C'est quoi ? Tout le monde en parle et ça mérite un coup de projecteur : la qualité c'est la démarche quotidienne qui permet aux personnes d'une boîte d'orienter les activités de ladite boîte vers le plus d'avantages (valeur ajoutée à chaque fois [1]). C'est le fameux Ça ramène quoi de plus ou de mieux, de manière rationnelle et en vrai ? Tout ça en continu [2], comme une machine biologique : un organisme vivant qui s'augmente (s'améliore) en permanence, au contact des gens. Et leur délivre du mieux, un mieux souple et progressif.
Oui.
Actes procurateurs de valeur ajoutée, sinon on chiffonne et on jette : on conserve uniquement ce qui amène un plus. Activités intéressantes, productrices de plus d'argent, de plus de commodité (service rendu), de plus de disponibilité (le temps), de plus de sécurité (clarté, repérage de soi, de l'entreprise, des enjeux), de plus d'implication, de plus de plaisir pour tous. La valeur ajoutée, eh bien c'est ça. C'est la satisfaction :
Alors ? Ouvrir en permanence une oreille permet de comprendre ce que les gens recherchent [3].
Et comment on y parvient ? 1. En écoutant toutes les personnes en prise avec le projet d'entreprise : clients finaux (qui paient, qui restent ou s'en vont à la concurrence), clients internes (salariés), fournisseurs, financiers, partenaires commerciaux, sous-traitants, journalistes et animateurs de communautés, institutions [4]. Il faut donc un système de boîte aux lettres (intranet, blog modéré, programme CRM ou ERP, simples Post-it en vrac, sondages, entretiens informels à la machine à café, etc.) : système qui permet les feedbacks en continu, les points de vue, les impressions. Les voilà ce qui me botte, les voilà ce que je kiffe moyen - et pourquoi.
De là, dans son retroplanning, 2. le manager, au fil de l'eau, prend l'initiative d'implémenter (d'attribuer à Untel ou tel autre) les actions à faire. Actions génératrices de valeur, de satisfaction. Ces actions sont soit correctives (elles améliorent quelque chose, que quelqu'un nous signale ou qu'on constate), soit préventives (elles anticipent une perte de fiabilité ou de valeur, que quelqu'un envisage à l'avance [5]). Dans tous les cas, ces actions se rattachent à un budget, à une satisfaction qu'on vise [6] - par exemple un meilleur chiffre d'affaires, également à une ligne de temps (durée, date-butoir), à une personne qui fait, à une personne qui contrôle que c'est bien fait, à une personne à qui on passe le relai quand c'est terminé et qui, par exemple, transforme l'essai ou transfère la chose pour la faire évoluer ailleurs.
Voilà.
On a bien deux choses : 1. repérer tout ce qui ramène de la satisfaction (à quelle hauteur, et pour qui), ôter tout le reste (émonder, simplifier, libérer du temps), écouter pour ça toutes les parties-prenantes, 2. placer dans un retroplanning les actions qui améliorent en continu la satisfaction des clients (internes, externes), vérifier que la démarche (par ex. : groupes-experts, ateliers) tourne en permanence. Vérifier que les budgets collent. Vérifier que les indices de satisfaction virent au vert [7].
J'ajoute un élément : encourager. C'est-à-dire féliciter façon Manager-minute tout ce qui avance. Et, comme le dit Thierry Gougeon, mesurer et afficher les résultats. Tout ce qui s'affiche, renchérit-il, s'améliore : c'est humain [8].
Comme une logique.
J'en termine. Les qualiticiens, habituellement, vous serinent avec la qualité désirée (demandée, par exemple via cahier des charges), la qualité effectivement produite (réalisée, sortie d'usine), la qualité ensuite livrée (packagée, mixée, mise à disposition avec le mode de délivrance et de consommation qui va bien), la qualité - enfin - que les clients perçoivent, à réception de l'action ou du produit.
