[ < Théma Changement | catégorie Organisation | permalien, mots-clés et commentaires ]
Back to the 90's. Souvenez-vous : en 1988 sort un bijou. Bijou discret, bijou profond, demandant ouverture et véritables efforts d'organisation. Mais levier puissant, c'est le bottom-up marketing (Al Ries et Jack Trout). Littéralement : contre-plongée, ou marketing inversé, ou marketing tête-en-bas. Ou cul par-dessus tête - vous voyez le topo.
Le succès ? Moyen. Les perspectives ? Riches, voyons ça.
Le marketing tête-en-bas, c'est, pour mettre une offre et sa demande en phase, intégrer en continu les remarques des commerciaux-terrain : les remarques d'en-bas, dirait un Raffarin en fin de repas. Sachant, et c'est bien naturel, que les commerciaux connaissent bien mieux que quiconque les attentes des cibles puisque c'est eux qui les pratiquent (les attentes et les cibles). De sorte qu'une circulation s'installe. Là où, avant, dominait un flux décisionnel fixe et descendant, convoquant la tête (headquarters) et puis ensuite les jambes (concrétisations-terrain), eh bien un changement s'opère. Une mise à plat circulatoire [1], où peut-être s'évapore le poids hiérarchique classique, mais où se renforcent et s'affinent les constituants.
Fig. 1 - Ouroboros, le principe d'une circulation qui donne à un ensemble
force et subtilité, performance et pénétration
Le cahier des charges ? Désormais, son ébauche a lieu sur le terrain à chaud, par ordinateur portable, dans la voiture ou sur une table de restaurant isolée. Le Quoi (ici Quoi faire) prend alors appui sur le décryptage live des réalités. Les quartiers généraux redeviennent « simples » stratèges (le Quoi de long terme, les tendances, les grands rapports de force) et les gens de marketing, « simples » organisateurs (un Comment de circonstance : un Comment de campagne). La stratégie reprend sa vocation de longue visée et de démarche politique (prendre et conserver le pouvoir pour imposer une patte). Le marketing se transforme en caisse de résonnance des ressentis-terrain : il trie, il priorise, il conclut tous les ajustements à fournir et génère les budgets pour ça. En clair, il passe son temps à donner sens aux remontées et - sitôt que tranchent la stratégie et la gestion-finance - à déployer les moyens idoines. Disponibilité de rigueur.
Révolution mentale, questionnement des territoires, tabous en chaîne. Voyons maintenant tout ça. Et parlons de peur (Qu'avons-nous à y gagner, sous-entendu à perdre de notre situation actuelle ?). C'est vrai : l'homéostasie enfle et bloque un tel changement. Les réactions de la tête affichent souvent des rationalisations : Les commerciaux que nous avons ne savent ni ne peuvent faire ça ou alors Changer nous ferait perdre du temps et la concurrence gagne du terrain tous les jours. Autre remarque, si fréquente : La norme ISO 9001 nous oblige déjà à faire ça (notez l'« oblige »).
C'est vrai.
Je veux juste vous présenter trois angles mentaux. Ils sont saillants et c'est le n° 281 d'Action commerciale (janvier) qui les décline dans son cahier pratique. Vous me direz ce qu'ils vous évoquent.
Au sujet de la synergie réelle entre équipes du marketing et de la vente :
L'information ne circule pas naturellement entre nos deux services, analyse avec justesse et modestie [ c'est moi qui l'ajoute ] Pascal de Nervo, directeur marketing chez Devoteam. Il faut encourager financièrement les vendeurs à partager leurs données, estime de son côté Xavier Gazay, consultant en relation-clientèle au sein du cabinet Accenture. Il faut, complète Édouard de Rémur, cofondateur et associé de la SSII Oodrive, encourager de tels échanges avec des moments de convivialité.
Tout est là. Décider que c'est faisable, ou s'en faire convaincre avec chiffres à l'appui (les consultants savent faire ça). Puis engager une démarche de changement, sur 12 à 18 mois (revoir Serge Moscovici et David Gleicher, ici). Et enfin valoriser, par le management motivationnel (portant, y compris sur le renforcement des statuts, sur l'orgueil bien légitime, et puis sur la sécurisation des positions des uns et des autres), bref valoriser toutes les actions allant dans le sens de l'amélioration (et donc perte d'un existant rassurant mais moyen). Je veux parler d'amélioration documentée, manifestée par un tableau de bord [2] clair et engageant. Tout ça ? Prenant et à la fois réjouissant.
Un vrai boulot (un vrai challenge).
Un vrai travail de motivation.
Excellente semaine à vous.
