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Pro-action pour définir et encadrer, action pour renforcer les progrès et former les gens, réaction pour leur permettre d'exprimer leur autonomie et prendre des risques en connaissance


On s'en souvient : Kenneth Blanchard et Paul Hersey lancent une bombe. Nous sommes dans les années 1980. Blanchard et Hersey sont des psychologues américains, rodés à la pédagogie, l'art de s'adapter aux gens pour leur transmettre des choses, un savoir-faire (des connaissances), parfois un savoir-être (une disposition, une façon d'être). Le boulot de ces deux hommes donne à la mise en mouvement des personnes (la motivation) une coloration contextuelle. Croyez-le si vous voulez, c'est une révolution.

Coloration contextuelle ? Exactement comme quand on fait passer un savoir : on s'appuie ici sur le contexte des collaborateurs. Sur le contexte de ce qu'ils sont intrinsèquement, humainement (les envies, les talents), et aussi de ce qu'ils ressentent, perçoivent et interprètent du monde (leur place ici même, leur boîte et ses attentes, les demandes de leur patron, souvent du boss direct, celui qu'on voit, celui qui marque, celui qui stroke).

Parlons du contexte. Il y a celui de la boîte (valeurs, pratiques, ambitions, objectifs). Il y a, encore et surtout, celui des hommes : ce qu'ils savent faire et ce qu'ils ont envie de faire (le sachant ou non). En vrai. En live.

Entrent en jeu le style du manager, d'une part, la situation personnelle des équipiers d'autre part.

Il y a là un pragmatisme. Une prise en compte d'autrui.

De sorte que le manager, pour bien faire, s'adapte à ses troupes : son leadership (capacité de commandement, de décision, d'entraînement) se fait en contexte humain. Le manager agit selon la situation des managés. Nous sommes dans les bases du leadership situationnel. Le manager, plus que tout autre, est un caméléon : il sait donner la nourriture affective, comportementale, morale, intellectuelle qui convient à chacun. La nourriture qui garde actif, en confiance, en confort personnel.

C'est un gagnant-gagnant. Une collaboration. Fût-elle autoritaire, fût-elle négociatrice, fût-elle en lâcher-prise.

Si le collaborateur débute dans votre boîte (et même s'il a fait ses preuves ailleurs), en clair, s'il découvre ce qu'il doit faire chez vous et découvre encore ce qui le motive là dedans, dirigez-le, conseillent Blanchard et Hersey. Le collaborateur ? Vous le rassurez, il sait à quoi s'en tenir (clarté cognitive). Vous le guidez.

S'il a envie de s'impliquer et que ses connaissances techniques ont besoin de renforts (formation), expliquez-lui ce que vous attendez de lui : les recommendations-minute sont déterminantes. Expliquez-lui les choses. Et continuez à féliciter, à encourager ses progrès-terrain.

S'il devient techniquement bon et qu'il perd en implication (ce qui arrive par déception, par routine ou manque de projection), négociez les choses, cherchez à savoir plus encore ce qui l'anime, à quoi il fonctionne en vrai (leviers de motivation). Négociez, discutez, cherchez à comprendre. Avec bienveillance.

S'il sait vraiment bien faire les choses et qu'il a envie de les faire, mettez-vous en réaction, c'est un retrait qui lui libère de la place et tenez-vous prêt s'il vous sollicite. Déléguez, attendez-vous s'il le faut à récupérer les erreurs ou les déceptions (c'est un risque).

Les consultants Christiane Grau et Alain Métral expliquent ça très bien.

Je vois parfois des entreprises recruter de bons profils, des gens chevronnés. Ces gens débutent. Même s'ils sont bons ailleurs (ou sur un angle-métier précis), la sagesse recommande de les animer comme des débutants. Un temps. Alors là, commandez, indiquez, dirigez. Il l'ignore peut-être, votre collaborateur a besoin d'y voir clair. Or, la clarté, c'est la fermeté : fermeté de visions, d'attentes, de demandes précises. Ce qu'il fait bien, dites-le lui franchement. Ce qu'il fait mal, dites lui comment mieux le faire. Ensuite, il évolue.

Je vois, à l'inverse, d'autres entreprises garder la pression sur des gens qui savent, veulent, et le démontrent. Quel intérêt ? Économisez du temps et rendez-vous utiles à d'autres. C'est là qu'intervient le bienfait de la délégation. Imaginons : vous déléguez à Alain, qui est compétent-motivé, et il échoue. Regardez bien pourquoi. Au lieu de vous en vouloir d'avoir délégué, usez de discernement. Erreur de sa part ? simple oubli ? manque de confiance en soi ? négligence ? sabotage délibéré ? Avouez que c'est bien différent, avouez que c'est selon.

