compréhension des enjeux, accorde une grande importance à bien établir où l'on va. Sa contribution principale est de clarifier les échanges et la production.

2. La seconde catégorie réunit les trois autres modes d'interaction où l'individu joue un rôle réactif. Il réagit à ce qui se passe au sein du groupe. Ces modes d'interaction sont respectivement nommés : Discret, Sceptique et Strict.

Discret : appuie plus souvent qu'il ne propose, reste silencieux lors de confrontations entre d'autres membres, est plutôt effacé et tend à noyer ses idées parmi celles des autres. Sa contribution se situe principalement au niveau de l'écoute et de l'appui aux autres membres du groupe.

Sceptique : se fie peu aux autres. Il est aux aguets et cherche à savoir à qui profitera une décision. Face aux tensions, il tend à tout ramener à un conflit d'intérêts. Sa fonction est de surveiller et d'examiner les échanges.

Strict : préoccupé par le respect de l'horaire, des règles et des procédures. Il porte beaucoup d'attention à la structure et à la répartition équitable des tâches entre les membres. Sa contribution est de structurer les échanges et la production.

Le dernier niveau d'analyse connecte les rôles proactifs (1.) et réactifs (2.) aux dimensions psychosociologiques mises en évidence par les modèles dans le sillage de Kurt Lewin (style autocrate, débonnaire ou laisser-faire) : Robert Blake et Jane Mouton en tête.

Convaincant et Impulsif trouvent ainsi leur centration dans la production du groupe. Les participants interagissant sur ces modes, expliquent Pierre Mongeau et Jacques Tremblay, contribuent surtout à l'avancement de la tâche [ndlr - centration "tâche" ]. Ils veulent que le travail avance et avance le plus vite possible, précisent les chercheurs.

Discret et Sceptique sont surtout préoccupés par la qualité des relations d'échange entre les gens. Les uns s'en méfient tandis que les autres les redoutent. C'est ce qu'on appelle la centration "personnes".

Pour finir, les participants interagissant sur les modes Strict et Analyste contribuent essentiellement au bon fonctionnement du groupe, c'est-à-dire à son organisation.

Synthétique, clair, passionnant.

Comme Jean-Edern Hallier s'amusait à le faire, vous pourrez désormais jeter vos manuels scandaleusement dispendieux par-dessus l'épaule...

[ Images (c) RMC-conseils & Strategos.ch | l'étude de Pierre Mongeau et Jacques Tremblay ]

Profils - 1e partie [ Un panorama des profils - 2e partie >> ]


Profils mis à profit


Les lecteurs d'Absara sont désormais familiers des modèles de Meredith Belbin, Yves Enrègle, Taibi Kahler ou de Robert Freed Bales. Le premier, Britannique, suggère de recruter, pour les équipages spatiaux - très pointilleux -, des profils relationnels conciliants. Le second, psychanalyste touche-à-tout de la place parisienne, calque les modèles de leadership sur les personnages emblématiques du village d'Astérix. Le troisième, Américain, ami personnel de Bill Clinton et versé - lui aussi - dans le casting d'équipages spatiaux, décrit six profils psychologiques universels, à partir d'observations de patients psychiatriques. Il occupe la place de prolongateur lumineux des travaux d'Eric Berne. Quant au dernier, pilier de l'observation en dynamique de groupe, regretté bien au-delà des frontières américaines, il reste - avec ses douze comportements-clés - le passeur de relai le plus rigoureux, le plus pragmatique et peut-être le plus déterminant de la dynamique de groupe. Qu'en est-il des autres systèmes ? Existe-t-il des modèles aussi pertinents que ceux que nous venons de voir ?