__
[1] Une boucle se constitue, englobant les recommandations du terrain (les remontées) pour venir féconder en permanence les modélisateurs de campagnes et de produits. En clair, les gens de la stratégie, du marketing et les bureaux d'étude (ou départements créatifs). Puis, redescente et applications-terrain. Et ainsi de suite. Renforts mutuels, synergie.
[2] Tout ce qui est mesuré s'améliore, rappele le consultant en performance humaine Hervé Gougeon.
[ Xavier Gazay, cité dans un cours de vente en ligne (.doc) | Flemming Funch, que vous connaissez bien, est un apôtre et pionnier du knowledge management (collecte, stockage, enrichissement, circulation-partage de l'information et du savoir) : depuis dix ou vingt ans, il conseille, adapte et conçoit les solutions participatives simples (donc coopératives), telles que plateformes ou logiciels de travail, wikis et blogs | À quand un bottom-up qui intègre tant les remontées-vendeurs que celles des partenaires, des fournisseurs, des clients ? C'est là le rêve de la qualité, je dis rêve car l'attribution d'une certification repose sur ce qui est constaté de manère formelle (les rouages), rarement sur la volonté managériale réelle et vécue et ressentie et appliquée, plus subtile, plus tabou (cf. résistances), plus induite | contribution sur la qualité (TQM) et les pulsions de vie d'un organisme | la chauve-souris, symbole romeyen de l'inversion du regard (et des valeurs usuelles), symbole de la plongée lucide en soi-même | l'organisation, c'est introduire le temps et la finalité (le client) dans un organisme vivant, que ce soit un individu ou un collectif, les deux étant pétris de pulsions d'évolution (envies de changer) et de besoins de permanence (homéostasie) - il faut donc s'appuyer sur leurs leviers motivationnels propres, et travailler la capacité de mise en mouvement et de commandement des dirigeants, pour pousser les individus et les équipes à travers des seuils de changement pré-définis, souples et rassurants ]
|
|
 [ < 1e partie | théma Motivation | archivage automatique du billet sur le Mojo d'entreprise ]  [ Catégorie Management | permalien, mots-clés et commentaires | 3e partie > ]
Les réprimandes-minute sont un fiable outil de recadrage. Tout aussi efficient que les félicitations-minute, du même Kenneth Blanchard. Savoir réprimander est un art, que je vous brosse ici. La condition absolue étant de discerner s'il s'agit d'une faute ou d'une erreur. Il faut pour ça s'entretenir avec la personne. S'il s'agit d'une erreur, je vous renvoie au bel épisode de Thomas Edison.
La faute ? Là, ça diffère. Il faut la sanctionner comme prévu dans le contrat de travail ou dans le réglement intérieur. Mais avant ça, je recommande une mise au clair, au calme. Sinon, gare au tableau masochiste (décompensation morbide), gare à la triangulation Bourreau-Victime-Sauveur (Steve Karpman), gare à ce que Taibi Kahler décrit par ailleurs comme un scénario d'échec (voir notamment ce que donnent les profils Rebelle ou Persévérant s'ils se sentent acculés [1], soit potentiellement 20 et 10 % de la population).
Il faut réprimander selon quelques principes forts (cf. discernement). Et puis tendre la main en fin d'entretien, c'est déterminant. Trop de managers réprimandent sous le coup de la colère, en explosant. Ou alors froidement, méticuleusement (et intellectuellement), alors qu'il faut considérer la réprimande comme un contenu hautement émotionnel. Donc explosif, donc porteur de « sorties de route » définitives. Gare.
Gare aux Prud'hommes, gare aux croisades, gare à la culpabilité (la pire boule au ventre qui soit), gare à la démotivation des gens qui désapprouvent : nombreux sont ceux qui réclament une éthique serrée et finalement vous vouent aux gémonies parce que leurs amis « souffrent ».
C'est là qu'un manager doit avoir confiance en lui et en sa hiérarchie. L'autorité est reine. L'expérience ? Indispensable : c'est le moment de travailler les réprimandes avec un coach, bien à l'avance. Un coach qui se fonde tant sur le profil du manager que du collaborateur à problème. Et de celui du boss au dessus (cf. désengagement possible ou mécanisme de protection intellectualisant ou - pire - démarche machiavélique [2] ou alors inconsciente du Sauveur qui débarque comme un chevalier blanc).
Reparlons de la faute : réprimander puis tendre la main. Sanctionner puis montrer (en vrai) qu'un retour est possible. Possible ? Mieux : souhaité, désiré, voulu.
Comme - et c'est là que je veux en venir - le père du fils prodigue.
L'erreur est humaine. La faute aussi... Récupérer un fautif, c'est possible, je veux parler d'un fautif repenti.