Allez, 'nuf said. Quelles sont vos expériences ? Que pensez-vous de ça ?

Dernier truc, le profil. La bonne attitude, c'est celle qui se met en phase et anime les tempéraments. Car un contexte, c'est encore et surtout des personnalités : certains ont des nourritures affectives (des besoins) qui diffèrent de celles du manager.

Un manager, c'est un animateur d'objectifs. C'est aussi quelqu'un qui passe du temps avec ses troupes. Et, comme tout bon pédagogue, veut les voir évoluer. Évoluer dans la sécurité. (Sereinement.) Pas dans le stress.

Le manager, c'est souvent (et c'est même une nécessité) celui que les employés voient.

C'est du taf.  Read More

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Le manager-caméléon : c'est bien ça. C'est par ce bout qu'il faut envisager la question. Comment discerner qui peut endosser une partie de votre travail ? en toute confiance ? Techniquement certes et aussi humainement ? Ce côté caméléon du leader situationnel, vous l'avez déjà : vous savez (merci Ken Blanchard et Paul Hersey) vous adapter au niveau de maturité du collaborateur. Maturité à entendre comme un Il peut en même temps qu'un Il veut. C'est d'accord.

Imaginons que Gilles ait la maturité pour prendre à sa charge un tronçon de vos tâches. Selon votre analyse, il est mûr. Il faut maintenant peaufiner cinq points. On y va ?

1. Avez-vous l'envie et le temps de le féliciter dès qu'il réussit quelque chose, histoire de le booster ? Souvent, les managers qui délèguent le font pour gagner du temps ailleurs (ou parce que certaines tâches les barbent). Êtes-vous en mesure de revenir vers ce que vous avez quitté ? en remettant le nez dedans ?

2. Si Gilles échoue, êtes-vous capable de reconnaître [*] que c'est, tout d'abord, du fait de votre initiative (vous l'avez changé de place) ? ensuite parce que, là encore faute de temps, vous l'avez formé très vite ? Je vois des cas de délégation où c'est le manager qui récolte les lauriers pour les succès, et Gilles les orties pour les échecs. C'est le contraire qui prévaut : le manager est quelqu'un qui assume, c'est ce qui donne son confort (sa concorde) à la boîte. Gilles ? Il est en dessous de vous : take care of him.

3. Le suivi de la performance (adéquation aux objectifs fixés), qui va le faire ? Est-ce que les indicateurs-qualité qui étaient les vôtres pour les processus A et B sont les mêmes pour Gilles ?

4. Qui va signaler à Gilles ses erreurs, pour qu'il s'améliore (erreurs suivies d'encouragements, cf. le poids du regard) ? qui va le sanctionner en cas de fautes ? C'est vous ? c'est un autre ? Quelles relations Gilles et cet autre entretiennent-ils (cf. sociogramme) ?

5. Quels bénéfices Gilles retire-t-il de son accroissement de tâches ? un meilleur salaire ? des honneurs ? une partie de vos prérogatives, de votre territoire ? S'il réussit, quelle est - pour lui - la prochaine étape ? Êtes-vous prêt à le faire évoluer ?

Je vous laisse : je rentre en France le 26 et dois appeler Lufthansa tout de suite.
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[*] Reconnaître dans votre for intérieur. Vous avez le droit de rester pudique.

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Depuis bientôt quatre ans, ce blog parle de leadership situationnel. Beaucoup d'articles expliquent ça : c'est ici. En clair, le chef a du discernement. Il sait en outre adapter sa conduite et ses propos (objectifs, nécessairement chiffrés, félicitations, réprimandes) à la maturité du collaborateur (qui veut et peut plus ou moins bien les choses). Enfin, le manager encourage tout nouveau progrès (cf. renforcements positifs).

Très bien : le modèle est campé.

Pour autant, l'expérience montre que, dans les entreprises, l'échelon du management bien souvent donne une charge de responsabilités (qui plus est floues, faibles en récompenses voire dangereuses en cas d'échec) et tout de suite. Alerte, alerte. Les impératifs prévalent et tout se passe tous azimuts (ou - au contraire - de manière très normée), avec nécessité pour le nouvel entrant d'être à la fois sur la brèche et « autonome ». Constat : l'entreprise fait rentrer du monde seulement quand c'est aigu, quand elle est prise à la gorge. Résultat : des expériences marquantes pour tous, parfois de l'amertume, parfois des trouvailles. Souvent du gros risque. Et de la friction.