La roue, outil civilisateur, entend-on chez les historiens. La roue, comme l'arbre, est un motif récurrent de l'histoire humaine, valorisé dans les modèles religieux. C'est certainement pour leur pouvoir d'évocation puissant que les psychologues puisent dans ces archétypes. Témoins : des admirateurs - justement - du père des archétypes, Carl Gustav Jung, qui s'appuient sur la symbolique de la roue pour modéliser leur théorie. Dick Mc Cann et Charles J. Margerison, consultants en management établis en Australie, distillent leur Team Management System (TMS, voir également ici) de manière... rotative. Pour RMC-conseils, cabinet haut-rhinois de conseil en ressources humaines, la roue TMS synthétise de façon claire et dans la langue de l'entreprise, les fonctions à prendre en compte dans le travail de l'équipe et les caractéristiques des personnes qui sont les plus aptes à assumer ces fonctions. Carl Gustav Jung est mis à contribution, de même que Meredith Belbin (!) Résultat : une synthèse, plutôt heureuse, en neuf fonctions actives. Les consultants y vont de leur énumération : 1. informer - rechercher et diffuser les informations utiles, 2. innover - susciter de nouvelles idées, 3. promouvoir - saisir les opportunités et enthousiasmer, 4. développer - évaluer et tester les projets, 5. organiser - réunir les moyens et planifier la réalisation, 6. produire - établir le processus de production, 7. inspecter - vérifier les détails et la conformité, 8. maintenir - assurer l'intendance et le respect des valeurs, 9. coordonner - créer la synergie et dynamiser les groupes de travail. Le compte est bon : toutes les fonctions-clés sont mises en évidence. Avantage : ce sont bien des fonctions (abstraites, interchangeables) et non des rôles (désignant des personnes).





Seconde et ultime étape de notre voyage : le Canada. Mais avant cela, retraçons le cours des choses. Au commencement, il y avait des managers, d'une part, et des chercheurs, d'autre part. Les premiers manageaient, observaient et écrivaient des manuels de management. Les seconds étudiaient des groupes-tests. Les premiers, très pragmatiques, manquaient de rigueur scientifique. Les seconds, plus sourcilleux, produisaient des résultats rébarbatifs et abstraits. Que faire pour avoir des bases en dynamique de groupe, qui soient à la fois objectives (scientifiques) et exploitables en situation de tous les jours ? C'est précisément la question qui a hanté jour et nuit le psychopédagogue Pierre Mongeau et le consultant en organisation Jacques Tremblay, regroupés - le temps d'un travail de recherche - sous les couleurs de l'université du Québec de Rimouski. Objectif : concevoir un modèle générique et universel (un métamodèle), qui viendrait coiffer tout ce qui a pu se dire sur les profils en dynamique de groupe. La question brûle toutes les lèvres : est-ce qu'il existe des profils systématiques, identifiables en situation ?

Les résultats, jubilent les deux chercheurs, ont révélé trois niveaux d'analyse.

1. Une première catégorie réunit trois modes d'interaction où l'individu joue un rôle proactif et cherche à moduler le déroulement des événements dans le groupe. Il s'agit des modes Impulsif, Convaincant et Analyste.

Impulsif : exprime promptement son avis, ses sentiments et ses opinions, quitte à les analyser par la suite. Il ne peut s'empêcher de laisser savoir ce qu'il pense. Ses interventions dynamisent le travail du groupe.

Convaincant : tente de persuader, de vendre une idée ou un projet. Il cherche à convaincre tout le monde et profite de toutes les opportunités pour obtenir l'adhésion à ses propositions. Sa fonction au sein du groupe serait de rallier les diverses contributions des membres autour d'un même projet.

Analyste : met en perspective l'ensemble des éléments, communique sa compréhension des enjeux, accorde une grande importance à bien établir où l'on va. Sa contribution principale est de clarifier les échanges et la production.

2. La seconde catégorie réunit les trois autres modes d'interaction où l'individu joue un rôle réactif. Il réagit à ce qui se passe au sein du groupe. Ces modes d'interaction sont respectivement nommés : Discret, Sceptique et Strict.

Discret : appuie plus souvent qu'il ne propose, reste silencieux lors de confrontations entre d'autres membres, est plutôt effacé et tend à noyer ses idées parmi celles des autres. Sa contribution se situe principalement au niveau de l'écoute et de l'appui aux autres membres du groupe.

Sceptique : se fie peu aux autres. Il est aux aguets et cherche à savoir à qui profitera une décision. Face aux tensions, il tend à tout ramener à un conflit d'intérêts. Sa fonction est de surveiller et d'examiner les échanges.