Provoquer une repentance, c'est du management de haut vol. Puis, volontairement, prendre la personne en flagrant délit de réussite (pour renouer avec la vision lucide et bienveillante), c'est clairement une panacée.
Car celui à qui on pardonne (sous conditions de repentance, de contexte économique favorable et de profil psychologique sain), celui-là, il sait se montrer reconnaissant. Et donc dévoué. Un créancier avait deux débiteurs, expliquait Jésus : l'un devait cinq cents deniers, et l'autre cinquante. Comme ils n'avaient pas de quoi payer, il leur remit à tous deux leur dette. Lequel l'aimera le plus ? Simon répondit : Celui, je pense, auquel il a le plus remis.
Ouais.
Be seeing you.
__
[1] Lire Derrière chaque masque, une colère du très pédagogue Jérôme Lefeuvre [doc].
[2] Nicolas Machiavel (1469-1527) recommandait au prince de se servir de baronnets comme de fusibles, pour se maintenir. En contexte tendu, c'est comme en poker, si vous ne savez pas qui - à votre table - est le pigeon, c'est que... c'est vous.
[ La pire des armes, c'est le mépris (privation volontaire de strokes), cf. ostracisme | sur le discernement, relire le P'tit D | attention aux chefs qui sont dans la rationalisation ou le déni (Mais non, ça va ! Vous n'allez pas encore vous faire remarquer, Simone ?!) | les mécanismes de protection du Moi, gardiens de la représentation (réelle ou fictive) que l'on se fait de soi : forces de maintien, de cohésion, forces homéostatiques qui viennent en réaction d'un événement troublant, porteur de remise en question, de dislocation de l'image (rassurante et totalisante) que l'on se fait de soi | le psychisme, en proie à cette veille immunitaire, déplace la difficulté, fait « comme si » de manière instinctive, partielle, de courte visée : dans la hâte et malheureusement la cristallisation (inscription nerveuse durable) | principaux mécanismes de protection du Moi : refoulement (le souvenir aigu se dérobe à la mémoire et prend son assise dans une autre forme, immédiatement plus douce - quoique vrombissante, cf. Luc : Si eux se taisent, les pierres crieront), sublimation (la charge se coule dans des tendances « politiquement correctes », donc avouables), régression (retrait de l'investissement psychique dans des phases mieux connues en interne, plus archaïques - ex. boulimie), rationalisation (l'émotion revêt la brillance ou la froideur d'une spéculation rationnelle : elle semble perdre sa charge), projection (attribuer la gêne à d'autres personnes), identification (un exemple allant de soi - faisant autorité -, se dresse en fétiche protecteur, ou catalyseur-neutralisateur des tensions), refuge dans l'action (fuite en avant) ou dans la prévision à outrance (perfectionnisme et prudence à l'excès), imprécations ou vocifération (les tensions trouvent une voie d'expression par le déversement de la bouche), humour (distance ironique, pour dédramatiser voire dévaloriser une brûlante occurrence), folie (le psychisme reconfigure ses grands appuis fonctionnels pour s'adapter au traumatisme, il se tord plutôt que de transformer le plomb en or) | les mécanismes de protection du Moi composent le style de chacun (cf. drivers ou scénarios), ils s'apparentent d'ailleurs - d'après Jacques Lacan - à des figures de style, à des tournures, à des structures formelles (rhétoriques) quasi autonomes, employées en lieu et place des contenus transformatoires (perçus comme menaçants) | les Formes (Gestalt) sont des systèmes vivants, réactifs et conditionnants, comme telles elles sont des symptômes, des grappes de vie indépendantes quoique reliées entre elles (des complexes) | pour Sigmund Freud, les menaces intrapsychiques viennent de la conversion des poussées vitales (érotiques et agressives) en contenus psychiques trop bruts pour être assumés en direct, pour Georges Romey, les menaces viennent essentiellement de mécanismes qui soit étouffent l'ambition d'être soi-même (expressions d'un Animus-chape de plomb), soit qui permettent trop de fulgurances personnelles et déstabilisent ainsi un pacte secret de non-agression, de non-dépassement de l'idéal qu'ont vérouillé sur nous les figures parentales (cf. injonctions paradoxales de Gregory Bateson ou conformation au regard parental), dans tous les cas l'isolement et l'inaction guettent : le fait d'être soi-même (expression de l'Anima authentique, ou de l'Enfant spontané pour Eric Berne), bref être libre dans le rapport au présent (intense et plein), et aussi dans l'acceptation des risques possibles et de l'inéluctable mort, tout ce potentiel reste en simple amorce, séché sur pied - la vie devient visqueuse et rigide, l'étincelle blêmit dangereusement ]
|
|