C'est pour ça que les entreprises demandent des profils déjà charpentés. (Ou alors vierges, c'est-à-dire maléables.)

Encore une fois c'est classique : signe des temps.

Que dire ? Premièrement, tout nouvel entrant, quoique déjà chevronné ailleurs, est débutant à son poste, puisque l'entreprise est pour lui nouvelle. Ensuite, son apprentissage des normes tacites et des valeurs réelles doit avoir lieu en vrai (ce qui s'est passé en entretien est souvent superficiel ou mécanique - des deux côtés). Suite à quoi une évaluation se produit. Pour terminer, les objectifs doivent être clairs, de même que les récompenses et les sanctions (rappels en cas d'erreurs, vraies sanctions en cas de fautes ; revoir Hervé Gougeon).

Ce que je veux dire ici, c'est que c'est du travail. Les entreprises font ce qu'elles peuvent. Certes doivent-elles consacrer une minute par jour et par personne (management-minute). Encore et surtout, elles recherchent des personnes capables d'y mettre du leur, d'apprendre vite. Des gens de bonne composition.

Je le comprends.

J'avoue que les périodes d'essai peuvent sembler courtes : bien se comprendre et bien s'entendre, ça prend du temps.

Et pendant ce temps, la concurrence avance.

Je vous souhaite d'excellents moments avec vos proches, be seeing you. À janvier, très chers amis.

God bless...

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Œdipe américain

[ Exceptionnellement, le contenu de ce billet est (c) - Merci de votre compréhension ]


La psychanalyse, fruit de l'intellect européen, souffle quelque cent dix bougies alors que le management situationnel, mis au point chez l'Oncle Sam, revendique au maximum trois décennies pleines. Et en Europe, ses applications sont encore confidentielles. Que dire ? Le modèle de Sigmund Freud identifie les grandes forces de l'inconscient : à quoi elles servent, comment elles se heurtent, comment elles se régulent entre elles. Il y a aussi - et surtout - ce complexe d'Œdipe (complexe : ce qui est tissé ensemble), épisode tant universel qu'intime. Un jour, l'enfant que nous fûmes fit la douloureuse expérience de la différence des sexes. À nous l'épreuve de l'ordre du monde, du jeu psychologique, de l'hostilité, de l'extraversion amoureuse, qui ont su densifier mais aussi résoudre l'épisode. Difficile, quoique structurant et introducteur au monde (Georges Romey dirait initiateur).

Repassons côté management. Sous sa forme situationnelle (cf. Kenneth Blanchard et Paul Hersey), une pratique régulière montre que le confort socioémotionnel, l'intensité des forces positives mises à contribution, bref l'investissement sain des collaborateurs que nous sommes, dépend avant tout de la façon dont le chef... nous traite. Je veux parler des signes d'attention (strokes) et des formes langagières qu'il emploie (canaux). Aussi vrai qu'on n'attrape pas des mouches avec du vinaigre, la composante de ce que le meneur dit à ses troupes est cruciale. De sorte que tout s'articule autour de lui : sentiment de réussite personnelle, niveau d'implication, adhésion durable. Alors ce personnage-référent, premièrement, en quoi introduit-il une dimension œdipienne ? Deuxièmement, la clarté cognitive. La puissance du management situationnel, on le sait, repose sur l'activation permanente d'un où on va et comment on y va, activation rassurante pour 80 % des gens [2]. Il est encore plus certain que ce soit la composante affective qui fasse effet. Je veux parler des attentes qui viennent se poser sur la figure d'autorité. Une question monte : le leader situationnel, qui structure, réconforte, stimule les progrès, incarne-t-il un parent ? Réussit-il parce qu'il sait parler aux petits Œdipe qui sommeillent en nous ? Nous rend-il affectivement autonomes, donc capables d'un travail (d'un investissement) plus mûr [3], plus abouti ?

Allons-y. De tous les exposés sur le leadership situationnel parus en français c'est celui de Christiane Grau et Alain Métral que je préfère et que je donne à mes étudiants. Pour rappel, le collaborateur détermine le style de son manager-caméléon. Une révolution mentale, qui demande au chef pragmatisme et souplesse.

