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Steak-frites, avec un os
Menu crise. Mes yeux font la focale : j'ai bien vu. C'est le message d'une pancarte, rue passante, restaurant. Ok, je m'arrête : un resto qui assume. Il dit ce qu'il fait, là, devant les yeux, en gros caractères blancs sur grand stand up noir (ici, ardoise de rue). La crise. (Ouais.) Alors, que penser ? Qu'est-ce que ça veut dire, stratégiquement ? en termes de positionnement ? Est-ce que ça a un sens de communiquer si cash ?
Bon, je regarde. Ce menu de crise, c'est un steak-frites avec café. Huit euros, tarification voisine de la valeur d'un ticket-resto. Rapport qualité-prix ? Correct pour du centre ville. Mais est-ce que ce mot de crise, prédicat noir (anxiogène, qui sape et enferme), est porteur ? Est-ce que ce mot si fort « place » l'établissement ? Surtout, est-ce qu'il fait plus ou mieux vendre ?
Dans cette démarche, reconnaissons la charge empathique. Je suis le restaurateur. Je montre une solidarité, un Je suis comme vous, en phase avec vous : sensible à votre contexte. Par conséquent je fais les choses pour vous et en fonction de vous. Il y a là un effet De Gaulle [1]. Deuxième manifestation, à rebrousse poil : Je montre ma volonté d'adaptation, je surfe. Sur quoi ? Ben, sur la crise, qui vous touche et me touche aussi, par ricochet. Message induit : Votre déprime m'affecte. Et mes revenus dépendent étroitement des vôtres, alors j'agis. Je continue : J'ai besoin de vous. Vos emplettes font mes emplois. Voilà le risque. (Il y a un os...)
La PNL, dans sa sagesse, envisage les mots noirs comme des fermetures. Des contrariétés. Des signaux de crispation, forcément vérouillants. Forcément risqués puisque les autres les interprètent (cf. bain sémiotique). Ils les intègrent : c'est inconscient (involontaire, eu égard aux frayages du système nerveux).
C'est communiquant, c'est porteur.
Alors, je conclus dans la foulée. Puis vous me direz comment vous voyez les choses. Empathie de l'offre : 8 / 10. Franchise et transparence : 7,5 / 10 (le message... est cash). Fond de la pensée : 3 / 10 (inquiétude latente). Congruence [2] et impact final : 4 / 10.
Reste l'adéquation au marché : 8 / 10. Adéquation qui peut, à tort ou à raison, s'interpréter comme de l'opportunisme. À cause de la maladresse d'une forme.
Voilà : 'nuf said.
Une suggestion de pancarte, en ce lundi ?
(Bonne semaine !)
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[1] Je vous ai compris (discours de De Gaulle - Alger, juin 1958). C'est Yves Enrègle qui commente (nous sommes dans les années 1990). De Gaulle, à ses yeux, produit ce jour-là un formidable effet-miroir : il délivre un puissant stroke. Voir, en corrélat, le remarquable Ich bin ein Berliner de Kennedy.
[2] Congruence : primat de la forme. En clair, ce que je veux dire et - surtout - comment je le dis. Il y a, dans les correspondances fond-forme, une énergie. Une cohérence, une adresse forte. Mettre à profit le courant PCM et cette question centrale de la nécessaire adaptation d'une forme : 1. à un fond, 2. à un interlocuteur précis (destinataire, forcément pétri de préférences - ou possibilités - communicationnelles propres).
[ Ah, les restos - Pour le plaisir, revoir Eat at Joe's, motif récurrent, surréaliste et drolatique, de l'univers de Jerky Turkey (Tex Avery) ] Read More
Trois. C'est le nombre de vitesses que je souhaite, avec vous, donner à ce billet. Du plus simple au plus fouillé. Il y a donc trois éléments, qui indiquent - en vrac - comment générer temps, motivation, résultats. Façon performance humaine : cocktail de défis économiques, techniques et humains.
À cet égard, quoi de plus challenging que le management de projet ? Tout vous y attend (et pour cause) : choses à faire, temps limité, budget rikiki, concurrence farouche (regardez), supérieur ou donneur d'ordres pressant (qui plus est, avec des CFR plus ou moins tenables), énergie motivationnelle à stimuler (c'est le muscle), défis techniques quotidiens (matériel, logiciels, partage et adoption de méthodes).
En gros, du taf.
Le premier point est rapide, je vous le couche ici. C'est les mèls. Un raz-de-marée. Les mèls, d'après la chercheure Karen Renaud [1], incitent certains pros à consulter leur compte jusqu'à quarante fois par heure !
Quoiqu'accro (et ça va mieux), j'ai quelque chose qui - moi - m'aide à savoir si je dois ouvrir la boîte : le notificateur d'arrivées (notifier). Un nouveau mèl ? Une icône en barre de navigation devient plus colorée. Hop, je la survole et elle m'indique si c'est intéressant, déployant un avant-goût des contenus concernés. J'ouvre la boîte ou pas. C'est vif :
Fig. 1 - Le notificateur, fort précieux, de Gmail
Le deuxième élément, c'est le tableau de bord interactif. J'appelle ça la console. Côté francophone, le maître en la matière est Alain Fernandez, qui sait - mieux que tout le monde - centrer le boulot sur les résultats. En outre, il utilise Excel comme un titan.
Bon. Excel, ou son pendant libre Open Office (alternative la plus connue), c'est du dur. J'entends par là que c'est optimal sur des postes fixes ou des réseaux d'entreprise. Inconvénient : l'échange de pièces jointes, qui coince toujours (poids des documents toujours trop fort [2]). Question bureautique, je recommande donc la solution en ligne la plus ergonomique, la plus gratuite et la plus consensuelle qui soit : Google documents. Les tableaux de bord, par exemple sous tableur, y sont interactifs (chat, fenêtre de dialogue en direct). Les versions du document ? Rembobinables en cas de mauvaise manip'. Et système live : envoi automatique de mèl sitôt qu'un collègue change un contenu. Je continue : le rendu est stable. Le format, partageable (portable, on dit). Un excellent compromis pour les projets.
Fig. 2 - Console de projet sous Gdoc
Gdoc en tableur ? Passons quatre minutes dessus.
Pour les projets techniques [3], il y a un va-et-vient nécessaire entre le manager et les gens qui produisent. L'idée : centrer la console sur le travail à faire (chaque ligne de tableau est une action à réaliser, amorcée par un prédicat verbal - Rectifier, faire, effacer, etc.). C'est concret. Puis déploiement, par exemple à gauche, d'un volet « manager » (interface commerciale et interprète du travail à faire, répartiteur et contrôleur du travail effectué, motivateur de tous). Et à droite, s'il vous plaît, le volet « équipe de prod'», les collaborateurs-clés, qui réalisent.
Management et prod' (tous deux en colonnes) partagent ainsi les mêmes lignes d'actions et interagissent à leur propos.
Côté management (réception des demandes et feedbacks du client, tri, reformulation), on peut avoir : [ Demandes, remontées, idées (ici retravaillées pour l'équipe de prod') | Rubrique concernée | Auteur de la demande (client au départ, ou bien manager de sa propre initiative) | Date de saisie | Date-buttoir (à faire pour le) | Scoring (pondération de la chose à faire, par exemple de 1 à 5) ].
