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Réaliser, c'est bien ; vérifier que ça touche la personne-cible, c'est mieux -
Et savoir d'emblée ce qui la touche, c'est l'excellence


Le dentiste ? Brr, me confie un ami. L'idée d'y aller me paralyse. Que le praticien à la roulette soit un as le laisse froid. Que son travail confine à l'orfèvrerie : pareil. Ce que je veux, confirme-t-il, c'est que, dans ma bouche, ses doigts s'invitent avec une graaaande douceur. Comprenez : de manière légère, comme un vent doux et frais. Car ce qui fait peur, eh bien c'est la douleur. (Ça rime.)

Et c'est fréquent.

Ce qui conduit à une idée simple et familière des qualiticiens. Il y a certes la qualité réalisée. Ici, la capacité à bien traiter les dents : de manière saine et experte. Et c'est une chose (la guérison). La seconde, on le voit bien, c'est la perception de l'acte livré. Un dentiste excellent ? Peut-être. Mais un dentiste qui laisse les sensations intactes, ça, ça vaut de l'or.

Ce qu'il fait, le dentiste, c'est la base. Comment c'est vécu, c'est la qualité... perçue. On retrousse tout et on se met dans le fauteuil du patient : c'est son ressenti qui compte. Les diplômes ? La réputation ? L'équipement ? Tout ça, c'est de l'hygiène, de l'indispensable (évidemment : le dentiste est un praticien sérieux, chevronné). C'est la base absolue. Examinons maintenant la valeur, voire la valence (effort motivant, centré sur le client, qui ressent et retient une plus-value subjective). C'est ce qui délivre le gros de la prestation. C'est ce qui donne sa couleur réelle à l'ensemble. À son souvenir.

Fig. 1 - Une dentiste rassurante,
dixit soy_outlook @ Flickr.com

Fig. 2 -Allez, un résumé optique

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Remiser les marteaux


C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).

Bref.

Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)

Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).

Bref, revoir cette histoire - très concrète - d'entrepreneuriat (et notamment les 4 points que Kenneth Blanchard évoque).

Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.

Ouais.

Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.

Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »

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Console-le-dise


Trois. C'est le nombre de vitesses que je souhaite, avec vous, donner à ce billet. Du plus simple au plus fouillé. Il y a donc trois éléments, qui indiquent - en vrac - comment générer temps, motivation, résultats. Façon performance humaine : cocktail de défis économiques, techniques et humains.

À cet égard, quoi de plus challenging que le management de projet ? Tout vous y attend (et pour cause) : choses à faire, temps limité, budget rikiki, concurrence farouche (regardez), supérieur ou donneur d'ordres pressant (qui plus est, avec des CFR plus ou moins tenables), énergie motivationnelle à stimuler (c'est le muscle), défis techniques quotidiens (matériel, logiciels, partage et adoption de méthodes).

En gros, du taf.

Le premier point est rapide, je vous le couche ici. C'est les mèls. Un raz-de-marée. Les mèls, d'après la chercheure Karen Renaud [1], incitent certains pros à consulter leur compte jusqu'à quarante fois par heure !

Quoiqu'accro (et ça va mieux), j'ai quelque chose qui - moi - m'aide à savoir si je dois ouvrir la boîte : le notificateur d'arrivées (notifier). Un nouveau mèl ? Une icône en barre de navigation devient plus colorée. Hop, je la survole et elle m'indique si c'est intéressant, déployant un avant-goût des contenus concernés. J'ouvre la boîte ou pas. C'est vif :

Fig. 1 - Le notificateur, fort précieux, de Gmail

Fig. 2 - Console de projet sous Gdoc

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Console-le-dise


Trois. C'est le nombre de vitesses que je souhaite, avec vous, donner à ce billet. Du plus simple au plus fouillé. Il y a donc trois éléments, qui indiquent - en vrac - comment générer temps, motivation, résultats. Façon performance humaine : cocktail de défis économiques, techniques et humains.

À cet égard, quoi de plus challenging que le management de projet ? Tout vous y attend (et pour cause) : choses à faire, temps limité, budget rikiki, concurrence farouche (regardez), supérieur ou donneur d'ordres pressant (qui plus est, avec des CFR plus ou moins tenables), énergie motivationnelle à stimuler (c'est le muscle), défis techniques quotidiens (matériel, logiciels, partage et adoption de méthodes).