Illustration. Je suis l'employé. Si je débute sur une tâche, le manager me montre son côté patron, qui dirige et donc rassure. Dès que, sur ma tâche, mon intérêt s'accroit, il doit ensuite faire acte de pédagogie : il me forme et me permet de mieux maîtriser, de me sentir plus compétent, plus impliqué, en capacité d'être et de faire. Ensuite, si je deviens bon mais que je perds mon souffle, lassé par quelque chose ou quelqu'un (moi-même, les autres), il se fait psychologue et regarde comment je vis les stimulations, les rapports de force : besoin d'un coup d'adrénaline ? d'un recadrage ? d'une caresse ? Gageons que je devienne expert, de surcroît motivé comme une fusée, il me fiche la paix. Il me laisse mon territoire et ma jouissance : je peux l'appeler quand j'ai besoin de lui.

C'est fort, cette histoire-là. Les phases et les passages de cap rythment une évolution...

Là où la grille freudienne et le management différencié se recoupent encore plus finement c'est quand on traque l'angoisse [4]. Regardons-y de près, il y a une belle clé d'entrée. L'expérience montre que si le patron est trop flottant, trop évasif avec le débutant (qui a besoin de structure), l'angoisse de ce dernier augmente. Pourquoi ? Les partisans de la clarté cognitive diront qu'il existe une peur de commencer par manque de visées, de trajectoires (ou profusion de chemins possibles, ce qui est pareil), bref que la personne est paralysée. Très bien. En chaussant les lunettes du psychisme (en grec, intériorité), on peut voir que le nouvel arrivant occupe une dimension de chef qui n'est pas la sienne (il débute). Il est fort à parier que cette situation le replonge dans les affres d'incarner un petit roi (ou petite reine), qui malheureusement équivaut à l'individu qui se marie avec l'un des parents. Tout le monde sait comment ça se termine : le rappel de la place de chacun (cf. les chaises du psychiatre Patrick Çabal), rappel traumatisant, culpabilisant, tragique, déjà vécu à l'enfance. L'autorité illégitime, c'est la garantie que va surgir un parent rival (le roi ou la reine), au mieux régulateur, au pire castrateur.

Même ressort œdipien pour le débutant davantage compétent, mais en recherche de ses appuis motivationnels (Que faire, comment me situer ?, etc.). Celui qui vient le former précipite heureusement l'extraversion : il donne les clés, le rapport au monde, la Loi. Bref, le comment-faire, les us, ce qu'il convient de faire pour être et faire au mieux. C'est typiquement la dynamique phallique : le papa montre au garçon ses limites et par là même les nouveaux champs de possibilités. Parallèlement la maman montre à la fille qu'elle peut séduire d'autres garçons que l'époux. L'initiation (entamer un nouveau chemin) prend ici tout son sens.

Considérons celui qui est devenu compétent (capable) mais qui perd sa motivation. Le fin psychologue saura s'il faut le recadrer ou l'encourager : là encore le contenu est intensément parental.

Pour terminer, bouclons la chose avec l'expert capable de prendre du plaisir (trouver de la motivation, des raisons de se mouvoir avec profit) par lui-même. Il termine l'épisode œdipien. Si vous l'amenez vers une conduite antérieure, vous l'angoissez. Si vous l'étouffez, vous le tuez dans l'œuf, il vous affrontera ou plutôt vous évitera, préférant nourrir une haine ou alors aller exercer son talent ailleurs. Le Talmud explique, depuis deux mille ans, que si les stratégies d'évitement existent, le mieux c'est de favoriser la concorde et l'épanouissement.

Terminons pour aujourd'hui. Le parcours d'évolution que proposent Blanchard et Hersey répond schématiquement à l'enchaînement des phases chez Freud. C'est pour ça que je lui vois une logique, une justification quasi magnétique. Les étapes œdipiennes se font dans un ordre précis. De mon point de vue, c'est cet ordre-là qu'il convient d'utiliser pour motiver ses troupes...

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[1] Initiateur, dirait Georges Romey.

[2] Il est certain que pour Napoléon, fervent croyant qu'il ne va pas bien loin celui qui sait d'avance où il va, trop de clarté est un tue-l'amour. Et même une forme d'obstacle à l'ambition personnelle. Je rappelle aussi que, plus près de nous, Taibi Kahler estime grosso modo que seuls 80 % des gens sont réceptifs à la clarté du où on va, pour peu qu'elle soit assortie de chaleureux signes de reconnaissance, aux bons moments. Comptez que sur 10 personnes, au moins 2 d'entre elles ont besoin de flou, de vivacité, d'espace pour réussir.