Ok ?
S'il s'agit d'informatique, chaque ligne peut, en 1e colonne, accueillir un « - » pour les choses à faire, un « ! » pour les bugs, un « !! » pour les bugs critiques, un « ? » pour les questions destinées à la prod'. Autre élément : vous pouvez (simple clic droit) Modifier le format d'une cellule à l'aide de règles logiques (« si... alors »). Ainsi, toute cellule qui accueille, mettons, un « !! » peut-elle (à la carte) s'habiller de rouge ou d'orange. C'est très visuel : le repérage des points essentiels est d'autant plus simple.
Côté prod' ? Canevas possible, touchant évidemment chaque tâche : [ Réponses & commentaires | Durée de développement prévue | Date de livraison prévue | Degré d'achèvement, % | Auteur du commentaire | Date de saisie ].
Oui.
Poussons un peu : sous Gdoc, vous pouvez faire des tris de pondération, par exemple en prenant la colonne Scoring et en faisant Tri => de Z à A. Dans notre exemple, les priorités 5 viennent en premier. Visuel, là aussi.
Autre fonctionnalité : la désignation d'une cellule (case). Et l'ajout par clic droit d'un commentaire. Pratique et instantané.
Dernier point ? La méthode Agile (eudjaaaïle). Valable en hi-tech. Suprême, également, pour les projets commerciaux purs (lancement, optimisation de campagnes ou de tournées, rationalisation d'un portefeuille d'offres ou de clients).
Commode est la formule. Et performante, pour peu que les parties-prenantes jouent le jeu dès le départ. Au confort (relatif) du cahier des charges, on privilégie la vie, l'interaction, la prise en compte du marché, des nouveaux usages, du quotidien de l'entreprise.
Agile est une application concrète des principes TQM [4]. Ou comment dépasser les préconisations rigides (toujours décevantes, chronophages et décalées). Solution : en continu, le manager de projet associe son client final à la réalisation du produit. Du sur-mesure. Et de l'adéquat. Qui, je l'ajoute, prend du temps, demande de belles compétences en vente (le client est roi) et en diplomatie (le collaborateur est décisif). La manager agile : 1. parle la langue commerciale du donneur d'ordres et la langue technique (si éloignée) de l'équipe de prod' (l'un raisonne en Pourquoi, l'autre en Comment), 2. se fait enguirlander des deux côtés s'il y a du retard ou du stress (fonction de défouloir et de dérivatif - c'est obligatoire pour la tenue dans le temps du projet), 3. se fait subitement intimer d'aller acheter du pain sitôt qu'il y a des félicitations à recevoir.
En outre, le manager agile sait vendre aux uns et aux autres : aux uns, du Impliquez-vous : nous avons besoin de vos retours quotidiens, aux autres du Tu sais, le client est un généraliste, il ignore tout de l'orfèvrerie que vous lui développez. Aux uns du Patience est mère de toutes les vertus, aux autres : Vitesse et primes font bon ménage.
J'ajoute que le manager agile doit avoir un complice du côté du donneur d'ordres. Quelqu'un comme lui : pragmatique, humain, diplomate et cool. Capable de temporiser, tout autant que stimuler les troupes techniques du client (quand il en a).
Tenez, comme c'est un must (qui a déjà une grosse décennie, rappelle Flemming 'Magic' Funch), je vous mets le manifeste agile ici. Il y a là pragmatisme et magie (inspiration, façon Cluetrain et ses beaux aphorismes).
Et je termine avec le troisième point. C'est quoi déjà ? Ah oui, déjà traité. (Management agile.)
Je vois que Wikipedia (décidément chouchou des résultats Google) associe « Agile » avec la notion de contraintes. Moui, ça a du sens. À condition, selon moi, de caractériser les goulets d'étranglement au moyen de Post-it, méthode pour cerner (définir) et résoudre ensuite les décalages, les problèmes.
[ Le Pourquoi et le Comment, grandes dynamiques du 3qo2cp | console : véritable tableau de bord (gestion - suivi -, et management - matière à décisions -), avec en plus l'aspect nomade et portable (multiformats, multiprotocoles) | organisation agile Vs protocoles figés, photo amusante | le management agile demande de savoir rassurer le client, qui voit de son produit un constant work in progress, très loin de son idée (illusoire) de produit parfait - il faut donc raisonner usages, et montrer les gains de productivité que l'outil dégage dès le premier jour | console - prévoyez de garder visibles les items qui sont achevés, par exemple en queue de tableau (cf. Degré d'achèvement de la tâche, tri de la colonne : A => Z ; pour afficher les 0 % en premier et les terminés, en tout dernier) ; façon GTD et ses archivages, l'affichage des choses terminées, et donc des progrès réalisés, est un levier motivationnel puissant (réaction prévisible du lecteur : Ouah, nous avons déjà fait tout ça !?) ]
[ << Prioriser pour gagner du temps - 6e partie ] Le temps, c'est du piment - 7e partie [ Le temps, c'est des cailloux - 8e partie >> ]
Scoring partners
~ Vis, euros et coeurs
Où on reparle des petits coeurs, des petits euros et des petits bidules que l'on attribue aux activités qu'on a sous le nez. Vous vous souvenez ? (C'est ici.) Une bonne liste d'activités (tâches, processus, to do items, etc.), bref des items d'action (des verbes - faire ci, faire ça), et les individus qui répartissez un certain nombre de j'aime (mettons 5 coeurs en tout, à dispatcher au sein des items), un certain nombre de ah oui, ça c'est important pour la boîte (mmh, 5 euros à répartir pareil). L'idée [1] : prioriser les items qui ont un maximum de [coeurs] x [euros]. Ajoutez-y l'idée de coefficient. Par exemple, si l'intérêt de la boîte prime largement, vous vous retrouvez avec - par exemple, à vous de choisir - un [x 2] pour la catégorie "euros" dans chaque item. Ce qui donne plus de poids au côté l'avenir de la boîte, c'est central.
D'accord ?
Eh bien aujourd'hui, je vous donne ma méthode pour aider les équipes de projet à déterminer qui fait quoi [2]. Pour rappel, un projet, c'est une activité inhabituelle, que l'on confie ou qui s'adopte volontairement par des gens de l'entreprise. Ces gens ont une envie ou un talent présumé - parfois différent de leur métier habituel - pour faire ce type de choses. Ex. : organiser une soirée de networking (réseautage, mise en rapport directe, selon les goûts des gens) au profit d'un groupement d'assureurs. Les assureurs font cause commune pour rencontrer du beau monde. Ok ?
Pour bien préparer, vous demandez aux gens de prendre un papier et de faire une liste de choses qu'ils savent faire (environ 10 verbes : recevoir du monde au téléphone, etc.), à côté une liste de choses qu'ils aiment faire (10 aussi, avec 7 ou 8 choses inédites) et puis, pour terminer, une liste de choses qu'ils doivent ou devront - d'après eux - faire : les choses que le pilote du projet ou bien le patron va leur demander dans le cadre de ce projet. 10 là encore, des choses identiques ou différentes de ce qu'il y a déjà dans les deux autres colonnes. L'idée : que d'une liste à l'autre il y ait seulement 20 ou 30 % de choses communes. L'expérience montre que c'est une bonne proportion.