Ces quatre qualités ont une importance... différente. La décisive, c'est celle qui délivre une satisfaction à l'arrivée. C'est subjectif et c'est comme ça. Je provoque un peu en disant qu'importe si votre produit est objectivement le meilleur. L'important, c'est que vos clients le ressentent comme tel. Dans leur quotidien. Au moment où ils le mettent à profit.
Et en la matière, les rapides et les pragmatiques font plus d'étincelles que les tâcherons perfectionnistes.
Exceptionnellement, cette contribution est sous (c) - Merci
L'homo œconomicus, en économie classique, est une métaphore : il est théorique. Vous trouvez ce comportement rationnellement égocentrique (et assumé comme tel) uniquement dans les modèles qui ont trait aux rapports de force [1] et aux interactions entre une offre et une demande établies (voir coopération conditionnelle). Pourquoi cet homo est-il abstrait ? Parce que son existence concrète est rarissime : l'on sait grâce à la psychologie que les stratégies mentales, par exemple pour atteindre un état de satisfaction [2], sont beaucoup plus subtiles et beaucoup plus inconscientes (plus chaudes) qu'un froid calcul formulable à haute voix. Le fameux « Là, j'estime rationnellement que c'est mieux pour moi, le rapport résultats sur efforts engagés m'est favorable », eh bien ce trajet-là, il relève de la pure sphère théorique. L'humain est beaucoup plus intuitif et complexe (interactif à l'intérieur de lui-même) que ça. De plus, et vous le savez, ce qui préside dans le cerveau, c'est la logique floue.
Alors que dire ? Déterminer pour soi une zone de confort (qui délivre une satisfaction tranquille), c'est du live et c'est un processus intuitif. Pour toutes les raisons que je vous ai indiquées. L'intuition ? Un ici-et-maintenant, une exploitation quasi instantanée du potentiel de tous les réseaux (particulièrement dans l'hémisphère droit, cette fabrique à images [3], ce creuset non-verbal) que nous avons dans la tête. C'est le fameux « Je trouve et ensuite je cherche » [4], c'est l'esprit de finesse pascalien.
All right?
Parlons de cette zone de confort. Nous l'avons vu, c'est l'intuition (appréciation et saisissements intérieurs) qui la détermine. Cette zone, c'est celle dans laquelle bon nombre d'employés s'installent [5], intellectuellement et émotionnellement. Autant dire motivationnellement (mise en mouvement naturelle, par répulsion ou par recherche de quelque chose). La zone de confort est bien une catégorie motivationnelle, qui touche ce qu'on cherche à faire et donc l'énergie qu'on met dans l'action A ou B, selon qu'elles sont plus ou moins implicantes, plus ou moins proches de l'optimum personnel de satisfaction [6].
En outre, la zone de confort est une zone-tampon, où l'on fait escale. En installation plus ou moins durable. Ici, tout est facile, c'est le compromis. On regarde ?
Antoine est un commercial à qui son manager demande de vendre 100 imprimantes professionnelles tous les 20 jours ouvrés. Par tranche de 10 imprimantes supplémentaires, il touche 5 % en plus. Mais l'effort pour générer 110 % de l'objectif lui « coûte » en moyenne 4 heures complémentaires par semaine. La perception de ce complément de travail, il la subit comme négative : c'est souvent le vendredi soir qu'il doit « cravacher » davantage. Exit le dîner coquin avec sa fiancée Béatrice. En termes de valence (de valeur subjective - cf. Victor Vroom), ces 5 % de salaire supplémentaire pèsent moins que les beaux yeux de Béa. Pour être précis : 5 % de bonus salarial (et surtout de travail) pèsent pour lui 2/10. Alors qu'un sourire de Béa obtient 9/10.
Sa zone de confort se situe à 100 % d'objectifs, au delà, l'insatisfaction amoureuse (éminemment subjective) guette. Et ce levier prévaut dans la vie d'Antoine.