Strict : préoccupé par le respect de l'horaire, des règles et des procédures. Il porte beaucoup d'attention à la structure et à la répartition équitable des tâches entre les membres. Sa contribution est de structurer les échanges et la production.

Le dernier niveau d'analyse connecte les rôles proactifs (1.) et réactifs (2.) aux dimensions psychosociologiques mises en évidence par les modèles dans le sillage de Kurt Lewin (style autocrate, débonnaire ou laisser-faire) : Robert Blake et Jane Mouton en tête.

Convaincant et Impulsif trouvent ainsi leur centration dans la production du groupe. Les participants interagissant sur ces modes, expliquent Pierre Mongeau et Jacques Tremblay, contribuent surtout à l'avancement de la tâche [ndlr - centration "tâche" ]. Ils veulent que le travail avance et avance le plus vite possible, précisent les chercheurs.

Discret et Sceptique sont surtout préoccupés par la qualité des relations d'échange entre les gens. Les uns s'en méfient tandis que les autres les redoutent. C'est ce qu'on appelle la centration "personnes".

Pour finir, les participants interagissant sur les modes Strict et Analyste contribuent essentiellement au bon fonctionnement du groupe, c'est-à-dire à son organisation.

Synthétique, clair, passionnant.

Comme Jean-Edern Hallier s'amusait à le faire, vous pourrez désormais jeter vos manuels scandaleusement dispendieux par-dessus l'épaule...

[ Images (c) RMC-conseils & Strategos.ch | l'étude de Pierre Mongeau et Jacques Tremblay ]

"Houston, on a un problème." Tout le monde connait cette réplique alarmante du film à succès de Ron Howard. Tout aussi fameux - dans son genre - est Meredith Belbin, docteur en psychologie, sujet de Sa Gracieuse Majesté, jadis consultant pour l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) ou le ministère américain du Travail. Ses manuels sont des best-sellers planétaires. Son domaine : la dynamique de groupe. C'est ce qui l'amène à se demander comment des sujets brillants (les meilleurs !) peuvent ensemble produire un fiasco de l'ampleur de celui de la mission à la bannière étoilée. Comment peut-on être aussi "pointu" et manquer mourir dans l'espace ?

Une équipe d'experts, tout comme un ordinateur équipé de Windows, peut générer des arrêts critiques. Technicité et crashes brutaux vont ensemble. Pourquoi ? Belbin explique que les géants intellectuels, ultra spécialisés, sont de véritables nains relationnels. Pour eux, le groupe est une gageure. Trop d'égo, trop de débats, trop de technicité les empêchent de coordonner des actions basiques. Un vérouillage surgit.

Comme dans tout syndrome, poursuit Belbin, plusieurs symptomes co-existent : 1) intellectualisme poussé, prolongé de "débats stériles" où chacun s'escrime à "persuader les autres membres d'adopter son propre point de vue", 2) pinaillage égotique, où chacun emploie son talent à "pointer les faiblesses dans l'argumentation de l'autre", 3) incohérence complète des decisions prises en commun (Rensis Likert explique aussi cela), 4) négligence des tâches "urgentes et nécessaires". Le résultat est un "plantage" total, l'inertie poussée à son paroxysme. L'on est très près d'un profil décrit par un autre spécialiste des équipages spatiaux : le génial Taibi Kahler. Sous stress intense, son persévérant, homme de principe, rigide, se bat bec et ongles pour imposer ses vues. Y compris quand les priorités opérationnelles deviennent aiguës.

Je pinaille alors qu'un réservoir d'oxygène explose : voilà toute la mesure du syndrome Apollo. Belbin préconise d'adjoindre aux équipes "cérébrales" des talents davantage orientés "communication". Il faut de tout pour faire une équipe opérante : des intellectuels rigoureux, des hommes d'action énergiques et des personnages empathiques, soucieux de coopérer pour le bien de tous.

Réussir un bon vol spatial, ou tout projet d'excellence, c'est mobiliser toutes les composantes humaines. Tout le prouve : complémentarité rime avec succès.

[ Un peu plus loin avec les team roles de Belbin ]