Une fois que tout le monde a terminé, vous demandez aux individus de relier par un trait (un peu comme un fil d'Ariane) les choses qui, dans la page, se répètent d'une colonne à l'autre. Il y a forcément des choses que les gens savent faire, qu'ils aiment faire et qu'on va leur demander de faire : ça tombe bien. (Appelons ça des activités star ou des activités vertueuses.) Le reste, on le laisse comme ça. Et on tend l'oreille : - Tiens, je pourrais, dit Untel, rajouter un truc ici. Ou là. Je peux ? - Bien sûr, cher ami, lui dites-vous. Mesdames et messieurs, si vous le souhaitez, vous pouvez enlever ou rajouter des choses, c'est parfaitement possible. C'est le moment du "je rajoute-et-j'enlève", qui est important.
Après, vous donnez à chacun un lot de coeurs et un lot d'euros (ce sont des bourses virtuelles) et leur demandez de les répartir sur les items, dans chaque colonne, qui leur semblent les plus prégnants. C'est très subjectif et c'est bien. Donnez-leur par exemple 9 coeurs (nombre impair, qui oblige à faire des choix) et 9 euros par colonne. Première colonne : là, ils donnent mettons 1 coeur et 0 euro à l'item A, 2 coeurs et 1 euros à l'item B, 0 coeur à l'item C et 1 euro, etc. Pareil pour la deuxième colonne, pareil pour la troisième. Puis proposez de faire les produits :
Colonne j'aime faire, item A = [*] x [0 €] = 0, item B = [**] x [€] = 2, etc.
Colonne je sais faire, item A = [**] x [€€] = 4, item B = 3, etc.
Colonne je dois faire, item A = 6, etc.
Note : avec le coefficient du départ (Mmh, quel critère a vraiment de l'importance ?), les scores changent, pensez-y.
Une fois les scores établis pour chaque item, vous laissez reposer un peu la pâte et dites : - Y a-t-il des choses obligatoires, réglementaires, législatives ou tout simplement vitales dans vos listes ? - Oh que oui ! répond le groupe en coeur. - D'accord. Je vous invite à dessiner une petite vis devant chacun de ces items "vissés" (ou bien un poids ou une haltère).
Reprenons et concluons. A partir de ce stade, que chacun se note dans un planning les tâches vissées, pour chaque jour, chaque semaine, chaque mois que dure le projet (même si c'est pour tous les jours, de 13 h 30 à 15 h). Ensuite, que chacun se saisisse des items stars (ou vertueux) et les positionne aussi dans son planning (c'est le moment d'autoriser les marchandages entre les gens, c'est très positif de les voir troquer tel ou tel item contre un autre). Quant au reste, je veux dire les items intéressants ou moins utiles, invitez les personnes à en extraire l'essentiel, c'est-à-dire les 20/80 de Vilfredo Pareto. Soit les 20 % d'items qui génèrent ensemble, pour chaque colonne, 80 % du score total.
Autorisez à nouveau les marchandages, dans un climat respectueux. Puis qu'une personne extérieure (vous, un consultant, un référent) rédige rapidement les lettres de mission de chacun, avec son territoire propre (faire ci, faire ça). Cette lettre de mission se traduit par un planning individuel.
Pour vous, pensez à faire un planning de groupe, grand et clair : qui fait quoi, qui contrôle qui et qui valide l'ensemble à telle date, à telle autre, etc.
Voilà, è finito : je file.
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[1] L'on peut aussi pousser jusqu'à 3 critères : ce que j'aime faire, l'intérêt pour la boîte, d'accord, mais aussi l'intérêt que j'ai à faire ci ou ça pour tel ou tel collègue (ça le soulage, le rassure, lui fait plaisir, etc.).
[2] Qui fait quoi ? Il y a des règles pour ça. Cf. 3QO2CP.
[ Image (c) Dave Gray, dgray_xplane @ Flickr.com | ces plannings, vous l'avez compris sont rationnels et participatifs, ils sécurisent les territoires de chacun, tiennent compte de la subjectivité des collaborateurs et de l'intérêt collectif | le volet marchandage est primordial | les actions retenues sont celles qui génèrent de la valeur, dans l'exécution ]
[ << Mondragón, le septième ensemble industriel d'Espagne, crache du feu - 1e partie ] Dragon et léopard - 2e partie [ Les valeurs se voient aux fruits qu'elles produisent - suite >> ]
Wonder-bras
L'on dit souvent, et moi le premier, que les projets se délitent avec le temps. Pourquoi ? Parce que, dans la plupart des entreprises, le lien s'émousse : les camarades du début deviennent des collègues (pff, ils râlent) et parfois des rivaux (grr, ils grognent). Vous vous souvenez de cette bon sang d'entropie ? C'est une force physique qui provoque, avec le temps, la disjonction et puis la dégradation d'un corps, d'un système. Il y a son symétrique, vous le connaissez : la néguentropie aliashoméostasie ou force de cohésion (la fameuse résistance au changement). Elle agit comme un aimant inconscient. Mais il y a beaucoup mieux que l'homéostasie passive, grégaire. Il y a la communion autour de valeurs puissantes [1].
Encore une fois je convoque le cas Mondragón, où le prêtre José María Arizmendiarreta a créé une coopérative dans la Pays basque espagnol (1956). Il s'agit à présent d'un géant industriel dans une jungle mondialisée, qui embauche (si !) et qui enregistre de la croissance (dingue !). Quelques valeurs simples et une vision pour souder l'ensemble [2], ajoutez-y des cercles vertueux (ex. : mieux tu travailles, plus tu as de sous) et la machine ronronne.
Il y a aussi l'exemple de Def Leppard. Ce groupe de heavy metal anglais a connu son âge d'or dans les années 1980. Souvenez-vous :
Eh bien figurez-vous que leur batteur Rick Allen, à l'époque, a eu un accident et a perdu... un bras (1984). Vous vous rendez compte ? Passer du succès au handicap physique ? Et, plus concrètement, comment continuer à jouer ? Les gars de son groupe lui on dit : Ecoute, tu vas rester avec nous. On te garde et on va y arriver. C'est ce que j'appelle de la camaraderie. Vraiment. Le bonhomme a travaillé dur, avec son bras unique, et a construit un système de pédales pour augmenter son efficacité sur les toms (les caisses de la batterie). Que dire ? Bravo. Un corps qui fait corps, ça marche. Leur équipe pourrait, je pense, donner des cours aux grandes écoles de management.
Un principe (la camaraderie), une vision (tous ensemble, des tournées partout). Et du succès au bout. Moi je dis que c'est normal : un vrai groupe c'est ça. Et un vrai groupe, en management, ça marche.
[ Intelligence collective | Vision claire et pugnace + Valeurs simples + Cercles vertueux = Succès | comment, par ailleurs, un petit groupe et ses valeurs peut influencer une morne majorité - concrètement ]
<< Un tableau de bord est [...] un générateur de sens. En pratique c'est une interface utilisateur sise à l'intersection d'une problématique et d'un ensemble de données. Son rôle fondamental est bien de transformer lesdites données en informations porteuses de sens pour l'utilisateur en charge de résoudre - le problème. [...]