Creusons un peu le cas. Il y a certes ce qu'Antoine apprécie dans la vie. Il y a aussi l'instrumentalité de ce qu'on lui accorde (Vroom, op. cit.). En l'espèce, c'est la confiance qu'a Antoine en Cécile, la responsable des paies. Celle-ci oublie une fois sur deux de lui payer ses primes (à cause d'un logiciel technologiquement dépassé) : il doit toujours aller perdre quarante minutes devant son bureau, pour réclamer ce que l'entreprise lui doit. Et ça le fatigue. Et ça l'humilie, il a l'impression d'avoir quatorze ans. Son entreprise, il la voit - à cause de Cécile - comme un tiroir-caisse sans cœur. Il a déjà signalé le problème pendant plusieurs mois : il ronge son frein, ça le démotive.
Instrumentalité de la récompense = 0,5/10. Crédibilité dans le rouge. Ethique en berne.
Travailler en plus, et surtout le vendredi, lui procure du stress. D'abord, la valence de la récompense la rend bien maigre (À quoi bon se péter ?). Ensuite, la boîte tient sa parole une fois sur deux. Au lieu d'une belle carotte, voilà ce que gagne le lapin :
Fig. 1 - Et là, la carotte, tu la sens... sur tes doigts ?
Image (c) RATP
Aller à la hausse coûte à Antoine du stress (de surcroît mal récompensé, à ses yeux - cf. valence), et en plus il risque une belle déception (instrumentalité proche de zéro). Résultat : il se maintient à « seulement » 100 % des objectifs (aller en dessous lui coûterait la tranquilité qu'il a avec Didier, son responsable commercial).
Aller plus haut ? Non merci. Descendre ? C'est dangereux. Antoine se vérouille en zone de confort : c'est là que son instinct lui montre qu'il est le mieux. Il s'installe dans sa zone-tampon, qui lui apporte une satisfaction raisonnable, un univers de performance qu'il maîtrise à fond (énergie, capacités, délais d'obtention : 10/10 - cf. expectation).
Même un excellent consultant en motivation peinera à l'en déloger : sûrement devra-t-il, en plus de l'analyse de ce qui fait avancer Antoine (ses leviers propres, à forte valence), signaler le problème du logiciel de Cécile et - peut-être - du montant ou de la nature des primes.
La zone de confort est un système à désamorcer, avec l'engagement de tous, y compris - et surtout - celui de la direction.
Pour défaire le nœud, il faut envisager plusieurs angles à la fois. Avec précaution : le bas de l'iceberg (au départ invisible) peut surprendre une entreprise, et lui faire peur. Les racines plus longues que prévues sont des causes fréquentes d'effroi. Creuser peut annoncer du travail... pour l'entreprise.
Hardi les gars.
Be seeing you.
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[1] L'étude de ces rapports de force, avec tous les passages de seuil (caps chiffrés), est le propre de l'économie. En ça, la science économique se comporte intellectuellement comme la physique ou la mécanique, la systémique en plus (montées en charge, virements, interactions et synergies permanentes).
[2] Satisfaire, c'est résoudre une tension. En cela, la résolution des problèmes de l'entreprise (différence entre un souhait et le résultat mesuré de ses applications) est une démarche de satisfaction.
[3] Voir, côté Gilbert Durand, cette somme spectaculaire et passionnante (1963) sur l'imaginaire : Les Structures anthropologiques de l'imaginaire. Voir aussi tous les travaux d'Antonio Damasio sur le mélange et la circulation entre hémisphères, entre idées et sentiments, au sens classique. L'imaginaire est une fabrique permanente d'images, une fonction organique du cerveau, qui coiffe, nourrit, relaie, renforce et baigne tout autre processus, aussi intellectuel soit-il. L'on rejoint évidemment la combinaison (voire la mariage, quand tout est vécu dans l'acceptation et la stimulation réciproques) d'Animus et Anima : nous entrons là dans l'héritage de Carl Jung, héritage entre autres porté par l'excellent Georges Romey.