[3] Sigmund Freud estime qu'être normal (c'est-à-dire en capacité), c'est aimer et travailler. Preuve que le travail est une sortie des confusions mentales, un produit sain.

[4] Décidément, ces analyses des montées en stress sont éclairantes : souvenez-vous combien Taibi Kahler a pu retirer de ces entrées dans le monde des tensions morbides. Cf. syndrôme Apollo.

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Riche est le management situationnel. Simple et cohérent [*] : fonctionnel. Kenneth Blanchard (voir ici) - aidé de Paul Hersey - est beaucoup lu. Appliqué ? Trop peu. (Jamais !) Et que dit le terrain ? Pas grand chose de bon : souvent le collaborateur débutant est lâché par ses pairs, son référent préférant se consacrer aux travailleurs chevronnés - si ! Penchons-nous à présent sur ce que ressentent les débutants que j'ai la chance (et le plaisir) d'écouter : la délégation tous azimuts, l'incroyable absence des supérieurs, sont des incitations à l'échec, à la cible loupée. Autant dire que lâcher un débutant, c'est le livrer aux cogitations, aux doutes, à la peur de flancher. La porte est tout près : traiter un novice comme un égal autonome, c'est le condamner à la férocité des critiques (le bouc émissaire se profile), à la violence des petits chefs, à la vindicte des supérieurs incapables de fixer des objectifs et d'évaluer - en vrai, de manière dynamique, avec la part d'anticipation nécessaire sur le moyen terme - le travail des sbires.

Mmh, des progrès à faire. Les supérieurs (ici hiérarchiques) évoquent, à des moments, le jambon supérieur...
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[*] Simple, oui. A décliner toutefois en fonction des profils individuels.

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Manage-moi !

Des gourous du management en prise avec notre banlieue ? C'est vrai sans l'être : il s'agit d'une figure de style. A aucun moment (hélas !) les Américains Paul Hersey ou Kenneth Blanchard, vénérables piliers de la psychosociologie appliquée, n'ont - à ma connaissance - développé d'axe en rapport avec la lamentable micro-guérilla à laquelle notre pays assiste, impuissant. Ce sont les travaux helvétiques de la formatrice en champ sanitaire et social Christiane Grau et du consultant en communication et en réinsertion professionnelle Alain Métral, tous deux rodés à la PNL 'de terrain', qu'il faut ici consulter. Tout d'abord, leur remarquable Aider à retrouver un emploi - La PNL au service de la réinsertion (résumé ici), est un chef d'oeuvre d'à-propos quant au coaching direct. (L'un des meilleurs ouvrages, selon moi, consacrés à la PNL). Ensuite, une synthèse tout à fait opportune du management situationnel de Hersey et Blanchard vient nous chatouiller les neurones. L'on trouve, parmi les schémas didactiques (p. 96), un tableau simple et précis. Quatre types de gens, nous disent Christiane Grau et Alain Métral. Ecoutons-les parler des politiques (ici interpersonnelles) à adopter selon les profils présents :

1. 'Ne sait pas, ne veut pas' | dirigez,

2. 'Ne sait pas, veut' | expliquez,

3. 'Sait, ne veut pas' | négociez,

4. 'Sait, veut' | déléguez.

Croyez-vous que les casseurs soient empathiquement conscients (cas 3.) qu'une société fonctionne sur une base de concorde sociale ? Je ne le crois pas. Du moins ne le touchent-ils pas du doigt. Une voiture est un petit morceau de cette concorde : brûlez-la et le contrat républicain prend un méchant coup de canif. Je préconise un retour à la case départ : diriger. Fermement. Le leadership (même politique) doit s'adapter. Il faut un capitaine (ici l'Etat) dans le navire. Reconduire une même politique de compassion larmoyante à travers les ans ? Je n'y crois pas. L'arbitrage est un incontournable de la préservation d'un climat sain. Certains d'entre nous parleraient volontiers de 'coup de pied au cul'. Oui. Parlons ici de stroke, cette formule d'analyse transactionnelle (AT) qui induit le salutaire Aimez-moi, frappez-moi, mais faites quelque chose. Une donnée basique. Un état anthropologique universel.