>> Le tableau de bord doit parler. C'est son rôle. Et comme un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, les représentations graphiques seront généralement préférées aux listes de données insipides dont la substantifique moëlle tant espérée est bien difficile à extraire. Cela dit, même si l'esthétique est un critère primordial, le concepteur ne perdra pas de vue l'importance de la richesse du sens porté.
>> Autrement dit, toutes les représentations ne sont pas interchangeables.
>> Selon la nature des données à exploiter, le sens porté et les habitudes et besoins de l'utilisateur, un seul type de graphique peut coller pour la situation. >>
Alain Fernandez, blogueur, spécialiste du pilotage de la performance, auteur de manuels de référence en organisation
[ Problème = différence chiffrée entre une situation rêvée et sa moindre réalisation, sur le terrain | cartographier les choses ]
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Facteurs motivationnels intrinsèques et extrinsèques
~ les ressorts de l'intra et de l'extramotivation
Emotionnellement parlant, il y a deux types de porteurs de projet. Les premiers ont intériorisé tous les compliments, toutes les marques de confiance et d'estime jadis adressés par leurs proches. Je dis jadis pour parler de l'enfance. Ces gens-là disposent d'un capital d'assertivité (affirmation de soi) et de foi en eux-mêmes qui les amène généralement loin [1]. Eh oui. Valoriser les enfants, en quantités intelligentes, c'est leur fournir le carburant qui leur permettra de persévérer dans un projet. Persévérer [2] en dépit : 1. du principe de réalité, tellement castrateur, 2. des critiques liées au balisage permanent des territoires humains, 3. du manque persistant de strokes, en cas de pénurie prononcée.
Et puis il y a les autres.
Les autres, ce sont ceux qui ont besoin de proches. Ils mettent à profit les strokes de leur entourage. Et c'est là leur moteur. L'on appelle cela : tirer sa motivation de facteurs extrinsèques, ici socioémotionnels.
C'est comme ça. Je sais que l'Education nationale encourage les appuis motivationnels internes (travail personnel important) et - côté externe - qu'elle confie le gros des strokes au bon vouloir des professeurs, encore trop souvent inconditionnels dans leurs remarques (cf. "Peut mieux faire", dans l'absolu).
L'idéal, c'est d'avoir les deux leviers. Des leviers sains et assumés. S'appuyer sur soi et sur les autres équivaut à avoir plusieurs colonnes dans sa maison.
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[1] Ils vont loin si tant est que le projet soit bon (voir ceci). Ou qu'ils en changent sitôt qu'il produit des fruits douteux. Parlons de ceux qui vont loin, justement. Napoléon Bonaparte avait tellement confiance en lui (merci à sa maman Corse) qu'il se fiait à son instinct en toute circonstance. Son ambition et son sens de l'observation (ressorts intrinsèques) lui suffisaient amplement. Pour être si autonome, du point de vue motivationnel, il faut - comme lui - être valorisé abondamment. Dès le plus jeune âge. Il était persuadé d'aller loin, dans tous les cas. N'importe où que ce soit. L'Histoire a d'ailleurs cristallisé ce trait mental dans une citation restée célèbre : Il ne va pas bien loin celui qui sait d'avance où il va. Ce qui plaide en faveur de l'impulsion interne, de la force désirante qui s'autosuffit. (Quand elle est mise en synergie avec une force d'adaptation et une capacité à engranger les expériences, comme chez Napoléon.)
[2] A l'instar du "père-haine" que le psychanalyste Yves Enrègle entend dans l'adjectif pérenne, il me semble que le persévère sonne comme un "père-sévère". (A relier d'ailleurs à la description que Taibi Kahler fait du profil du Persévérant.) Et vous, qu'en dites-vous ?
[ Les incitateurs (drivers) sont des injonctions parentales, passées en mode inconscient - donc constructrices de scenarii de vie ; ces incitateurs s'actualisent dans les épreuves et souvent se confirment voire se renforcent | l'expérience montre que les intramotivés ont tendance à trouver satisfaction dans les retours d'eux à eux (attention à la subjectivité, ou au syndrôme de la "tête de mule"), tandis que les extramotivés, en cas de coup dur, attendent souvent les confirmations d'un entourage parfois déconnecté (être proche émotionnellement, cela peut induire une certaine distance intellectuelle ou une saisie incorrecte - souvent à la baisse - des enjeux de celui qui, dans l'épreuve, demande des strokes) | l'on se souvient combien Françoise Dolto préconisait les marques d'affection claires et fréquentes, pour les enfants, afin de les rendre autonomes sur le plan affectif (et cognitif, donc intellectuel - l'on sait depuis Antonio Damasio combien les affects et les idées sont liés) | elle avait bien raison, Dolto - dire tout l'amour pour permettre à l'autre de "faire le plein" et de se détacher pour vivre une vie libre, c'est la finalité psychique absolue | ajoutez cette liberté à la créativité et à la présence au monde, dans son acception la plus grande, vous avez là le triptyque cher à Alexandro Jodorowsky, certainement le plus doltoïen des psychothérapeutes actuels, avec peut-être Jacques Salomé | à propos de l'assertivité, je me souviens qu'une Franco-Américaine expliquait sur France culture, il y a un an ou deux, que les petits Américains qui se cassaient la figure dans les parcs publics étaient encouragés par leur mère à recommencer leur défi physique, alors que les mères françaises réprimandaient systématiquement leur bambin pleureur - ah, la culture ! ]
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La bonne marche des systèmes
- Modéliser des actions (correctes) en environnement complexe
Je connais Max Sandor [1] depuis un an ou deux. Ce type est passionnant. C'est Flemming qui m'a présenté ce globe-trotter érudit, docteur en cybernétique [2], quand Max est venu à Toulouse : je l'ai aidé pour une étude de marché. Que dire ? Le bonhomme connaît l'allemand (langue maternelle), l'anglo-américain (Flemming l'a connu aux Etats-Unis), le portugais puisqu'il vit au Brésil. Par ailleurs, il parle l'italien pour affaires, mais aussi l'occitan (si !) et le sanscrit. Sa passion : les religions et les systèmes cognitifs (fabrication de sens) qu'ils engendrent. Un personnage...
Hier, en lisant son article sur les mèmes [3], j'ai eu envie de le relier à une ressource fraîchement mise à jour par mes soins, qui parle des archétypes. Je vous dévoile d'abord le modèle de Max. Puis nous abordons cette histoire d'archétypes, sous un angle nouveau vous allez voir.
Alors commençons par le modèle de Max. Il s'agit du Théorème d'amplification de mèmes (2006).