[4] L'intuition, c'est quand les choses font sens, font une impression soudaine, en utilisant l'autoroute d'un instinct bestial et/ou lumineux (d'un naturel). L'intuition est une efficience particulière, un rapport direct à la donne du monde (contexte, problèmes, solutions). Quand je suis intuitif, je suis disponible : je suis là. Tout s'ouvre, en particulier mes potentialités latentes.
[5] L'expérience montre que le phénomène touche certainement 60 à 80 % d'employés.
[6] La force de maintien (homéostasie) recherche la satisfaction, souvent de courte durée (cf. instinct de conservation), dégradation entropique oblige. Alors que la poussée d'évolution (revoir Romey) recherche de plus hauts degrés de réalisation (changements de degré 2, hypercomplexité morinienne, symbioses à haut potentiel), processus nécessairement plus ardus car transformatoires. Et mâtinés, j'ajoute, de cette ambiance d'éternité (d'éternel présent, d'éternel rapport aux choses, de goût pour l'harmonieuse félicité) qui baigne le cerveau.
[ Un manager maladroit, c'est quelqu'un qui vérouille ses collègues dans leur zone de confort : l'entreprise a peur de progresser | je connais trois commerciaux de trois entreprises différentes qui font juste leurs objectifs, et c'est tout | les grandes théories de la motivation, un exposé du Toulousain Patrice Roussel (pdf) | oublier de féliciter (y compris pour les petites choses) et réprimander systématiquement (y compris pour la moindre erreur) : une belle façon de démotiver, d'encourager la zone de confort (ou de repli) généralisé - ceux qui s'en sortent alors sont les plus perfides (cf. leadersspontanés), les autres partent en arrêt-maladie ou démissionnent ]
Exceptionnellement, cet article est (c) - Je le dédie à Hervé
Certes une entreprise est-elle plus dynamique si elle est organisée : elle sait voir où sont les priorités et les sujets à fortement investir. S'il y a nécessité de mettre le paquet sur le service après-vente ou la conquête d'une niche au Brésil, l'entreprise a un sens, une direction, un motif de se dépasser. J'appelle ça un moteur.
Autre effet vertueux : tous les Travaillomanes souscrivent à ça, non pas au côté challenge (bien au contraire), mais à la précision des projections. Ce qui représente 25 % des troupes [1] selon Taibi Kahler, qui se reconnaissent dans une structure qui dit ce qu'elle vise, qui se fixe des échéances à succès, qui s'en donne les moyens physiques. C'est la clarté cognitive de l'AT, la dynamique perfectionniste (voire observatrice) de l'Ennéagramme ou le principe Animus de Carl Jung et de Georges Romey.
Il y a là des composantes de base.
Nous parlons bien d'organisation. Il y a encore beaucoup de choses qui, venant d'elle, suscitent le faire-bouger (motiver). Regardons ensemble ces histoires : 1. de géographie professionnelle, 2. de recours aux strokes. Il y a là d'importants sous-bassements motivationnels.
1. Dans les préconisations que fait le consultant en économies de temps, il y a toujours le planning. C'est un outil de management visuel, qui montre tout de suite qui fait quoi, à quel point ça avance dans le temps (grâce à des personnes physiques), de quelle manière - en clair - les satisfactions prennent corps. C'est avec ce type d'outil que le leader, gardien des caps, de leur impact sur les représentations (peur ou confiance - cf. homéostasie) et de la vision, bref des valeurs (ce qui compte) : c'est avec ça que le leader donne une structure, une métrique (art de suivre et de mesurer, art de guider), bref une forme (Gestalt) à sa boîte. L'identité s'enracine. Nous sommes dans un système et c'est quelque chose qui roule (qui vit).
