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Chaîne de cellulose... my mind


Les bookworms ou rats de bibliothèque se nourrissent de pages, d'encre et d'idées. Que dire ? C'est un bien, c'est un mal. Un bien parce que ça donne des idées et permet de cartographier des choses (l'analyse et l'acuité s'en ressentent). Un mal parce que ça ferme - ça enferme dans des modèles, les paradigmes, tellement connus de la philosophie des sciences et de la psychosociologie (cf. croyances, toujours limitatrices parce qu'elles sont des sécurités, des remèdes pour l'âme, des conforts à l'attention de nos besoins, et non des ressorts de la foi, qui est une ouverture et un risque).

Alors quoi ?

By the way, lire est bon. Et lire, ça se discute et ça se remue et ça s'applique après. Avec les collègues, les amis, soi-même. Ça se partage et ça s'enrichit. Ça voyage. Ça connecte, interconnecte et prépare des choses... qui émergent. (Avec le cerveau, les livres font des systèmes.)

Je me souviens de cette affiche. Vous savez ? Gérard Philippe : il dévore des bouquins. Faut-il le faire ? Il existe de bons (!) bouquins. Alors ceux-là oui, qui forment la pensée, la morale (placement de soi dans le flux de la vie, cf. ethos). Les idées, aussi. Ça fuse. Et puis le goût d'y aller. Lire ? Ça booste et encourage : des gens (les auteurs) viennent nous parler.

Est-ce que les bouquins remplacent la vie ? Nooo. L'expérience personnelle : ils l'enrichissent. Il faut les deux, vivre et lire.

Et puis ceux qui souhaitent lire et à la fois - pour le faire - manquent d'argent (ou de temps) hurlent : lire, c'est gagner quelque chose. (Parfois l'autonomie financière, la subsistance, la liberté de conscience et l'instruction.) Et puis, lire est un droit.

C'est le grand Tremendous, bibliovore devant l'Éternel [*], qui le rappelle : « Le vendeur moyen ne lit pas même un livre à l'année. C'est pour ça qu'il le reste. »

Alors soyons fous. Et ambitieux.

Ci-après, une recommandation de plus.

Pour la playa. Ou ce qu'on veut :

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Remiser les marteaux


C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).

Bref.

Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)

Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).

Bref, revoir cette histoire - très concrète - d'entrepreneuriat (et notamment les 4 points que Kenneth Blanchard évoque).

Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.

Ouais.

Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.

Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »

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Un effort continu. Peut-être faut-il parler de l'économie comme ça, comme d'une adaptation quotidienne, complexe, des hommes à leurs besoins. Dans un environnement vivant (ressources - limitées -, nécessité de les transformer, idée de répartition, mise à profit des biens, entretien du milieu d'émergence ou de production des denrées et des biens).

C'est sûr.

Peut-être faut-il encore aborder les flations, véritables jauges de ce qui se passe, de ce qui se produit quand tout l'ensemble chauffe. Ou se refroidit.

Vient alors l'idée de récession. Et c'est officiel.

Après les États-Unis, qui l'avoue du bout des lèvres, l'Europe occidentale le murmure : le pouvoir d'achat stagne ou se resserre. La demande patine. Et avec elle, les carnets de commande des entreprises. Donc les projections de production, donc l'emploi à terme, donc le pouvoir d'achat des familles (salariées ou non). Donc l'impôt, donc les moyens d'action publique. Et parallèlement, c'est l'épargne qui tousse (consommation future, retraite privée - pouvoir d'achat à venir). Avec elle, la consommation fait d'ores et déjà du sur-place.

Et pourquoi donc ?

Le pétrole - façon 2008 - est un brasier. Parlons en premier lieu de lui. Un brasier, c'est ça, qui enflamme avec lui les coûts de production, les coûts de logistique, l'ensemble des coûts intermédiaires. En trente années de crise, le monde s'est à peine sorti des chocs pétroliers des années 1970 - souvenez-vous. Bad news : le choc actuel est plus soudain, plus massif, plus englobant (touchant l'ensemble des pays - ajoutons à cela le tarissement des ressources agricoles disponibles, qui affame le Sud).

Que faire ?

Il y a aussi cette crise financière.