Il faut entendre par processus une activité locale finalisée. Kesako ? Une activité : 1. constatable à notre échelle, 2. vectorisée, c'est-à-dire orientée naturellement vers quelque chose : son propre acccomplissement. Ce pour quoi elle est faite. On le sait, les systèmes vivants sont finalisés. Un exemple ? Le projet d'entreprise, qui apporte à l'équipe humaine une finalité : par exemple son lot de rapports positifs au monde, son lot de bonheur. La finalité de tout processus ici-bas, explique Max, c'est d'obtenir la résonnance maximale avec une, et une seule, super-énergie. La super-énergie, c'est un arrangement de plus haut niveau (tout n'étant que systèmes) qui délivre aux choses une signification, une fulgurance et une fluidité (une facilité) particulières. Le cybernéticien compare cet état à une musique intérieure, transcendante, qui délivre une humeur particulière. Une magie. Max de poursuivre : 1.un processus local se termine exactement quand une résonnance locale est trouvée. 2. Par ailleurs, un processus local aura tendance à entrer en compétition avec d'autres jeux [activités, interactions] locaux, pour maîtriser le niveau de processus [le système] du niveau d'après. Quoi d'autre ? 3.Si la résonnance ainsi obtenue [4] est suffisamment proche de la super-énergie originelle, le processus se détruira de lui-même (c'est la catastrophe de résonnance). Deux cas sont possibles : soit le processus implose (destructive game - commerce destructif) et ne laisse aucune trace, soit il explose [5], propage ses fragments dans les systèmes parallèles (contamination, déstabilisation, enrichissement par ricochet). Certes cette explosion relève-t-elle de l'infecting game. Elle relève également du constructive game [commerce constructif]. Continuons : 5. les processus obéissent à une architecture qui va par 2. Dans la plupart des représentations philosophiques traditionnelles (mais peut-être aussi dans nos systèmes techniques, au fond) des polarités-mères (une 'plus' et une 'moins') tissent par combinaison tout ce qui fait la complexité du monde [6]. Engeandrant ainsi l'ADN (le modèle, les archétypes) des choses. Tout se charpente selon un shéma binaire : il y aurait 256 (2 puissance 8) polarités, à l'origine de 1024 (2 puissance 10) super-énergies différentes. Nous nageons en pleine émergence : quelques lois d'organisation simples font surgir la complexité la plus dense (il suffit de voir tout ce que quelques acides aminés sont capables de faire en termes de muscles, de nerfs, de cheveux, de globules rouges). 7. La polarité 'plus' fournit la super-énergie du régime implosif, localement stérile. La polarité 'moins' conditionne, elle, le commerce explosif, extraverti.
Le système est binaire, certes. Il est aussi combinatoire. Partant ainsi vers l'infini...
Fig. 1 - Maximilian Joachim Sandor
L'entropie ? Un classique. Que Max interprète sous l'angle de super-énergies chargées 'moins', se propageant par explosion. Il y a diffusion de quelque chose. (L'autodestruction, nous l'avons vu, gomme toute trace.) La polarité ? Une matrice, une filière super-énergétique. Un modèle 'atomique' (le plus petit possible) de la vie : un archétype, tout en potentiel.
Et puisque nous parlons de potentiel, je veux maintenant vous parler de ces potentiels contrariés, ces énergies qui se bloquent : elles sont pénalisées par des arrangements (des structures) pathologiques. Les stuctures collectives sont des organismes quasi biologiques. Ils ont une morphologie [7] et cette structure interagit avec le monde. Pour le meilleur et pour le pire. De sorte qu'entre elles, les structures se stimulent ou se bloquent, par des jeux de synergie [8]. Regardons de près et donnons la parole à l'expert américain en management William Braun.
Il y a, selon lui, dix compositions dynamiques (modèles génériques, archétypes) qui entravent la bonne marche des actions visées. Dix scenarii s'actualisent :
1. Limites à la croissance / au succès. L'on doit cet archétype (1972) à Donella Meadows, Dennis Meadows, Jørgen Randers et William Behrens. L'idée ? Nous semons les graines de notre propre destruction [9]. Il y a des limites en tout lieu : l'on peut légitimement douter des cercles vertueux indéfinis (renforcements positifs). Quelque part, en marge du système - ou en prise directe avec lui -, pousse (souvent de notre fait) un contre-système qui limite voire annule les efforts du premier. Cette idée me fait dire qu'une bonne caractérisation de projet doit (théoriquement) tenir compte de tous les tenants, même les plus éloignés. Je m'explique : tous les territoires des parties-prenantes doivent être balisés, pour envisager la survenue d'un contre-phénomène (ou d'un contre-pouvoir) de toutes les directions possibles. Dans un village, l'association désireuse de faire émerger une crèche parentale doit se poser la question de Qui est concerné et impacté par la chose : les enfants, leurs parents, les entreprises des parents, les commerces environnants, l'école, l'équipe municipale, l'opposition, le propriétaire du champ, le notaire, la Dass, l'architecte, ses concurrents, etc. Pré-recquis : envisager l'interrelationnel dynamique de toutes les parties-prenantes (effets de bascule et de seuil, opérateurs bernéens, etc.),
2. Le fardeau (shifting the burden). Cette situation survient quand un processus simple à réaliser - et porteur de gratifications immédiates [10] - aimante (vampirise) l'énergie de tout un groupe qui oeuvrait au départ sur un processus de plus longue haleine. C'est la solution de facilité, où le rapport efforts/résultats immédiats incite à traiter les symptômes (le superficiel, le court terme, le récurrent) plutôt que le fond. Un scénario propre à bien des actions d'intervention en management, déplore William Braun,
3. Baisser la barre / Grignoter (eroding goals). Ce scénario part du constat qu'il y a un problème, un fossé entre d'une part un objectif (toujours chiffré) et d'autre part sa condition de réalisation. Constat amer de l'inadéquation entre ce que l'on voulait et ce qui se passe [11]. Que faire ? La tentation est grande de laisser alors s'exprimer un mouvement de baisse : l'objectif de départ est ajusté, tiré vers le bas. A surveiller : ce que cette baisse cache, en termes d'ambition. A terme, prévient William Braun, cette tendance porte un coup d'arrêt à la performance. La productivité bat de l'aile,
Fig. 2 - Les systèmes sont des fleuves qui,
entre eux, forment des méandres
4. L'escalade (escalation). Ici, deux systèmes sont en compétition et risquent la surchauffe. Sous couvert de protéger et/ou de pérenniser les intérêts de leur organisation, des managers entretiennent une surenchère, une émulation constante, préjudiciable - à terme - aux clients comme aux détenteurs du capital. C'est la compétition à tout va : le clan A contre le clan B, perçu comme une menace. Les risques : division des forces, perte de la cohésion, de l'intérêt commun, du gain synergétique, brouillage de l'image projetée sur l'extérieur, course-poursuite vers un point de rupture, dévalorisation et 'casse' psychologique [12],