Le leader, en fondateur, établit ainsi la notion de progrès : il donne un déversement possible à la sourde et puissante poussée d'évolution (cf. Georges Romey). Humainement, c'est déterminant. D'ailleurs, le consultant en management Hervé Gougeon rappelle que tout ce qui est considéré (ici mesuré) progresse. C'est une constatation courante, à laquelle je souscris.
Fig. 1 - Le planning déploie
un certain nombre de colonnades
Parlons du planning. Sa réputation en fait l'outil de maîtrise du cours des choses et, par extension, du temps lui-même. Il est bon de rapeller qu'il permet aussi de maîtriser l'espace. Vous savez, l'ergonomie : le bassin (fluide ou compliqué) des échanges humains. En disant qui fait quoi et quand, le planning spatialise l'entreprise : on entrevoit les flux relationnels. C'est la logistique des corps, et des sensibilités qu'il y a derrière. Untel va ici et là, rencontre Antoine, Béatrice ou Coralie. Le Où et le Qui s'interpénètrent (cf. 3qo2cp). Alors quoi ? Il y a trois enseignements latents.
1.1 Le premier, c'est qu'il faut un plan au sol pour pouvoir dire qui fait vraiment quoi. Ce que la TPE visualise facilement, il faut le documenter pour une grande boîte, et surtout avoir des interlocuteurs qui s'y connaissent en circulation des flux humains, en intra (salle de consultation du planning, couloirs, ascenseurs) et en extra (parking, accès au resto d'entreprise, connexion avec la bretelle d'autoroute). Ces trucs-là comptent à la longue. Spatialiser, c'est concrétiser peut-être, c'est encore et surtout donner de la chair aux trajectoires, on le voit juste en dessous.
1.2 Le second élément, c'est qu'il y a un sociogramme induit. Le modèle ? Une émanation de Jacob Moreno, l'un des pères [2] de la dynamique de groupe. La représentation de qui va voir qui ou quoi, de qui passe dans le périmètre de qui, permet - en fonction des affinités ou des répulsions - de dire qui va tenir dans le temps ou qui va s'accrocher avec Josiane Rottweiler de l'accueil. C'est-à-dire éroder sa propre positivité [3]. Quelqu'un qui aime prendre l'air aura tout intérêt à passer par la coursive de derrière. Quelqu'un qui vomit la fantaisie devra contourner le pôle Créa, où règne ce troll en résine issu d'une plateforme de jeux vidéo. Ménager la susceptibilité des gens, favoriser le confort socio-émotionnel, c'est tout un taf. Qui revient à cartographier les territoires (plus largement, les chaises - cette assise symbolique individuelle) des uns et des autres.
1. 3 Le troisième point, c'est la géographie motivationnelle immédiate : l'environnement de travail. Un bureau open space stresse les cultures ou les gens qui ont besoin d'intimité (relire Le Langage silencieux du remarquable Edward Hall). Il faut faire attention. Pour les freelances, il y a aussi la nécessaire distinction entres espaces pro et perso. Exemples nombreux, à commencer par le mien : je travaille à merveille avec une ou deux personnes dans la même pièce. Les signaux corporels qu'envoient les autres forment comme un nuage crépitant qui m'aide à me concentrer. Si je manque de ça, je travaille avec de la musique.
Un autre exemple me vient. Il y a un établissement que je connais bien. Vous pénétrez là-dedans, vous débarquez dans les années 1980-1990 : égalité prônée. Où est le sens de circulation, où sont les points saillants, où est l'accueil, qui est le boss ? Nada. Tout est circulaire et mangé par un puits de lumière central, comme une échelle de Jacob vaine et limitée. Bosser là donne des angoisses : on s'y perd. Tout est possible et donc rien. Zéro accroche, aucun style, un espace de vide occupé par ce centre planté dans rien. Là où le vide donne habituellement envie d'emplir, il y a dans cette entrée un néant : une confusion. Énergie dispersée. Leadership dissimulé, paumé, battu aux quatre vents. Vous saisissez ?