Terminons avec l'AT. L'on sait depuis Stephen Karpman, et son fameux Triangle dramatique, que les scenarii les pires sont souvent les plus simples. Jusqu'à quand l'Etat jouera-t-il le rôle du Sauveur de casseurs ? Jusqu'à quand sera-t-il dupe de ces bourreaux déguisés en Victimes ? Jusqu'à quand les vraies victimes accepteront-elles d'être prises pour des défouloirs sociologiques ?

Mes pensées chaleureuses aux personnes flouées par cette triste crise : courage, beaucoup de gens sont avec vous. Par le coeur...

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Apologie de la souplesse


Je suis motivé par ce qui me procure des strokes. Le constat est là. Mais Kenneth Blanchard, le père du Manager minute, est aussi à l'origine d'un management particulier, comprenez une façon de motiver les gens pour qu'ils se surpassent et aident l'entreprise à faire au mieux. Quel est ce management ? En quoi motive-t-il les gens ?

Bref rappel : dans les années 1970, Robert R. Blake (1) et Jane S. Mouton déterminent une première cartographie du management. Il s'agit du profil des leaders, caractérisé par deux axes. Le premier (abcisses sur le graphe) correspond à l'intérêt du manager pour la tâche, c'est-à-dire l'organisation et la prise en main de ce qu'il faut faire. Le second symbolise sa relation aux autres, l'intérêt pour les gens. De ces deux axes croisés (une matrice) surgissent quatre profils : le ' tâche faible - personnes faible ' est qualifié de laxiste désengagé, le ' tout-tâche et rien pour les autres ' est un individu à la fois persévérant, autoritaire et bourru, le ' tout-personnes er rien pour la tâche ' est une espèce de gentilhomme philanthropique, quant à celui qui combine à la fois le plus fort intérêt pour la tâche et le plus fort engagement interpersonnel, il est salué par les auteurs comme l'homme providentiel. Le meneur par excellence, le Team Leader, la perle rare. Il est fidèle à la tâche, aux objectifs, et il valorise les hommes. Quelle aubaine !

Kenneth Blanchard, aidé de Paul Hersey, se penche sur ce modèle et en cerne rapidement les limites. Tout d'abord, tout comportement constant, y compris celui du Team Leader, est une plaie (!) Le bloc de pierre, fût-il plaqué or, est l'antithèse du manager. Pourquoi ? Parce que manager des hommes implique que l'on s'adapte à eux. Telle population travaille mieux, et se sent plus motivée, au contact de tel manager, alors qu'une autre le trouvera détestable. Pour les mêmes caractéristiques, de surcroît. Les groupes sont éminemment pluriels. Deuxième idée : le vrai moteur managérial (la ressource énergétique) réside - tenez-vous bien - dans les managés eux mêmes. C'est une révolution copernicienne, où le manager idéalisé quitte sa position centrale de roi pour venir occuper... tout l'espace. Ou plutôt tous LES espaces humains, un par un. La culture du résultat ' long terme ' prévaut. Le manager se transforme en comète. Il devient vif-argent. L'idée d'efficacité se retrousse intégralement : le manager se fait gérant, manipulateur de ressources, spécialiste touche-à-tout du potentiel humain. Finie l'exclusive de tel ou tel style ! Tous constituent non plus une finalité mais plutôt une base mobile, qu'il faut parfaitement maîtriser. Le chef d'orchestre est un homme complet (2).



(c) Opedart.com


Non pas un, mais quatre management

Récapitulons. Premièrement, il faut maîtriser plusieurs styles. Deuxièmement, ce sont les managés qui font le manager (si celui-ci est attentif, habile et ouvert). Il y a encore un point : la maturité. Il s'agit de la maturité constatée. Où en est Untel dans sa capacité à bien gérer cette tâche ? Voilà le leitmotiv du manager situationnel. Tout part d'un constat. Or, la maturité s'entend exclusivement sur une tâche donnée. Pas sur une fonction. C'est bien simple : Untel, commercial, peut être excellent sur les visites à domicile et fragile sur la relance téléphonique. Dans le premier cas, son manager le considère comme un professionnel aguerri, dans le second, comme un débutant, au sens où il doit encore apprendre des choses (y compris certainement de lui-même).

Voilà le schéma. Untel ' débute ' ? Je suis directif, pour être clair. Ailleurs, il est plus à l'aise ? Je diminue la pression - à bon escient - et amorce la dimension relationnelle. Il se sent en confiance et peut ainsi monter en puissance. Et ainsi de suite, jusqu'à déléguer totalement et me mettre en roue libre : s'il a besoin de moi, il vient me voir. Ce qui, au passage, me permet de consacrer du temps à autre chose. Devinez quoi : les débutants, par exemple. Tout le monde s'y retrouve. Le temps - théoriquement - s'optimise.