Tournons à présent nos regards vers le sommet. Je veux parler de la première puissance économique. Un hors-série dédié (juillet 2008) fait retranscrire au Monde 2 le propos lucide et direct de l'Américain Jeffrey Madrick. Il est directeur du Centre d'analyse des politiques économiques de l'université New School (Côte Est).

Ambiance de re-descente sur terre. Il y a un crash.

« Que le cataclysme ait commencé par la finance, analyse-t-il, n'est pas surprenant. [...] Tout le boom des acquisitions de biens, mais aussi de l'investissement, était fondé sur le crédit – et un crédit peu coûteux. Quand j'ai acheté un appartement à New York, se souvient Madrick, l'organisme prêteur ne m'a quasiment demandé aucun document justificatif ! Tant que l'on a pu continuer d'emprunter, le déni s'est poursuivi. Le jour où cela a pris fin, le système s'est effondré. [...] L'effet dominos s'est enclenché. [...] La crise a touché les particuliers [...] mais aussi les entreprises, qui fonctionnaient sur le même modèle d'endettement. Resserrement du crédit égale moins d'investissement, égale moins d'emploi [cf. principe de l'économiste et ex-chancelier allemand Helmut Schmidt, nda]. Quand on perd son emploi, aux États-Unis, on perd aussi, très souvent, son assurance pour l'appartement, sa pension, son assurance-santé », déplore l'économiste.

Un vrai film d'horreur.

Origine ? « Jusqu'en 2006, on a connu une phase longue de croissance importante, de profits records. La productivité augmentait. Normalement, cette dernière est le fondement de la croissance et de la hausse des revenus, explique l'économiste. Or là, le pouvoir d'achat moyen a stagné. Pour beaucoup, il a régressé. On n'avait jamais connu cela auparavant. [...] Du temps de - Bill - Clinton, l'économie a pu [...] bénéficier des dividendes de la paix, après la fin de la Guerre froide, et du boom technologique. Les marchés et l'immobilier ont commencé à beaucoup prospérer. [...] Mais Clinton a fondamentalement poursuivi la ligne de ses prédécesseurs, regrette Madrick : c'était une économie d'accès aux biens beaucoup plus que de croissance des revenus. » Priorité : lutter contre l'inflation, protéger les profits financiers.

La donne a changé. L'inflation désormais galope.

« Le travailleur moyen gagne moins [...] que son père il y a trente ans, reprend l'expert. Et ceux qui n'ont pas fait d'études supérieures, beaucoup moins. Parmi ceux qui sont sortis de l'université, seuls les détenteurs d'un diplôme élevé font beaucoup mieux que les autres ». Résultat : « La part des dettes personnelles est devenue énorme.

[...] Nous sommes, conclut Madrick, dans la pire situation économique depuis le début des années 1990. »

C'est dire.

Que faire ? Je re-pose la question, que j'adresse aux entreprises. Comment se développer ?

Crochet furtif par la quatrième ville de France, où je regarde beaucoup la télé. Dans un entretien au Club économique du grand Toulouse (TLT - site en panne), un observateur de l'immobilier déclare : « Actuellement, dans notre pays, le budget mensuel des ménages souffre - par rapport aux années passées - d'une baisse de 150 à 200 €. »

Atmosphère dépressionnaire. Alors, les entreprises, que faire ?

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Ah, Rome. Rome la Belle. Tu rayonnes comme une maîtresse et les peuples te convoitent. Ta naissance ? Huit siècles avant notre ère. Tu inaugures ensuite l'ère de Jésus-Christ, puis te partages le monde méditerranéen au bout de quatre siècles (pars occidentalis et orientalis, 395). Puissante. Au sixième siècle, tu t'effondres, sous les coups de boutoir de nomades pourtant épris de toi. Rome la sédentaire, Rome la bien faite. Voilà le paradoxe de ta passion : passionnée, tu es passionnante. Tu portes un feu dans ton essence. Ce feu te dévore et maintenant te mange. Viennent les siècles et leur patine. Et leurs cendres.

Mais basta nostalgie.

Voici un article dont vous êtes le héros : il s'agit de stratégie. Voilà votre challenge, ok ?