5. A chacun selon ses mérites / On ne prête qu'aux riches (success to the successful). C'est la prime au mérite : l'on alloue de nouvelles ressources (et de nouvelles gratifications) à ceux qui réussissent déjà. Les présupposés : les autres vont vouloir la même chose et se surpasser, le cercle vertueux va continuer indéfiniment, tout (succès comme échecs) est fonction de la performance des opérateurs. Nous sommes dans une forme de croyance au progrès, à la volonté et à la linéarité des choses (maîtrise d'une chaîne de cause à effet). C'est sans compter sur la complexité (tissu mouvant) des choses : les rétroactions et autres revirements sont pourtant légion. Sans parler des effets pervers de la rivalité et de la surchauffe (burn-out, démotivation). En outre, la prime au meilleur passe à la trappe les réalités du management situationnel (compétence/motivation de la personne, dans un espace et un temps donnés, sur un processus et une période précis). Le coaching de compétences est quantité négligeable : 'quand on veut, on peut', martelle l'institution (cf. confiance en soi ou encore Mojo d'entreprise),
6. La tragédie des communaux / de la vaine pâture / Dilemme du berger / des prisonniers (tragedy of the commons). Configuration selon laquelle un capital commun (les champs communaux - Garrett Hardin), par exemple la Sécurité sociale ou l'air que l'on respire, est pillé par chaque opérateur. Pourquoi ? Le manager de projets Michel Vaugrante le résume à merveille : je suis un bateau pêcheur, sur la grande mer, qui est à tout le monde et à personne, si je n'en profite pas, l'autre bateau (ou l'autre compagnie) va bien en profiter, donc...!, par ailleurs les autres le font, alors moi aussi, sinon je serais idiot de ne pas faire la même chose. Cette absence de propriété, de responsabilités individuelles, d'arbitrage marqué, légitime et régulateur, menace les ressources. Le risque : affaiblir et tuer le capital de tous [13]. Nous sommes à l'opposé du gagnant-gagnant. Cet archétype, orienté court-terme (et réductionniste, observe Braun), grève la pérennité des ressources,
Fig. 3 - Les systèmes ont une grammaire
(synergétique ou bloquante) bien à eux
7. Le remède pire que le problème (fixes that fail). Le problème traité manifeste, à l'usage, un dysfonctionnement plus préoccupant qu'à l'origine. Il y a comme un cercle vicieux : une poche à problème, indépendante, enfle. Et enfle encore. Dommage : l'accumulation d'effets secondaires, à terme doués d'une vie et d'une énergie propres parasitent l'activité principale et viennent consommer le temps et les ressources habituellement dévolus à la marche collective,
8. Croissance et désengagement (growth and underinvestment). Une demande augmente pendant que l'offre de l'entreprise s'essouffle : les parties-prenantes se loupent. La tentation, c'est de limiter la surface d'échange alors qu'il faut et fournir du cash à l'offre (approche quantitative), et se replonger dans les attentes de la demande (démarche qualitative, ciblage),
9. Adversaires par accident (accidental adversaries). Nous sommes à l'opposé de l'archétype 6 : ici, la pâture est correctement investie, chacune des parties prenant en charge ce que l'autre lui délègue, en vue d'une efficience à plusieurs (efficience = atteinte des objectifs avec des moyens, des ressources telles que le temps et l'argent, réduites au minimum du minimum). Que se passe-t-il, en quoi l'entente cordiale est-elle rompue ? De manière souvent involontaire, l'une des parties réalise quelque chose que l'autre interprète comme étrangère à l'esprit du contrat, explique Braun. Le complexe de trahison entraîne la partie 'lésée' (à tort ou à raison) vers le contentieux, pour cause non pas de lettre mais d'esprit rompu. A l'extrême, cette confiance 'trahie' peut se transformer en croisade. A rapprocher du Cette fois je te tiens, salaud d'Eric Berne. Porte de sortie : renouer avec la vision commune (c'est le moment de ressortir le Guide d'Yves Enrègle),
10. Le principe d'attractivité (attractiveness principle). Braun en cite les racines : l'école du Systems Thinker (avec Michael R. Goodman, partisan d'une grammaire des systèmes comme langage des organisations), mais aussi Art Kleiner et Gene Bellinger. Que dire ? Confrontés à de multiples défis, les managers doivent trancher quel problème (ou typologie de problème) est le plus tentant, en termes d'impact sur l'organisation. C'est la voie de la priorisation : l'idée de risque est là, les petites actions produisent (théoriquement) de petits changements alors que de 'fortes' préconisations peuvent amener de grandes réussites. L'Amdec et sa priorisation des effets permet, à mon sens, de trancher le noeud gordien. Il faut modéliser les conséquences de chaque acte possible, en insistant sur les effets de seuil : faire A peut certes impacter Z mais il faut envisager, en parallèle, que beaucoup de A entraîne - peut-être - une amorce ou un regain de B. D'accord ?
Allez, j'y vais. Encore des choses à faire...
En résumé, les systèmes vivent et meurent. Ils peuvent en contaminer d'autres, par leur propre destruction, ou - au contraire - s'affaisser sur eux-mêmes. Ils tendent vers quelque chose. Par ailleurs, dix jeux intersystèmes (structures primaires) 'coincent' la bonne marche des organisations. Le dialogue, ici conflictuel, entre systèmes peut 'gripper' les choses. La synergie est certes forte. Le blocage a tout autant de prise : la complexité a sa propre combinatoire. L'histoire, au sein des institutions, parfois bégaie. Et les choses empruntent d'étonnantes figures de style.
Discernement de mise, donc, pour tous les opérateurs en complexité. Au plaisir !
[2] La cybernétique sous l'angle philosophique classique, et très clair, d'Emmanuel Ferraguti.
[3] Le mème est un objet théorique. Il serait à la culture ce que le gène est au patrimoine biologique : un vecteur mimétique (qui se répand, se copie, se développe par reproduction voire par imitation), se propageant ainsi de l'un à l'autre - ou de groupe à groupe - en fonction de l'impératif d'évolution (adéquation écologique) du moment. Ou de la période, pour de plus grandes plages. Voir ceci. Bifurquons un peu. Concernant le mimétisme (terme inspirateur de la toute récente mémétique), c'est certainement René Girard qu'il faut consulter. Ses applications en dynamique de groupe (désignation inconsciente du bouc émissaire) sont fécondes : témoin, la figure d'Assurancetourix, le mobilisateur négatif d'Yves Enrègle.
[4] Cf. Henri Atlan et son organisation (arrangement) cristalline des choses. L'on sent chez Atlan que cette configuration (quoiqu'optimale, selon moi) est porteuse de mort : elle est figée.
[5] En 1850, indique Wikipédia, une troupe traversant au pas cadencé le pont de la Basse-Chaîne, pont suspendu sur la Maine à Angers, provoqua la rupture du pont par résonance et la mort de 226 soldats. Depuis, le réglement militaire interdit de marcher au pas sur un pont. Article sur la résonance.
[6] Le taoïsme, bien sûr, est dans cette veine. Il faut lire Léon Wieger et son très accesible Tao Tei King.
[7] Cf la Gestalt : physionomie, forme, arrangement contextuel, structure, architecture synergétique. Un bon synonyme : la configuration.