En gros, du taf.

Le premier point est rapide, je vous le couche ici. C'est les mèls. Un raz-de-marée. Les mèls, d'après la chercheure Karen Renaud [1], incitent certains pros à consulter leur compte jusqu'à quarante fois par heure !

Quoiqu'accro (et ça va mieux), j'ai quelque chose qui - moi - m'aide à savoir si je dois ouvrir la boîte : le notificateur d'arrivées (notifier). Un nouveau mèl ? Une icône en barre de navigation devient plus colorée. Hop, je la survole et elle m'indique si c'est intéressant, déployant un avant-goût des contenus concernés. J'ouvre la boîte ou pas. C'est vif :

Fig. 1 - Le notificateur, fort précieux, de Gmail

Fig. 2 - Console de projet sous Gdoc

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C'est quelqu'un que j'aime bien. C'était hier. Lui et moi parlions d'organisation : comment aider les grands comptes (par exemple) à mettre de l'ordre dans leurs priorités et à privilégier ainsi ce qui rapporte des strokes et de l'argent. Bref, à faire tourner l'entreprise autour de ce qui est intéressant et profitable : utile. Ou stratégique (c'est-à-dire en mesure de vous faire tenir un rapport de force en contexte changeant, incertain, progressivement dégradé [1], je veux parler d'un rapport de force en milieu d'adversité concurrentielle, de versatilité-clients et de cette routine quotidienne qui émousse la libido [2], qui émousse l'envie de se bagarrer ou de partager des choses).

Ok. Le discernement des points qui basculent un contexte à notre avantage, c'est la stratégie. La stratégie qui intègre le temps comme une donnée organique, c'est quoi alors ? C'est la priorisation de choix pour l'entreprise : se servir des déterminations temporelles pour bâtir un plan de bataille cohérent. Oui. Et le collègue et moi, nous parlions juste avant ça des facteurs d'hygiène (le minimum vital du travailler-ensemble) et des leviers de valeur (ce qui vient, en surcouche, chatouiller les véritables poches de motivation).

Alors que dire ? Il y a, je veux le rappeler, plusieurs outils pour optimiser le temps : réarranger les occupations de l'entreprise autour de ce qui est déterminé comme utile. Et puis il y a, en filigrane, cette histoire de nécessaire-insuffisant et de très-intéressant-seulement-si-le-minimum-est-déjà-en-place. C'est de la motivation.

Ça engendre deux parties : A et B.

Let's go.

Alors A. Parlons de tri d'actions. Il y a la classique matrice de priorisation. Elle permet à l'entreprise de déterminer elle-même (par exemple avec une animation Post-It) ce qui rentre dans les cellules de priorités, en fonction de son identité propre et de ses objectifs :

Fig. 1 - Matrice de priorisation [3]

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Ce qui est équilibré, c'est la mort : la mort est stable. À l'inverse, tout ce qui vit est mouvant, dynamique et transformatoire en puissance. C'est-à-dire porteur de champignons, de problèmes, de germes, de décalages et de contrariétés. Étant entendu que le problème est un fossé, une frustration entre les rêves d'épanouissement (appelons-les des objectifs) et les réalisations-terrain (mmh, sans appel). Un peu comme si la réalité faisait en permanence la nique au principe de plaisir. C'est comme ça. Que voulez-vous : c'est propre à la vie.

Reparlons du problème. Le problème est là, qui peut certes mener à la vraie mort si rien n'est fait (imaginons que tout explose, se corrompe ou perde son mojo, sa cohésion, sa raison d'être).

Le problème ? Il peut tout autant, et il faut voir ça, forcer un collectif à changer. Il est chargé de vie. Je veux dire que par essence, il incite un système à se transformer, par opposition au bidouillage d'une ou deux bricoles (cf. changement de degré 1 ou 2). Le bidouillage est tentant, presque naturel. En un sens, il est conservateur et rassurant. La métamorphose, elle, est exigeante et consommatrice d'énergie [*], c'est un processus quasi biologique.

Tout ça pour dire que la peur de changer se cheville aux corps. Témoin, cette conversation interne entre commerciaux. L'un d'entre eux fait un boulot superbe, fidélise et rassure ses clients. Qui, du coup, reviennent vers lui, de peur d'aller vers les autres, jugés plus rêches. Alors le collectif perd son équilibre, se décentre et dérive en direction du good salesman. Beaucoup l'envisagent comme une avarie : risque de... risquer quelque chose. Risque de perdre.