La stratégie se passe en entreprise comme sur le champ de bataille ou à la tête d'un empire. C'est la vision passée, actuelle et à venir [*] des rapports de force qui vous sont d'emblée favorables. Le gros de la stratégie ? Ce qu'il faut faire, où et quand (et avec qui), pour prendre et surtout conserver la main. Puis imposer son empreinte, son style, sa façon de vivre et ses valeurs. C'est de la politique. Vous situez ? Alors je vous pose la question. Nous sommes entre les quatrième et sixième siècles de notre ère : saurez-vous protéger Rome ? et la sauver ?

Vraiment ?

Donnons la parole à l'historien Paul Veyne, auteur de Quand notre monde est devenu chrétien. Le Point d'août dernier (n° 1822) l'interroge.

La chute de l'Empire romain n'est nullement due à une décadence, qui n'a jamais existé ! prévient Veyne. Si relâchement il y a, c'est très, très tardivement : au Ve siècle. La civilisation romaine affiche alors trois symptômes : 1. le remplacement des tuiles par des toits de chaume, 2. le disparition de la monnaie (outil économique et politique), 3. l'évanouissement du tour de potier, véritable moyeu civilisationnel. Il est évident que les Grandes Invasions ont étouffé l'Empire. Pour autant, précise Veyne, le IVe siècle - juste avant - voit un socle romain plus fort que jamais, grâce aux réformateurs Dioclétien puis Constantin (dévouement à l'Empire, leadership militaire et relance d'un sentiment d'appartenance par le christianisme). Que dire ? L'armée compte des centaines de milliers d'hommes, l'administration fonctionne bien, on frappe toutes sortes de monnayages. Que s'est-il passé alors ? Un accident, déplore l'historien. Excatement comme un vase qui tombe d'une cheminée.

Il faut évidemment revoir l'histoire des seuils de bascule (paroxysmes, acmés - théma Changement).

Fig. 1 - « La menace est plus forte que l'attaque »
(Aaron Nimzowitsch, champion d'échecs)

Fig. 2 & 3 - L'Empire, un territoire compliqué | Les Invasions dites barbares (cliquer pour agrandir)

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OpenBusiness Club à Toulouse


Ça y est : les premières pauses-café des premiers jeudis du mois ont eu lieu. Dix professionnels (dont moâmème) autour d'une tasse, qui s'est rapidement transformée en assiette de déjeuner. C'était passionnant : de beaux métiers, des gens frapadingues de leur travail. Vraiment de beaux profils, certains bien connus d'Absara (ex ou futurs experts Crème de violette), d'autres moins. Le lieu ? Le salon de thé norvégien de la Ville rose : La Tante Margot, dans le Quartier des antiquaires. Quant au Vélane Caffe, au début prévu pour nos tasses, il s'est de lui-même placé dans la catégorie des glaçons montés sur pattes. Et c'est la Norvège qui nous a semblé le bastion le plus chaud ('vec deux sucres).

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Exceptionnellement, ce billet est soumis aux dispositions du copyright - Merci.

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LA CARTE ET LA BOUSSOLE. - Où l'on aborde en quoi management et stratégie sont comme les deux doigts de la main. - Où l'on envisage enfin en quoi l'art de modéliser en permanence tous les impacts humains, la véritable éthique, est un levier stratégique et managérial surpuissant - Où l'on comprend qu'il y a une micromotivation (individuelle) et une macromotivation (facteurs généraux favorables).


Ah, la carte. Pour s'orienter dans un paysage compact, il faut une carte. Oui. Et dans un tissu de velours, vous savez, cette matière lourde où tout est lié ? où chaque maille a un impact sur l'autre, où la moindre tache de café se répand dans l'ensemble, où le moindre accroc défait l'habit ? Dans le complexus (tissu en latin), il faut une carte aussi. Dès que les choses, et a fortiori les gens, sont interreliés (c'est-à-dire dans toute entreprise), il faut... une carte. La carte, la carte, la carte. La carte et la boussole : reprenons. S'orienter avec des hommes, c'est l'objet du management, ok. La carte, c'est le paysage dynamique, l'état des lieux (configuration en temps réel) du milieu dans lequel vous avancez avec vos troupes. Et la boussole, ce sont les directions que vous projetez de prendre. Cartographions, pour commencer. Puis nous dessinerons ensemble les aiguilles de la boussole. On y va ?

