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 Un bon stratège - 7e partieWed 30 May 2007
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Trois qualités


Depuis trois ans, Absara.com aborde les rôles, les qualités et les devoirs du manager. Témoin, cette synthèse. Plus interactifs que les livres et plus légers que les ateliers, les blogs, chantiers à ciel ouvert, permettent ce type de réflexion continue. Ainsi avons-nous des idées-forces.

Parlons maintenant du stratège. La stratégie, nous l'avons vu, c'est la cartographie des rapports de force présents et à venir entre votre offre et un marché (demande à satisfaire, concurrents meurtriers). C'est, sur le papier, comment gagner à l'avance et - dans la réalité - comment tirer profit de tout ce qui surgit.

Les cas que je vois depuis sept ans me font dire qu'un bon stratège, à mon sens, a trois qualités :

1. Il sait perdre des batailles. J'entends par là qu'il sait qu'il y 1 000 batailles à jouer, en perdre quelques unes le laisse indifférent. A l'instar de Donnant_donnant, le bon stratège sait prendre des coups et, sur le long terme, c'est celui qui... perd le moins de points. C'est-à-dire qui gagne la course en relatif bon état, et c'est ce qui compte ;

2. Il sait repérer les failles de ses adversaires. Eh oui, même les grands ont un talon d'Achille (réactivité molassonne, cycles de R&D longs comme des jours sans pain). En face de diplodocus historiques, le bon stratège est agile, il sait se glisser dans des enjeux très localisés qui tournent tout de suite à son avantage ;

3. Il sait mobiliser une communauté : fournisseurs, collaborateurs et bien sûr clients. Cf. Macintosh et ses inconditionnels. Le bon stratège, avec ses produits typés, a une valeur de gourou. Son style agrège des gens qui se sentent valorisés de souscrire à ses valeurs et à ses offres. Ici, la marque est un aimant.

Bonne soirée.

[ Le bon stratège sait repérer les absences de l'autre qui vont le rendre, sur certains terrains, indispensable et fort | il sait, en outre, prévoir toutes les façons de bloquer cet autre et/ou de lui faire faire quelque chose malgré lui ]


 Guider en environnement complexe - 1e partieSun 22 May 2005
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Guider en environnement complexe - 1e partie [ Tableaux de bord | Mener des actions correctes dans la complexité - 2e partie >> ]

Est-ce que mes conseils aident l'entreprise à se décider ? Quelles améliorations concrètes est-ce que mes préconisations produisent ? La question, depuis la nuit des temps, taraude tout (bon) consultant. Brossons le contexte : l'entreprise est un organisme vivant [1], touffu, dynamique. Parlons de complexité [2], vous voulez bien ? La métaphore de l'océan prend tout son sens : le dirigeant conduit une barque sur un permanent courant mobile, profond, puissant. Ce sont les hommes. Ils portent en eux un moteur de changement, lié à la volonté d'influencer leur environnement [3], tout autant qu'un solide frein naturel [4], le tout mis en regard de ce que les autres hommes éprouvent au même moment. Vous voyez le topo. Il faut être Jésus pour calmer la tempête, figer les mouvements, rationnaliser les conduites, encourager la confiance et mobiliser les troupes. Véritable tour de force. Sans aller jusqu'à la transformation radicale des gens, je vous propose une façon de faire simplissime, pour optimiser le conseil à destination du décideur. Les consultants ont deux outils fort commodes, qui facilitent la décision en milieu complexe.

1. Revue de cas concrets

Eh bien oui, peu s'en servent : pourtant, les exemples valent de l'or. Je vous recommande d'éclairer votre client au moyen d'un faisceau d'exemples. L'homme qui murmure à l'oreille des hommes a ce côté concret que lui jalousent les intellectuels brumeux. Parlez clairement : illustrez, connectez-vous à la réalité, à ce qui s'est déjà fait. Et à ce qui se fait... maintenant. Nous parlons d'action. Et si un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, un bon exemple vaut mieux qu'un lénifiant cours magistral. C'est normal : le client - qui dispose d'un temps limité - fixe en permanence, mentalement, le dénouement de son problème, toujours aigu (c'est souvent au dernier moment qu'il appelle le consultant).

Mieux qu'un exemple, que trouve-t-on ? Plusieurs exemples, bien sûr. Comment renvoyer à tous les scenarii possibles, ceux que le dirigeant a besoin de visualiser [5] avant de trancher ? Réponse : en campant toutes les options possibles par un exemple précis. Et là, je salue l'ingénieux 60 cas d’école en stratégie et marketing, qui présente tous les cas décisionnels concrets dont le dirigeant peut s'imprégner. Citons, parmi cet Eldorado du choix stratégique, les exemples très parlants de FedEx, de La Française des jeux, de La Vache qui rit et autres BNP Paribas. Tout y est décrit.

Un consultant concret, impliqué, stimulant, exhaustif.

Un pédagogue.



2. Tableaux de bord

Très bien, admettons que le dirigeant trouve son bonheur dans les conseils documentés du consultant. Admettons qu'il tranche, traversant d'un coup le rideau de la complexité. Comment l'assurer que sa décision est la bonne ? Premièrement, en lui proposant de traduire sa décision par un 3QO2CP, qui "incarne" les idées. Mais encore ? C'est là que qu'un tableau de bord arrive à point nommé. Votre décision maintenant déclinée dans le 3QO2CP, dit le consultant avisé, je vous propose à présent de suivre le cours de ladite décision, au moyen d'un moyen de mesure, de contrôle, de modification en direct. Bref d'évaluation et d'amélioration continue [6], conclut l'homme de confiance.

Se décider, c'est bien. Améliorer sur le moyen terme, c'est mieux. La vraie décision est celle qui a un sens... dans le temps [7]. Eu égard à une identité, à un métier [8].

Et si un homme averti en vaut deux, un homme bien conseillé en vaut une multitude.

Prenez bien soin de vous. Excellente fin de week-end !



___

[1] Cf. le maître à penser de la dynamique de groupe : Kurt Lewin (1890-1947).

[2] L'idée de chaos, en prise avec la complexité (voir également ici).

[3] Volonté d'infuencer le monde et les choses - En corrélat des monumentaux René Descartes (1596-1650) et Friedrich Nietzsche (1844-1900), le psychosociologue français Jacques Salomé (né en 1943) parle de sept besoins vitaux, à savoir : être entendu, être reconnu, être valorisé, pouvoir préserver une intimité, exercer une influence et se respecter (repris dans l'indispensable Management de Stephen Robbins et David DeCenzo - Ed. Pearson education).

[4] Inertie - Voir ce qu'en dit le psychiatre parisien Michel Triantafyllou.

[5] Dans mon panthéon personnel, c'est Kofi Yamgnane qui - outre les gourous de la PNL - saisit le mieux l'impact opératoire de la visualisation (représentation mentale, souvent inconsciente).

[6] Améliorer en continu, grâce au PDCA ou roue de William Edwards Deming (1900-1993).

[7] La vraie décision est également celle qui met un maximum de personnes d'accord : voir le point de vue de Rensis Likert (1903-1981) - see also here and there.

[8] C'est Flemming qui, un jour, m'a dit : L'un de mes copains, retrouvé sur le Net, m'a dit que son métier consistait à... construire des usines. J'ai trouvé l'idée tellement parlante que je me suis juré d'atteindre ce degré de simplicité. Effectivement, une phrase explicative - concentrée à l'extrême - développe un impact massif. Ce n'est pas Marcel Dassault qui nous contredira...

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