Ce que je dis moi, c'est qu'il est en déséquilibre, ce collectif. Bien sûr. Mais de ce déséquilibre stimulant et dynamique qui fait qu'on marche, appui instable après appui instable (l'enchaînement de ces instabilités, pour peu qu'on soit fluide et engagé, est équilibrant). Marcher, c'est évidemment risquer de tomber, mais c'est aussi jouir de vivre, être content de soi et rendre la course (la vraie) un jour possible. Voire même tout de suite, là : right now. Il faut y penser.

La lenteur fait tomber les anxieux,
pour les sagaces il y a... le roller

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Ce qui est équilibré, c'est la mort : la mort est stable. À l'inverse, tout ce qui vit est mouvant, dynamique et transformatoire en puissance. C'est-à-dire porteur de champignons, de problèmes, de germes, de décalages et de contrariétés. Étant entendu que le problème est un fossé, une frustration entre les rêves d'épanouissement (appelons-les des objectifs) et les réalisations-terrain (mmh, sans appel). Un peu comme si la réalité faisait en permanence la nique au principe de plaisir. C'est comme ça. Que voulez-vous : c'est propre à la vie.

Reparlons du problème. Le problème est là, qui peut certes mener à la vraie mort si rien n'est fait (imaginons que tout explose, se corrompe ou perde son mojo, sa cohésion, sa raison d'être).

Le problème ? Il peut tout autant, et il faut voir ça, forcer un collectif à changer. Il est chargé de vie. Je veux dire que par essence, il incite un système à se transformer, par opposition au bidouillage d'une ou deux bricoles (cf. changement de degré 1 ou 2). Le bidouillage est tentant, presque naturel. En un sens, il est conservateur et rassurant. La métamorphose, elle, est exigeante et consommatrice d'énergie [*], c'est un processus quasi biologique.

Tout ça pour dire que la peur de changer se cheville aux corps. Témoin, cette conversation interne entre commerciaux. L'un d'entre eux fait un boulot superbe, fidélise et rassure ses clients. Qui, du coup, reviennent vers lui, de peur d'aller vers les autres, jugés plus rêches. Alors le collectif perd son équilibre, se décentre et dérive en direction du good salesman. Beaucoup l'envisagent comme une avarie : risque de... risquer quelque chose. Risque de perdre.

Ce que je dis moi, c'est qu'il est en déséquilibre, ce collectif. Bien sûr. Mais de ce déséquilibre stimulant et dynamique qui fait qu'on marche, appui instable après appui instable (l'enchaînement de ces instabilités, pour peu qu'on soit fluide et engagé, est équilibrant). Marcher, c'est évidemment risquer de tomber, mais c'est aussi jouir de vivre, être content de soi et rendre la course (la vraie) un jour possible. Voire même tout de suite, là : right now. Il faut y penser.

La lenteur fait tomber les anxieux,
pour les sagaces il y a... le roller

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Exceptionnellement, ce billet est soumis aux dispositions du copyright - Merci.

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LA CARTE ET LA BOUSSOLE. - Où l'on aborde en quoi management et stratégie sont comme les deux doigts de la main. - Où l'on envisage enfin en quoi l'art de modéliser en permanence tous les impacts humains, la véritable éthique, est un levier stratégique et managérial surpuissant - Où l'on comprend qu'il y a une micromotivation (individuelle) et une macromotivation (facteurs généraux favorables).


Ah, la carte. Pour s'orienter dans un paysage compact, il faut une carte. Oui. Et dans un tissu de velours, vous savez, cette matière lourde où tout est lié ? où chaque maille a un impact sur l'autre, où la moindre tache de café se répand dans l'ensemble, où le moindre accroc défait l'habit ? Dans le complexus (tissu en latin), il faut une carte aussi. Dès que les choses, et a fortiori les gens, sont interreliés (c'est-à-dire dans toute entreprise), il faut... une carte. La carte, la carte, la carte. La carte et la boussole : reprenons. S'orienter avec des hommes, c'est l'objet du management, ok. La carte, c'est le paysage dynamique, l'état des lieux (configuration en temps réel) du milieu dans lequel vous avancez avec vos troupes. Et la boussole, ce sont les directions que vous projetez de prendre. Cartographions, pour commencer. Puis nous dessinerons ensemble les aiguilles de la boussole. On y va ?