Arf.
2. Passons aux strokes. Que je sois de tempérament intra ou extramotivé, j'ai besoin de regards. Les miens ou ceux des autres (souvent c'est les deux). Pour acter une réussite. Le planning permet ça, qui montre clairement où sont les repos du guerrier, ces plages de mise à profit, de Aah, j'y suis arrivé, où le bilan forme un sourire intérieur. Le Tout est accompli de fin de semaine (où le planning fait intentionnellement un blanc) est une sensation nécessaire. Imaginons que j'aie un boss adepte des félicitations-minutes (façon Manager-minute, le modèle de Kenneth Blanchard) : si j'ai ça, je suis un chanceux. Et si je n'ai pas la considération bienveillante, la clarté de vues et l'appui de mon chef, qu'au moins le planning m'indique mes plages de repos du guerrier. C'est comme un shabbat reconstructeur. Ainsi puis-je jouir de la satisfaction de ce que j'ai accompli. Pour les autres, pour l'avenir de la boîte, pour le client, pour ma carrière, peu importe. Je suis capable, compétent, dans mes chaussures, ici et là. Et je jouis de ça.
Mmhhhh.
Un récapitulatif des fruits motivationnels du planning ? après quoi je vous souhaite un bon week-end ? Let's go.
L'outil du consultant en économies de temps, le planning, donne des priorités, donc une direction dynamique au collectif. Il remplit sa fonction de clarificateur du devenir, il concrétise une intelligence spatio-émotionnelle (porteuse elle aussi de motivation), il donne une place dans l'espace à chacun, conforte son rang symbolique (à la fois unique et partie-prenante de la réconfortante chaîne de travail), il dessine des plages attitrées de repos, pour savourer les actes.
Be seeing you.
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[1] Les statistiques du père de la Process Communication s'appuient sur des tests issus des États-Unis. Et ces tests concernent évidemment plusieurs milieux professionnels. Au pays de René Descartes, d'Auguste Comte, du TGV et de l'école de la République, je soupçonne la proportion de Travaillomanes d'être encore plus forte (ajoutons-y en parallèle une composante Persévérant et Rebelle). En Afrique ? Elles est plus faible du fait d'une intuition laissée plus libre (cf. Anima).
[ < 8e partie ] Coopération ou défection, c'est selon [ 10e partie > ]
Collaboration conditionnelle et discernement
Alors que part pour les archives le billet sur le team building, levier capable de faire collaborer des équipes que tout oppose, nous prolongeons aujourd'hui [1] la théorie des jeux, présente en stratégie (modélisation des tactiques à succès), en négociation (diplomatique, juridique, commerciale), en économie (équilibre des grands ensembles), en biologie et intelligence artificielle (sciences de la vie), en informatique (modélisation des processus de circulation, de stockage et de hiérarchisation des informations) et en physique (science des résistances et des seuils).
La théorie des jeux modélise, grâce à des lois mathématiques, les comportements de plusieurs parties-prenantes, prises dans une situation où se joue à la fois la satisfaction de tous et la satisfaction de chacun. Coup après coup. Dilemme est bel et bien le mot-clé : qui dois-je aider ? moi-même ? les autres ? les deux ? aucun ?
Mais il y a autre chose : la théorie des jeux rappelle que les coups de la partie se font dans le risque, chacun ignorant ce que l'autre va bien pouvoir jouer ensuite. Seule certitude, plus ou moins posée au départ : l'on se souvient de ce que l'autre a joué les quelques fois qui précèdent. Ainsi a-t-il, à nos yeux, un profil, toujours d'égoïste, mais soit loyal et doté d'une relative intelligence collective, soit fourbe et empêtré dans des visées de court terme. C'est l'un ou l'autre : le joueur, pour imposer ses vues, sait plus ou moins collaborer, plus ou moins utiliser l'égoïsme des autres.