Le manager situationnel voyage de manière opportune de l'autoritarisme - ou supposé tel - au pseudo-laxisme, en passant par le leadership tout-à-fond et la philanthropie empathique. La boucle et bouclée :

1. ordonnez au débutant (clarté cognitive - mode directif),

2. consultez le débutant devenu autonome (leadership ' complet ' - mode persuasif),

3. valorisez ce travailleur désormais chevronné, gonflé de confiance en soi (philanthropie - mode participatif),

4. laissez cet expert en paix et répondez-lui seulement quand il vous sollicite (réactivité - mode délégatif).

L'entreprise est une ronde : les individus tournent sur les tâches et passent à d'autres selon que leur maturité (et désormais les managers) les encouragent à le faire. De la tâche A, le managé débute sur B, bénéficie des apports situationnels de son manager (directivité, persuasion, participation, délégation) et entame sereinement C.

Première assertion : le bon manager situationnel, c'est celui qui rend ses collaborateurs autonomes et les fait passer de A à Z, en douceur, croissance individuelle oblige. Motiver, c'est faire évoluer autrui, dans : 1. le suivi (supervision, contrôle, conseil, disponibilité en cas de besoin), 2. le commandement (injonction, préconisation, information), 3. le mode relationnel (ton, signes de reconnaissance).

Manager, c'est également prêter attention à l'autre. A en croire le courant humaniste (friand d'Abraham Maslow), le dépassement de soi et la recherche d'absolu sont des moteurs universels. Il faut être prêt à écouter cela. Et à écouter l'inverse : quelqu'un peut affectionner la maîtrise de A... et jouir de A toute sa vie.

Manager, enfin, c'est anticiper. Je sens qu'Untel, très énergique, va se briser sur B ? Je recadre le projet avec lui. Un ambitieux qui se fracasse sur un écueil (tâche trop compliquée) est un démotivé en puissance. Et à l'opposé, une croissance individuelle régulière est une des clés de la motivation.


La valence

Cette partie consacrée à la motivation est la dernière. A notre stade, l'on dénombre cinq clefs d'or pour la motivation :

1. la raison, en proportion variable (choix ' pesés ', choix cohérents, satisfaction des besoins de clarté cognitive),

2. la satisfaction du besoin inconscient de strokes,

3. la réponse (exclusivement valorisante) que l'on fait aux drivers de chacun,

4. la conduite managériale situationnelle, calquée sur le degré de maturité des subordonnés,

5. ' l'esprit d'incubation ', qui promeut le managé seulement quand il est mûr, profit mutuel en ligne de mire.

Une sixième clé mérite d'être mentionnée : la valence. Si je suis capable, en direction d'autrui, 1. de générer des recommandations claires et précises, 2. de produire des signes de reconnaissance sincères, bien choisis, 3. de reconnaître en direct le driver qu'il me soumet, 4. d'adapter mon style à la maturité que je constate sur une tâche donnée, 5. de pousser hors du nid un oiseau ' fonctionnel ', il me manque encore quelque chose. Vous avez une idée ?

Il manque tout simplement la valeur (3) que le managé accorde à ma conduite quotidienne à son égard. Conquis, sceptique ? Enchanté, blasé ? Eh bien, c'est à vous de le déterminer : vous avez un pouvoir là-dessus.

Quelle valeur subjective votre collaborateur accorde-t-il à ce que vous faites ? Un conseil : dressez une liste de trente propositions variées, qui balaient tout ce que nous avons vu... et même plus. Exemples d'idées : Fournir au managé une information claire, en temps et en heure, Utiliser un mode de communication en phase avec son tempérament, Mettre à sa disposition un ordinateur portable, Lui donner un titre (intitulé de la fonction) avantageux (4). Listez tout ce qui vous vient à l'esprit, facteurs de satisfaction (5) et de motivation confondus, peu importe. Tout est envisageable, au regard de vos moyens, de ceux de l'entreprise et de la réalité culturelle de votre institution. C'est une démarche bienveillante, qui fournit des indications, d'accord ? Par ailleurs, la formulation doit être claire et neutre.