1. Carte stratégique et carte éthique

1.1 Parlons de la matrice SWOT, qui liste les strenghts [1], weaknesses, opportunities, threats d'une situation, d'une rencontre entre vos troupes et les aspérités d'un terrain d'exercice. Notre carte stratégique, c'est cette matrice. Et la stratégie, c'est quoi ? C'est l'étude des rapports de force entre d'un côté vous-même et vos produits [2], qui - aux yeux de l'extérieur - formez un seul front, un amalgame plus ou moins cohérent, et d'autre part vos clients et puis vos concurrents présents ou à venir. Regardons-y de près. Toute véritable entreprise examine comment elle peut faire pour que le cient soit obligé de rester chez elle, comprenez en quoi ce sera plus cher ou plus pénible pour lui de passer à la concurrence. C'est un fait : on appelle cela vérouiller [3] ses clients. De plus, toute véritable entreprise vérifie comment court-circuiter (passer outre, en s'adressant directement au client) les poids lourds concurrents, comment éventuellement s'attirer leurs forces [4] et comment leur miner le terrain [5]. Tout cela vaut de l'or. La stratégie, c'est la guerre. La tactique ? C'est l'analyse en temps réel des résultats de la bataille (qualité réalisée sitôt que le client réceptionne le produit, qualité perçue quand il le consomme et constate s'il est - ou non - adéquat, certes à son envie de fiabilité, mais surtout à chacune de ses attentes, y compris les plus fantaisistes [6]). Reprenons. Stratégie = anticipation des rapports de force, côté clients, côté concurrents. Tactique = bilan en continu des résultats + décisions d'ajuster mieux encore votre offre aux attentes des clients [7]. Les ajustements se font sur les activités (et les stocks) en cours de route et aussi sur les choses à la racine, de manière préventive, pour les productions prochaines, à peine engagées "dans le tuyau" (produits finis, actions commerciales, campagnes publicitaires, service-clients, etc.). Tactique d'une part. Stratégie d'autre part, revenons-y. La carte stratégique, c'est la matrice SWOT. Pour motiver vos troupes, vous devez savoir quelles sont leurs forces et ce qui les attend dans le paysage. Le paysage ? Dans la matrice, c'est la partie OT qui vous le brosse. Je vous livre ici un travail que j'ai fait pour Patrick [8], responsable méthodes en 2004 à Airbus. La matrice SWOT de l'avionneur avait alors besoin d'un lifting. Penchons-nous dessus, c'est juste après ça :

Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu

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Absaratv (bêta) dure 15 minutes et 2 secondes


Je trouve bestiassou de parler des prouesses professionnelles, de relater les missions remportées. Je connais beaucoup de (pourtant bons) blogueurs qui font ça : Demain, je forme quarante-deux quintaux d'énarques aux techniques du jardinage situationnel ou bien Bill Gates vient de me commander un gros module de management techno-contrepéteur ou alors Je reviens d'une soirée d'optimisation de la supply chain des coton-tiges avec Carlos Ghosn. Cette autopromotion personnelle émousse les angles d'un blog et affaiblit l'ensemble. Le Voyons, qu'est-ce qui m'intéresse et intéresse intellectuellement mes lecteurs ? souffre, dans la plupart des blogs que je lis, de boursouflure égotique. Ou d'égopublicité mal dosée (un peu d'accord - trop, autant faire une plaquette).

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Profil un jour, profil toujours

S'il est un invité qui reste à la porte (sans cacahuettes) lors des bamboulas managériales, c'est bien le regretté quoique rébarbatif (faussement !) William Edwards Deming (1900-1993), plutôt habitué des grands messes industrielles de type ' cravate-béton ' et screugneugneu.

Pourtant, si l'on découpe les ressources (in)humaines en quatre parties fonctionnelles, selon la roue de ce célèbre qualiticien, distingué par l'empereur du Japon, l'on trouve autant de grands profils psychosociologiques :

P - les plannificateurs-organisateurs ;

D - les faiseurs de choses (experts, réalisateurs) ;

C - les contrôleurs, superviseurs et autres consultants internes,

A - les améliorants, psychologues, créatifs, managers dans une certaine mesure, etc.

Preuve que Deming est loin d'être... la cinquième roue du carrosse.