Un exemple ? Il émane de l'informaticien toulousain Sébastien Konieczny :
Vous vivez en voisinage permanent et souhaitez écouter votre musique préférée à fort volume. Si vous parvenez à diffuser votre CD à fond - par exemple au détriment du voisin -, vous jouissez à mettons 5/5, si c'est votre voisin qui - à la place - vous impose le sien très fort, vous en retirez un plaisir de... 0/5. Alternative : vous diffusez vos deux musiques en même temps (bonjour la cacophonie), le plaisir génère un faible 1/5. Et si tout le monde, y compris vous, s'abstient de musique, la satisfaction du voisin et aussi la vôtre atteignent un honnête 3/5. Conclusion ? En collaborant, c'est-à-dire en communiquant, en nous entendant avec les autres, nous obtenons des scores individuels, centrés sur nous-mêmes, parfaitement honorables. À la condition bien sûr que tout le monde soit loyal et joue le jeu. (Sinon, c'est du travail de sape : regardez.)
Là où la confiance (et ses résultats constamment salués) maintiennent un collectif de travail, le doute [2] désagrège toute collaboration : les égoïsmes bruts, mal négociés, reprennent la main.
Ce que je vous propose, à notre stade, c'est de faire un test, tiré du très accessible Théorie des jeux de l'économiste Nicolas Eber (p. 64) :
C désigne une collaboration (stroke positif) et D une défection, le joueur « plante » l'autre. Vous-même, que jouez vous (C ou D) quand :
L'autre joueur vient de jouer (au 1er tour) rien ?
L'autre joueur vient de jouer (au 1er tour) C ?
- (au 1er tour) D ?
- (au 1er tour) C + (au 2e tour) C ?
- C + D ?
- D + C ?
- D + D ?
- C + C + C ?
- C + C + D ?
- C + D + C ?
- C + D + D ?
- D + C + C ?
- D + C + D ?
- D + D + C ?
- D + D + D ?
1. la stratégie purement coopérative (10 % des cas), qui joue systématiquement C,
2. celle de la trahison permanente (30 % des cas !), inconditionnelle du D,
3. celle de la coopération conditionnelle (50 % des cas), qui joue ce que l'autre a joué (C pour C, D pour D),
4. tout le reste (10 %).
Voir ce que Robert Axelrod pense de la collaboration conditionnelle, illustrée par le modèle Donnant_donnant.
Excellente journée à vous.
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[1] À bien distinguer des jeux psychologiques, inconscients, groupaux, morbides.
[2] Voir tout le travail autour du diabolos, le diviseur, qui défait les ententes humaines. Sa vocation, c'est de morceler la foi (étymologiquement, la confiance). Il s'attaque au ciment naturel des relations interpersonnelles : l'envie de collaborer (échanger), doublée d'un profond besoin d'efficacité et de concorde (cf. Sigmund Freud et son aimer et travailler). À mettre en tension avec l'angélisme (fort différent de la foi), qui refuse les conflits et - par là même - la réalité du fait humain. À noter que la foi est un amour, elle a un côté inconditionnel. Revoir les fondements de la communication : Je t'aime quand / si... est une remarque conditionnelle. Je t'aime (dans l'absolu) est le ressort inconditionnel de l'amour.
L'amour... Naturellement, le fait d'aimer son prochain comme soi-même (Lévitique, Évangile selon Matthieu) inclut que l'on s'aime soi aussi. Avant tout, peut-être. Ainsi a-t-on le discernement : t'aimer oui, en connaissance de cause c'est mieux. (Écarter à tout prix la culpabilité, qui a tout d'une maladie - cf. Triangle de Karpman - puisqu'elle s'oppose à la grâce, cette liberté spirituelle, ce souffle léger qui remplace un fardeau moral.) La grâce se distingue très nettement du libre-arbitre, ce dernier n'étant qu'un exercice de l'immédiateté brute (je dis bien immédiateté et non spontanéité), bref d'une maladresse puisque - notamment pour Francis Bacon [1561-1626] - La liberté n'est pas dans l'absence de contrainte mais dans l'utilisation raisonnée de ces contraintes. C'est ce que l'on appelle les contingences. En faire notre affaire, et nous en nourrir, conforte l'élan vital de la liberté. C'est pour cela qu'il faut manger la vie à pleines dents, le monde de la félicité s'appuie sur le monde tout court.
