Exceptionnellement, cet article est (c) - Je le dédie à Hervé
Certes une entreprise est-elle plus dynamique si elle est organisée : elle sait voir où sont les priorités et les sujets à fortement investir. S'il y a nécessité de mettre le paquet sur le service après-vente ou la conquête d'une niche au Brésil, l'entreprise a un sens, une direction, un motif de se dépasser. J'appelle ça un moteur.
Autre effet vertueux : tous les Travaillomanes souscrivent à ça, non pas au côté challenge (bien au contraire), mais à la précision des projections. Ce qui représente 25 % des troupes [1] selon Taibi Kahler, qui se reconnaissent dans une structure qui dit ce qu'elle vise, qui se fixe des échéances à succès, qui s'en donne les moyens physiques. C'est la clarté cognitive de l'AT, la dynamique perfectionniste (voire observatrice) de l'Ennéagramme ou le principe Animus de Carl Jung et de Georges Romey.
Il y a là des composantes de base.
Nous parlons bien d'organisation. Il y a encore beaucoup de choses qui, venant d'elle, suscitent le faire-bouger (motiver). Regardons ensemble ces histoires : 1. de géographie professionnelle, 2. de recours aux strokes. Il y a là d'importants sous-bassements motivationnels.
1. Dans les préconisations que fait le consultant en économies de temps, il y a toujours le planning. C'est un outil de management visuel, qui montre tout de suite qui fait quoi, à quel point ça avance dans le temps (grâce à des personnes physiques), de quelle manière - en clair - les satisfactions prennent corps. C'est avec ce type d'outil que le leader, gardien des caps, de leur impact sur les représentations (peur ou confiance - cf. homéostasie) et de la vision, bref des valeurs (ce qui compte) : c'est avec ça que le leader donne une structure, une métrique (art de suivre et de mesurer, art de guider), bref une forme (Gestalt) à sa boîte. L'identité s'enracine. Nous sommes dans un système et c'est quelque chose qui roule (qui vit).
Le leader, en fondateur, établit ainsi la notion de progrès : il donne un déversement possible à la sourde et puissante poussée d'évolution (cf. Georges Romey). Humainement, c'est déterminant. D'ailleurs, le consultant en management Hervé Gougeon rappelle que tout ce qui est considéré (ici mesuré) progresse. C'est une constatation courante, à laquelle je souscris.
Fig. 1 - Le planning déploie
un certain nombre de colonnades
Parlons du planning. Sa réputation en fait l'outil de maîtrise du cours des choses et, par extension, du temps lui-même. Il est bon de rapeller qu'il permet aussi de maîtriser l'espace. Vous savez, l'ergonomie : le bassin (fluide ou compliqué) des échanges humains. En disant qui fait quoi et quand, le planning spatialise l'entreprise : on entrevoit les flux relationnels. C'est la logistique des corps, et des sensibilités qu'il y a derrière. Untel va ici et là, rencontre Antoine, Béatrice ou Coralie. Le Où et le Qui s'interpénètrent (cf. 3qo2cp). Alors quoi ? Il y a trois enseignements latents.
1.1 Le premier, c'est qu'il faut un plan au sol pour pouvoir dire qui fait vraiment quoi. Ce que la TPE visualise facilement, il faut le documenter pour une grande boîte, et surtout avoir des interlocuteurs qui s'y connaissent en circulation des flux humains, en intra (salle de consultation du planning, couloirs, ascenseurs) et en extra (parking, accès au resto d'entreprise, connexion avec la bretelle d'autoroute). Ces trucs-là comptent à la longue. Spatialiser, c'est concrétiser peut-être, c'est encore et surtout donner de la chair aux trajectoires, on le voit juste en dessous.
1.2 Le second élément, c'est qu'il y a un sociogramme induit. Le modèle ? Une émanation de Jacob Moreno, l'un des pères [2] de la dynamique de groupe. La représentation de qui va voir qui ou quoi, de qui passe dans le périmètre de qui, permet - en fonction des affinités ou des répulsions - de dire qui va tenir dans le temps ou qui va s'accrocher avec Josiane Rottweiler de l'accueil. C'est-à-dire éroder sa propre positivité [3]. Quelqu'un qui aime prendre l'air aura tout intérêt à passer par la coursive de derrière. Quelqu'un qui vomit la fantaisie devra contourner le pôle Créa, où règne ce troll en résine issu d'une plateforme de jeux vidéo. Ménager la susceptibilité des gens, favoriser le confort socio-émotionnel, c'est tout un taf. Qui revient à cartographier les territoires (plus largement, les chaises - cette assise symbolique individuelle) des uns et des autres.
1. 3 Le troisième point, c'est la géographie motivationnelle immédiate : l'environnement de travail. Un bureau open space stresse les cultures ou les gens qui ont besoin d'intimité (relire Le Langage silencieux du remarquable Edward Hall). Il faut faire attention. Pour les freelances, il y a aussi la nécessaire distinction entres espaces pro et perso. Exemples nombreux, à commencer par le mien : je travaille à merveille avec une ou deux personnes dans la même pièce. Les signaux corporels qu'envoient les autres forment comme un nuage crépitant qui m'aide à me concentrer. Si je manque de ça, je travaille avec de la musique.
Un autre exemple me vient. Il y a un établissement que je connais bien. Vous pénétrez là-dedans, vous débarquez dans les années 1980-1990 : égalité prônée. Où est le sens de circulation, où sont les points saillants, où est l'accueil, qui est le boss ? Nada. Tout est circulaire et mangé par un puits de lumière central, comme une échelle de Jacob vaine et limitée. Bosser là donne des angoisses : on s'y perd. Tout est possible et donc rien. Zéro accroche, aucun style, un espace de vide occupé par ce centre planté dans rien. Là où le vide donne habituellement envie d'emplir, il y a dans cette entrée un néant : une confusion. Énergie dispersée. Leadership dissimulé, paumé, battu aux quatre vents. Vous saisissez ?