[8] Convoquons ici le fougueux Francisco J. Varela (biologiste) : pour un scientifique en prise avec les enjeux actuels, << la stratégie [...] est de construire un système cognitif à partir, non pas de symboles et de règles, mais de constituants simples qui peuvent dynamiquement être reliés les uns aux autres de manière très dense. Ici, chaque constituant fonctionne seulement dans un environnement local de sorte que le système ne peut être actionné par un agent extérieur qui en tournerait [...] la manivelle. Mais grâce à la nature configurationnelle du système, une coopération globale en émerge spontanément lorsque les états de chaque 'neurone' en cause atteignent un stade satisfaisant. Un tel système ne recquiert donc pas d'unité centrale de traitement [ndlr - la fameuse boîte noire] pour contrôler son fonctionnement. Ce transfert de règles locales à la cohérence globale est le coeur de ce qu'il convenait d'appeler l'auto-organisation durant les années de la cybernétique. Aujourd'hui, on préfère parler de propriétés émergentes ou globales, de réseaux dynamiques, ou non linéaires, de systèmes complexes, ou encore même de synergétique. >>
[9] Ce 'Non' inclus dans le 'Oui, vas-y' rappelle à bien des égards les injonctions paradoxales (double binds) de l'Ecole de Palo Alto. L'on constate que le fruit facilitateur contient un ver restrictif, morbide, qui 'court-circuite' le mécanisme du départ. Un jeu psychologique ? Oui : une sorte de jeu ramassé sur lui-même, où le germe cohabite d'emblée avec la 'solution'. Lire les incitateurs de même que le travail (mortifère, s'il est mal configuré) de l'Ombre.
[10] L'on sait depuis René Arped Spitz que l'homme 'carbure' aux strokes. Cf. motivation et profils humains.
[11] Sigmund Freud, l'un des plus éminents cartographes de la frustration (et donc de l'action) humaine, envisageait déjà le fait humain comme une trajectoire poussée par la recherche du plaisir, mais contrariée tout le temps par la réalité (les contingences culturelles, biologiques, légales). Cf. principes de plaisir et de réalité. Du dialogue entre ces deux principes (adaptation permanente, actualisation de compromis, ou symbiose comme le dirait de son côté Carl G. Jung) naissent la pensée et l'action de l'homme. Sur la symbiose, lire cette note de Marie-Louise von Franz.
[12] Mettre à profit les jeux d'Eric Berne. Ici de Persécuteur (Battez-vous). Et pour se détendre, prévoir un détour par le P'tit D.
[13] C'est là toute la préoccupation des nombreux souscripteurs (et propulseurs) de la licence universelle Creative Commons, à laquelle Absara s'associe.
[ Bravo aux Bleus, partis pour les quarts de finale ! | images (c) Ifacollege.com, Photopix.de & Kconnors.com | La synergie ? Ce montage énergétique qui fait, par exemple, que les lettres R, A, U, M et O, correctement arrangées, délivrent toutes ensemble le sens nouveau (impact et portée inédits) du mot AMOUR | une présentation de Max Sandor | Karen Marais (MIT) & Nancy G. Leveson's systems dynamics (pdf) | The Systems Thinker, online glossary | Organizational Learning Lexicon | Francisco J. Varela, une introduction à sa pensée | son fabuleux travail sur la conscience, catégorie philosophique et cognitive (anthropologique, au sens pluridisciplinaire, donc plein) | la cognition pour les nuls | thématique : les archétypes | Les archétypes organisationnels et les scenarii morbides de Jean Cottraux, des passerelles possibles ? | Peut-on caractériser un système de processus de la même manière qu'un profil humain ? ] Read More
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Mmh, compliquée l'affaire. Votre projet rentre-t-il dans un cadre de salariat voire de mission avec honoraires ? ou est-ce une activité bénévole ? C'est différent : la fidélisation des troupes, a priori anthropologique qu'il y ait paiement ou non [1], change du tout au tout selon... le contexte. Eh oui, ce dernier détermine tout : la pression économique, la renommée recherchée, le côté institutionnel formel ou 'seulement' charismatique du meneur, la disponibilité temporelle des uns et des autres, le produit visé. Autant dire tout.
Pour en avoir discuté avec le collègue Flemming aujourd'hui [2], je dis qu'il y a quatre très grands types de profils de collaborateurs [3], de manière générale. En management de projet en tout cas (opération ponctuelle). Regardez, il y a :
1. le collaborateur impliqué, qui manifeste beaucoup (retours fréquents, questions régulières, communication des résultats),
2. l'impliqué introverti (fiable, mais il faut aller le chercher, lui demander ses résultats, l'interroger),
3. le démobilisé extraverti, qui 'remue du vent' et semble (en apparence seulement) faire des trucs, en cas de pression il jure qu'il ne savait pas ou il trouve mile excuses - avec empressement -, et s'offusque presque qu'on le soupçonne de ceci ou de cela,
4. le démobilisé éteint, qui ne produit plus de signal. Bip, bip, bip : Houston ? Vous m'entendez ? Mmh, ne produit plus de travail non plus, nada, peanuts.
Ce qui donne, dans l'ordre : un actif, un réservé, un Jean-foutre, un mort. Blague à part, il faut redoubler de finesse et d'intelligence pour : 1. donner des signes de reconnaissance clairs, documentés, ou déléguer librement des choses à l'Actif (allez, mettons la majuscule), 2. donner au Réservé des consignes directives rassurantes (cadre, clarté cognitive et visibilité de rigueur) ou lui demander son mode d'interaction privilégié, respectueux d'une certaine bulle, 3. mobiliser le Jean-foutre en lui montrant que l'on n'est pas dupe mais (et c'est là qu'a lieu le renforcement positif, la positive flash exposure), qu'on le sait parallèlement très, très intelligent et compétent, c'est pour cela qu'on attend de lui un résultat prochain, la confiance est envisageable (comme une nouvelle virginité - c'est la 'main tendue'), ou alors imposer un entretien gentil mais intense pour lui demander si quelque chose lui fait peur (ou plus exactement : Y a-t-il quelque chose à faire pour que tu te sentes assuré d'une sécurité, d'une bienveillance et d'une bonne disposition de la part de nous tous ?), 4. donner au Mort un électrochoc de réveil ou le valoriser sur quelque chose qu'il a fait par le passé, pour voir où il en est de sa motivation.
Un beau mélange de management situationnel, d'attribution de strokes, de behaviorisme sauce management, d'apports kahlériens et d'Ennéagramme. Ajoutez-y, pour la route, un zeste de modélisation de valence. Plus du bon sens et de l'instinct, toujours utiles.
Quoi d'autre ? Chaque profil a grand intérêt, en fonction notamment de vos besoins momentanés de relations ou - au contraire - de retrait. Par ailleurs, le Jean-foutre et le Mort ont, eux aussi, une valeur. Le premier, recadré ou rassuré, dispose de beaucoup d'énergie. Le Mort (paradoxalement très sensible) signale, à son corps défendant, un problème de dynamique de groupe ou de management : manque de tonus ou, au contraire, besoin d'autoprotection. Ou, pour terminer, manque de finalité. Collective (le sens de notre travail) ou individuelle (Qu'est-ce que j'fais là ?). L'idée : faire basculer le Jean-foutre et le Mort dans les autres cas de figure. Et si l'Actif vous fatigue ? Canalisez son énergie et son besoin de reconnaissance par des valorisations bien senties, qui apaisent. Ou (s'il est très, très autonome) en lui fixant de nouveaux défis. Le Réservé vous exaspère par ses silences ? Mmh, lâchez prise s'il est impliqué dans son coin (et chevronné, c'est-à-dire capable). Sinon, parlez-lui de temps en temps : vous verrez ce qu'il tolère le mieux en termes de modalités de rapports. Deux minutes peuvent suffire à vous rassurer : oui il bosse, ça va.