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La vie est faite de caps, de montées en puissance, voire de cycles [1]. Bref, les choses changent. Tout le temps. C'est d'ailleurs l'une des certitudes [2] les plus universelles qui soient. Ou sinon, les choses se condensent dans un mauvais cycéon, elles font de bien vilains grumaux (relire Héraclite, philosophe du mouvement). Ce qui explique la stagnation, je pense, c'est la recherche en boucle de satisfactions 1, alors que la Nature nous a faits pour nous sortir de nous-mêmes (étymologiquement, exister) et nous projeter dans un minimum de satisfactions 2. Alors que dire ?
Ben, c'est Flemming Funch qui a une théorie sur le dégoût. Lors d'une séance de travail, je lui confiais que certains traits de personnalité me faisaient horreur, et tout le monde connaît ce sentiment de arf. Comme vous le savez, je pense, Flemming a longtemps travaillé comme psychothérapeute aux Etats-Unis [3]. Et il a bien roulé sa bosse. Il me disait notamment que l'horreur de certains comportements était une peur inconsciente de régresser, de rencontrer - cette fois-ci chez les autres - des comportements que nous avons plus ou moins bien passés, bref des traits du passé psychologique, de l'avant, de l'archaïque et du grossier. Sûr qu'il y a l'idée d'évolution là-dedans.
Sûr que la vie nous dégrossit. Et ce que nous rejetons, à l'instar de la bête (de l'Ombre) de Jean Monbourquette, c'est une version n-1... (ou n-x) de nous-mêmes.
Encore une fois, je crois que Flemming a raison... Et puis c'est la démonstration qu'il faut accepter en nous-mêmes les versions antérieures, hésitantes, en recherche. C'est une façon de mieux cohabiter avec (tous les) soi-même(s) et - du coup - d'accepter les défauts des autres. Et de mieux aimer son prochain, je rajoute.
Qui fait l'ange fait la bête, d'une part. D'autre part, il faut faire un sort à ce foutu perfectionnisme...
[2] Percy Bysshe Shelley disait : Seul le changement est durable.
[3] Il a même été traduit en... russe. Si ! J'ai vu les bouquins chez lui, c'est illisible.
[ Recherche d'excellence, pragmatisme, spontanéité et gentillesse sont - je pense - les remèdes au perfectionnisme | coaching | relire Le Baiser aux lépreux de François Mauriac, ainsi que les superbes travaux de René Girard | c'est Alexandro Jodorowsky qui parle du mépris des Blancs (j'ajoute des positivistes) à l'égard des cultures prétendument primitives - lire d'ailleurs le point de vue de David Nadeau-Bernatchez | le positivisme sous l'angle du philosophe des sciences Thomas Samuel Kuhn (1922-1996) | ah, ce vieux débat Apollon Vs Dyonisos - lire Nietzsche, ce qu'en dit l'Education nationale, ainsi que le sociologue Marcel Rioux | Kuhn, cétéki ? | Joel Peter Witkin, photographe catholique (à la Mauriac, quoique plus... libéral) des catégories humaines rejetées, mais acceptées par la lumière : 1. de son appareil photo, 2. de l'amour divin, par dessus tout ] Read More
[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].
Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.
J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.
Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?
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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.
[2] Manger, copuler, dormir...
[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.
[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.
[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).
[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.
[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).
[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.
[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.
[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.
[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ] Read More