Arf.
2. Passons aux strokes. Que je sois de tempérament intra ou extramotivé, j'ai besoin de regards. Les miens ou ceux des autres (souvent c'est les deux). Pour acter une réussite. Le planning permet ça, qui montre clairement où sont les repos du guerrier, ces plages de mise à profit, de Aah, j'y suis arrivé, où le bilan forme un sourire intérieur. Le Tout est accompli de fin de semaine (où le planning fait intentionnellement un blanc) est une sensation nécessaire. Imaginons que j'aie un boss adepte des félicitations-minutes (façon Manager-minute, le modèle de Kenneth Blanchard) : si j'ai ça, je suis un chanceux. Et si je n'ai pas la considération bienveillante, la clarté de vues et l'appui de mon chef, qu'au moins le planning m'indique mes plages de repos du guerrier. C'est comme un shabbat reconstructeur. Ainsi puis-je jouir de la satisfaction de ce que j'ai accompli. Pour les autres, pour l'avenir de la boîte, pour le client, pour ma carrière, peu importe. Je suis capable, compétent, dans mes chaussures, ici et là. Et je jouis de ça.
Mmhhhh.
Un récapitulatif des fruits motivationnels du planning ? après quoi je vous souhaite un bon week-end ? Let's go.
L'outil du consultant en économies de temps, le planning, donne des priorités, donc une direction dynamique au collectif. Il remplit sa fonction de clarificateur du devenir, il concrétise une intelligence spatio-émotionnelle (porteuse elle aussi de motivation), il donne une place dans l'espace à chacun, conforte son rang symbolique (à la fois unique et partie-prenante de la réconfortante chaîne de travail), il dessine des plages attitrées de repos, pour savourer les actes.
Be seeing you.
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[1] Les statistiques du père de la Process Communication s'appuient sur des tests issus des États-Unis. Et ces tests concernent évidemment plusieurs milieux professionnels. Au pays de René Descartes, d'Auguste Comte, du TGV et de l'école de la République, je soupçonne la proportion de Travaillomanes d'être encore plus forte (ajoutons-y en parallèle une composante Persévérant et Rebelle). En Afrique ? Elles est plus faible du fait d'une intuition laissée plus libre (cf. Anima).
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La vie est faite de caps, de montées en puissance, voire de cycles [1]. Bref, les choses changent. Tout le temps. C'est d'ailleurs l'une des certitudes [2] les plus universelles qui soient. Ou sinon, les choses se condensent dans un mauvais cycéon, elles font de bien vilains grumaux (relire Héraclite, philosophe du mouvement). Ce qui explique la stagnation, je pense, c'est la recherche en boucle de satisfactions 1, alors que la Nature nous a faits pour nous sortir de nous-mêmes (étymologiquement, exister) et nous projeter dans un minimum de satisfactions 2. Alors que dire ?
Ben, c'est Flemming Funch qui a une théorie sur le dégoût. Lors d'une séance de travail, je lui confiais que certains traits de personnalité me faisaient horreur, et tout le monde connaît ce sentiment de arf. Comme vous le savez, je pense, Flemming a longtemps travaillé comme psychothérapeute aux Etats-Unis [3]. Et il a bien roulé sa bosse. Il me disait notamment que l'horreur de certains comportements était une peur inconsciente de régresser, de rencontrer - cette fois-ci chez les autres - des comportements que nous avons plus ou moins bien passés, bref des traits du passé psychologique, de l'avant, de l'archaïque et du grossier. Sûr qu'il y a l'idée d'évolution là-dedans.
Sûr que la vie nous dégrossit. Et ce que nous rejetons, à l'instar de la bête (de l'Ombre) de Jean Monbourquette, c'est une version n-1... (ou n-x) de nous-mêmes.
Encore une fois, je crois que Flemming a raison... Et puis c'est la démonstration qu'il faut accepter en nous-mêmes les versions antérieures, hésitantes, en recherche. C'est une façon de mieux cohabiter avec (tous les) soi-même(s) et - du coup - d'accepter les défauts des autres. Et de mieux aimer son prochain, je rajoute.
Qui fait l'ange fait la bête, d'une part. D'autre part, il faut faire un sort à ce foutu perfectionnisme...
[2] Percy Bysshe Shelley disait : Seul le changement est durable.
[3] Il a même été traduit en... russe. Si ! J'ai vu les bouquins chez lui, c'est illisible.
[ Recherche d'excellence, pragmatisme, spontanéité et gentillesse sont - je pense - les remèdes au perfectionnisme | coaching | relire Le Baiser aux lépreux de François Mauriac, ainsi que les superbes travaux de René Girard | c'est Alexandro Jodorowsky qui parle du mépris des Blancs (j'ajoute des positivistes) à l'égard des cultures prétendument primitives - lire d'ailleurs le point de vue de David Nadeau-Bernatchez | le positivisme sous l'angle du philosophe des sciences Thomas Samuel Kuhn (1922-1996) | ah, ce vieux débat Apollon Vs Dyonisos - lire Nietzsche, ce qu'en dit l'Education nationale, ainsi que le sociologue Marcel Rioux | Kuhn, cétéki ? | Joel Peter Witkin, photographe catholique (à la Mauriac, quoique plus... libéral) des catégories humaines rejetées, mais acceptées par la lumière : 1. de son appareil photo, 2. de l'amour divin, par dessus tout ] Read More
[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].
Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.
J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.
Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?
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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.
[2] Manger, copuler, dormir...
[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.
[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.
[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).
[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.
[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).
[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.
[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.
[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.
[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ] Read More