Allez, à vous : qu'en dites-vous ? Le champ est libre.
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[1] C'est-à-dire psychologique, avec des constantes.
[2] Et d'ailleurs Absara a de nouvelles (très belles) choses en préparation. Je vous dirai.
[3] Valable aussi pour les partenaires, techniques ou commerciaux.
[ Mobiliser des gens, synthèse raisonnée | tiens, rien à voir - Savez-vous ce qu'on retient d'un professionnel ? Son implication, son relationnel, sa capacité à mettre à l'aise, alors professionnels au contact acerbe, aménagez-vous des vacances (plusieurs années si possible) | le triptyque humilité-proximité-humanisme (HXH) de Christian Blachas, valable aussi dans le mode relationnel pro ]
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Cela faisait plus d'un an que je n'avais pas écrit sur le management de projet. C'est réparé puisque je vous invite à vous saisir d'un bien joli relai : celui que vous tend le brillant Alain Fernandez, consultant en organisation, blogueur, et auteur de manuels de référence (voir l'éditeur).
Son panorama est clairement le meilleur que je connaisse. Très, très complet...
Oui, l'année promet d'être belle : les indicateurs économiques de l'emploi et de la croissance sont en légère hausse. Les audacieux, par ailleurs rigoureux, ont des perspectives à développer, à faire valoir, à mettre en oeuvre - une fois les caractérisations (modèles, scenarii) et la dynamique humaine en marche. Oui. Que dire d'autre ? Ah, ImageShack, découvert grâce à l'excellent Protopage. Figurez-vous que ce service, en un clic, re-dimensionne, héberge, édite sous forme de code puis poste à distance les images que vous destinez à votre blog. Un véritable éditeur de thumbnails (miniatures pour le Web). Pratique et simple. Et gratuit. Profonds voeux de sérénité à tous : je souhaite à tous les talents qui lisent ce blog de se faire une place éclatante au soleil, à hauteur des espérances les plus ambitieuses.
Quelques fils annexes - fort divers - auxquels je réponds. 1. Oui, mon livre avance, même si le temps me passe à travers les doigts (ah, GTD !). 2. Aux questions sur le marketing en général : ce dernier s'appuie exclusivement sur une demande (y compris théorique, c'est-à-dire non approchée par un panel), jamais sur une offre. (Si c'est l'offre qui prévaut, cela s'appelle... écouler une marchandise.) Revenons à cette histoire de demande : vous avez déjà vu un producteur de cinéma financer une oeuvre de plusieurs millions de dollars sans être certain de récupérer sa mise (traduire par : sans être certain que la demande existe) ? A part Toscan du Plantier, je n'en vois pas :-) 3. Je me demande - à la place du mail - si je ne vais pas donner l'adresse de mon blog, pour inciter tous mes contacts à commenter, du moins quand le propos est non-confidentiel : l'on y gagne tous. Le mode interactif ouvert est opportun, qu'en dites-vous ? << Là, c'est le moment de commenter, justement ;-)
Amitiés chaleureuses et bises de nous tous ! Et sincères salutations à Daniel P., à qui je réponds par e-mail dès que je le peux : promis.
[ ImageShack ]
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Un consultant vous propose de vous associer, de donner de votre temps, de votre énergie, de votre argent ? Il vous promet monts et merveilles ? l'Eldorado ? Méfiance. Quoique très certainement honnête - et convaincu - l'individu réalise mal le temps que peut coûter ce type d'association. Vous êtes expert(e) : vos compétences font tourner les têtes. L'on vous trouve soudainement glamour. Super. Mais avant de dire oui, quelques précautions - croyez-moi - s'imposent. L'expérience est un peigne pour les chauves : laissez-moi vous dire où je ne mets plus les pieds depuis longtemps. Fini. Nada. Peanuts.
1. Papiers, siouplé ! Invitez le/la prétendant(e) à caractériser son projet par écrit, en moins de cinq pages. Ou mieux : un rapide 3QO2CP, sur une page A4. Cela en dira long [1] sur la mâturité dudit projet. Mmh, t'en es pas sûr ? lui demandez-vous. Eh bien, tu reviendras dans une semaine : je t'attends, je t'attends, je t'attends [2].
2. Un fauteuil pour deux. S'assurer de la place qui vous est réservée maintenant (travail d'étude préliminaire, de conseil scientifique, de pilotage de projet) et celle qui vous est réservée après (salarié, consultant interne, associé). Sans cela [3], keutchi, comme on dit chez moi.
3. La faim des haricots. Déjeuner avec la personne, si possible à ses frais. L'on y décèle beaucoup de choses...
4. TOCs éthiques. Analyser les tenants et les aboutissants éthiques. Cela permet de se brosser un panorama complet, souvent pas piqué des hannetons.
5. Monkey business. Es-tu prêt à me consigner tout cela dans un contrat ? Non ? Oh, excuse-moi, j'ai un cours de lancer de sèche-linges, je dois y aller, on s'appelle ?
Bon courage. On n'est jamais mieux servi que quand on est bien servi.
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Management de projet - 1e partie [ Panorama - 2e partie >> ]
L'on peut dire que le management est l'art de bien conduire (optimiser) tout un ensemble de ressources vers des objectifs - forcément chiffrés -, servant une finalité. Jusque là, tout est clair. Mais deux questions surgissent : Quelles ressources considérer ? Et qu'est-ce que projet veut dire ?
Les ressources, pour commencer. J'en dénombre six : l'argent (budget, coûts divers), le temps (durée de vie du projet, disponibilité de chacun, indicateurs d'avancement), les outils et méthodes (caractérisation des tâches, plannings, tableaux de bord financiers, animation de groupe, leviers de motivation), les moyens généraux (locaux, matériel) et - last but not least - les hommes (compétences, implication, interactions psychosociologiques).
Aux côtés de la dynamique de groupe, des objectifs, du tableau de bord financier, qu'est-ce qui constitue l'outil fondamental du management de projet ? Réponse : le planning ! Voyons ensemble la genèse de sa mouture moderne.
En bon disciple de Frederick W. Taylor, apôtre de l'OST, l'ingénieur et théoricien en management Henry L. Gantt dévoile dans les années 1910 un modèle pratique. Son objet : planifier et caractériser les tâches logiques (Qui fait quoi ?) Son univers : l'usine, les hommes, les machines. Rationnalisation et représentation visuelle trouvent dès lors une forme commune.
Le planning fait tache d'huile. Et de nos jours, sitôt que l'on optimise du temps et des ressources, l'esprit rigoureux de Gantt anime paperboards et autres ordinateurs tout acquis à l'efficience industrielle.
Absara vous propose de mettre à profit ce planning, concrètement : 1) en utilisant le très simple "Gantt builder" en ligne de Kanaky, 2) en testant l'excellent logiciel Gestion de projet.
Comme les deux sont gratuits, vous optimisez déjà vos ressources... financières.