Concevez une échelle de notation : Tout à fait d'accord, D'accord, Plutôt pas d'accord, etc. Et laissez votre managé remplir le questionnaire. Vous comprendrez alors ce qui le pousse à se lever le matin pour vous rencontrer et faire son travail. Vous tiendrez le coeur de sa motivation, le faisceau de facteurs qui le mettent en mouvement. Généralisée à l'ensemble des employés d'un groupe, cette démarche dégage une cartographie motivationnelle complexe et intéressante. Vous avez là du matériel pour travailler.

Appliquons cette cartographie à l'individu lambda. Vous le connaissez un peu plus. Vous comprenez mieux ce qui le fait ' vibrer ', ce qui le sécurise, l'intéresse ou le valorise dans son travail. Combien de temps cela durera-t-il ? Proposez-lui de remplir le questionnaire tous les ans, et ainsi de suite. Vous aurez une cartographie ' fraîche ' de ses attentes.

Faites preuve de curiosité et d'attention. Gardez les oreilles et les yeux grands ouverts : tout le reste est affaire de tact. Et de bon sens.


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(1) Entre autres partisan de la bonne gestion des crises, qui rendent - de fait - les dirigeants modestes, créatifs et ouverts.

(2) Dans la réalité, les choses sont plus compliquées : les managers Hexagonaux sont encore recrutés sur une idée précise de tempérament. Qui plus est, de tempérament bien marqué. Les caméléons, pourtant plus pragmatiques, ont encore mauvaise presse. Il faut souvent recourir à une personne externe - en cas d'impasse - pour amener le management à prendre conscience de la richesse (et de l'intérêt sur le terrain : véritable argument de ' vente ') d'un potentiel souple et complet.

(3) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ ndlr - primat de la maturité sur les motivations intrinsèques ] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé ' à la hussarde ' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les ' Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ? ' et les ' Faites-moi une proposition ! ' on a - déjà - fait un grand pas.

(4) Cas vécu : une entreprise voulait exclusivement motiver ses employés en leur attribuant un titre ' ronflant '.

(5) Lire le point de vue éclairant de la psychologue Claude Lévy-Leboyer, professeure à paris V.


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Motiver induit (étymologie oblige) une mise en mouvement. Ici : un mouvement d'investissement libre et volontaire au sein de l'entreprise. Qu'est-ce qui motive vraiment ? Surtout, combien de temps cela dure-t-il ? Evacués les trop inégaux et quasi exclusifs leviers financiers, tellement prisés en France. Evacué le coûteux management de l'attachement, réservé aux seuls grands groupes, capables d'organiser le travail, les loisirs, le plaisir, l'interpersonnel. Il faut ici se pencher sur les modèles de la motivation.

La motivation, c'est avant tout une affaire de rationalité, entend-on souvent. A en croire les partisans d'un cartésianisme appliqué au monde des affaires, la motivation serait une décision de bouger, de se mouvoir compte tenu d'un bénéfice escompté, ce dernier étant la différence entre ce que je gagne et ce que je perds. Plus j'ai à gagner dans l'affaire, plus (ou plus vite) je bouge. C'est très : 1. mécanique, 2. écologique - au sens "programmation" du terme.

Mais voilà : l'homme est un mélange de rationalité et... d'intuition. Reconnaissons à l'intuition le statut de fonction pré-langagière, héritée des temps où le petit d'homme dispose "seulement" de son instinct et de l'approche globale des phénomènes, en tant que bénéfiques ou privatifs de quelque chose. Ceci posé, demandons-nous quel poids cette intuition prend dans les décisions d'agir. Les psychanalystes rappelent à bon escient que le fait intuitif, sentimental, symbolique, celui qui mobilise une forte impression intérieure, marque déjà les premiers hominidés : les tombes de ceux-ci contiennent - par exemple - les traces d'un pollen [*] qui n'a résolument rien de rationnel. C'est un fait, les premiers hommes accordent des fleurs aux morts. Par ailleurs, les neuropsychologues affiliés à Gereon R. Fink et John C. Marshall "découpent" les activités nerveuses en une polarité rationnelle et analytique, par opposition à un corrolaire synthétique, intuitif, global. Notre cerveau semble donc être double.

Prochaine partie : les découvertes du neurologue Antonio R. Damasio, les prouesses de l'analyse transactionnelle (AT) d'Eric Berne, les subtilités du management situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard, les prolongements post-AT de la process communication de Taibi Kahler. Gageons que ces lignes seront motivantes...

[*] L'hypothèse anthropologique généralement retenue est celle du dépot de fleurs, objets éminemment symboliques. Les fleurs marquent les sentiments.

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