1. Carte stratégique et carte éthique

1.1 Parlons de la matrice SWOT, qui liste les strenghts [1], weaknesses, opportunities, threats d'une situation, d'une rencontre entre vos troupes et les aspérités d'un terrain d'exercice. Notre carte stratégique, c'est cette matrice. Et la stratégie, c'est quoi ? C'est l'étude des rapports de force entre d'un côté vous-même et vos produits [2], qui - aux yeux de l'extérieur - formez un seul front, un amalgame plus ou moins cohérent, et d'autre part vos clients et puis vos concurrents présents ou à venir. Regardons-y de près. Toute véritable entreprise examine comment elle peut faire pour que le cient soit obligé de rester chez elle, comprenez en quoi ce sera plus cher ou plus pénible pour lui de passer à la concurrence. C'est un fait : on appelle cela vérouiller [3] ses clients. De plus, toute véritable entreprise vérifie comment court-circuiter (passer outre, en s'adressant directement au client) les poids lourds concurrents, comment éventuellement s'attirer leurs forces [4] et comment leur miner le terrain [5]. Tout cela vaut de l'or. La stratégie, c'est la guerre. La tactique ? C'est l'analyse en temps réel des résultats de la bataille (qualité réalisée sitôt que le client réceptionne le produit, qualité perçue quand il le consomme et constate s'il est - ou non - adéquat, certes à son envie de fiabilité, mais surtout à chacune de ses attentes, y compris les plus fantaisistes [6]). Reprenons. Stratégie = anticipation des rapports de force, côté clients, côté concurrents. Tactique = bilan en continu des résultats + décisions d'ajuster mieux encore votre offre aux attentes des clients [7]. Les ajustements se font sur les activités (et les stocks) en cours de route et aussi sur les choses à la racine, de manière préventive, pour les productions prochaines, à peine engagées "dans le tuyau" (produits finis, actions commerciales, campagnes publicitaires, service-clients, etc.). Tactique d'une part. Stratégie d'autre part, revenons-y. La carte stratégique, c'est la matrice SWOT. Pour motiver vos troupes, vous devez savoir quelles sont leurs forces et ce qui les attend dans le paysage. Le paysage ? Dans la matrice, c'est la partie OT qui vous le brosse. Je vous livre ici un travail que j'ai fait pour Patrick [8], responsable méthodes en 2004 à Airbus. La matrice SWOT de l'avionneur avait alors besoin d'un lifting. Penchons-nous dessus, c'est juste après ça :

Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu

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David Vs Goliath
~ La stratégie, c'est l'exploitation des rapports de force actuels et à venir


Rémi, c'est celui qui invite. Et Henry, c'est l'invité. Ont-ils des patronymes ? Certes : je reste simplement discret, parce que j'ignore s'ils souhaitent être cités. Rémi dirige une institution mixte (fonds publics et privés) de valorisation industrielle. Et Henry vient du capital-risque, entre autres choses. L'un invite l'autre à parler. Et je fais partie de l'auditoire. Je remercie Rémi d'avoir invité Henry : ce fut brillant. Et de qui vais-je parler ? D'Henry, bien sûr. Il est conférencier. Son thème ? Quand on est une start up technologique, évoluant forcément dans un environnement composé de grands groupes, comment tirer son épingle du jeu ? La réponse est dans la stratégie du dirigeant. Et dans sa capacité, pour sa société, à faire tourner les rapports de force à son avantage. Allons-y.

Frustrées sont les PMI, annonce Henry. Pensant que la meilleure protection, c'est le brevet, elles déchantent rapidement. Quoiqu'indispensable (sous certaines conditions), la protection intellectuelle leurre les managers. C'est par la stratégie qu'on protège un "business". Un schéma campe les choses :

Fig. 1 - Physionomie d'un marché d'innovation

Fig. 2 - Adam Smith (1723-1790)

Fig. 3 - Le détroit des Thermopyles, un éreintant couloir pour les envahisseurs

Fig. 4 - Le polo Nike, un exemple de bonne réputation,
de bonne image de marque

Fig. 5 - Lotus, éternel outsider,
victime de l'image de marque "magnétique" du leader ?

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