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Moments sublimes
Deux : j'en vois deux. Deux principaux. Et des quoi ? Des catégories de moments. Moments bons : vous savez ? Où vous ressentez du bonheur (vous êtes heureux), cette complicité, ce beau lien vibrant, de vous aux autres, de vous au monde, de vous à vous. Bref... Tout alors est bon. Et l'intellect reste en dehors de tout ça. Là. C'est plus fort (c'est mieux) que l'interprétation. Ça englobe un moment (ou un état). Et juste ça se vit : en vrai, en simple.
En fort.
Deux, donc. Il y a les strokes et puis les optimums. Les deux sont des sensations, des vécus [1]. Des conforts personnels. Ou des griseries.
Les intellectualiser, dans un billet, les fait partir : comme des papillons. Pour autant, c'est bien de partager aussi.
L'un me revient. Ou plutôt, il est là : mieux qu'un souvenir.
On y va ?
Ça se situe la semaine dernière. Je consulte Twitter et la page d'un gazouilleur, Jit Uppal, affiche une citation qui me fait forte impression. Je vous la donne (les caractères en gras sont de mon fait) : Vous pouvez, dans la vie, obtenir ce que vous voulez si simplement vous aidez les autres à obtenir ce qu'ils désirent. Je trouve ce principe d'une grande sagesse. Tout est vrai, là dedans. Il y a là pour moi une clé. Ça me parle.
Et la citation ? Elle provient d'un grand bonhomme : l'entrepreneur, motivateur et conférencier Zig Ziglar, ami du regretté Tremendous. Il fait partie des gens que le grand (et successful) Ken Blanchard prend pour modèle en affaires. En affaires [2] et en style de vie (tous ces gens là sont protestants).
Un grand.
Puis passe le temps. Je me rends à Gaillac, pour vivre quelque chose d'important. J'emporte avec moi, notamment, l'indispensable The One Minute Entrepreneur. Auteur : Ken Blanchard. Éditeur (avec dédicace à la main [3]) : le Tremedous. Et citations multiples de Zig Ziglar. Je dors sur place. C'est la veille de mon combat. Dormir sur place ? Comme un général qui tâte le terrain, ici instinctivement. En repérant les lieux [4], dormir sur place permet de faire les rêves qui inspirent. Une chambre d'hôte, somptueuse. Et puis mes livres, qui portent conseil. Ce One Minute, tellement facile à lire, a des effets appaisants. Comme une voix.
Je m'endors.
Et me réveille, là, dans la nuit, dans ces draps doux. Avec le Tarn qui bruisse fraîchement en contre-bas. Et c'est, vous savez ? comme quand vous vous réveillez avec votre aimé(e). (Vous êtes un peu drogué(e) :) Le monde est bon. Plein, doux, serein. Je ressens de la confiance (façon Psaume 37).
Et un mot-clé me vient, comme une clé-de-voûte, ou un résumé personnel : « Zig Ziglar ».
Je me sens bien. Je me rendors.
Je vais tellement bien que le lendemain, je réussis mon pari (pourtant éprouvant).
J'ai appris une chose : les moments Z existent.
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[1] Relire Antonio Damasio (L'Erreur de Descartes). Il y explique le lien organique entre pensées et ressentis (émotions, sentiments). Pour lui, penser et ressentir sont des expériences (nerveuses) d'un même tenant, des vécus de même rang. Qui plus est nécessaires l'un à l'autre.
[2] Le style de vie, l'ethos, c'est ce qu'étudie l'éthique ou art de modéliser la façon dont le comportement se profile sous la pression. Pression des besoins intrinsèques, pression de soi (tensions intrapsychiques), pression des autres (cf. regard).
[3] J'ai de la chance.
[4] La PNL conseille ça. Investir un contexte, un lieu, en vrai. Avec le corps : en y allant au calme, avant le fracas. De là, s'ancrent les sensations positives (vous êtes encore au calme, voire en maîtrise, voire en liberté complète, mieux : en créativité) face à un défi qui va venir plus tard, dans le stress. L'expérience montre que votre calme a imprégné les lieux : mieux, que le lieu s'est déjà encarté dans votre esprit, sous de bons auspices. Avec des ressentis intéressants. Le revivre plus tard panache les choses. Les PNListes (et avant eux les ericksoniens) estiment que le cerveau, dans la mélange bon-mauvais, privilégie le positif. Un même contexte, déjà vécu en bon, prend une tournure qui sent bon votre essence, votre imprégnation. Vous le connaissez et l'avez déjà caressé dans le sens du poil. Façon Daniel.
[ À l'instar du Tremendous ou de Ziglar, mon grand-père aussi était un orateur d'exception | L'Entrepreneur Minute, désormais disponible en français | à propos du livre de Daniel, Wikipedia parfois m'affole ; j'aime ce grand work in progress, mais me sentir obligé de corriger l'article et de préciser que la lecture qu'en ont les Témoins de Jéhovah les regardent eux et eux seuls (et valent seulement pour eux - puisque beaucoup d'autres tendances en ont des visions différentes), eh bien ça m'affole - Help, les modérateurs, help ! ]
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Bim ! dans ta(rn) tronche...
Billet exceptionnellement (c) – Le livre d'un con-frère peu regardant vient de m'« emprunter » un élément central, en oubliant (volontairement ou non)... de citer la source, acte de civilité pourtant basique (yep)
36 chandelles. C'est généralement ce qu'on voit quand on s'en prend une. Une quoi ? Une claque. (Ouais.) Et tout le monde le sait : c'est quand elles sont morales qu'elles font le plus mal – Mal de chien. De sorte que ça monte, et ça monte. Les étoiles grimpent au compteur : on en voit tout à coup pléthore. Et ces étoiles, quiconque est attentif peut en dénombrer 81. (Facile : c'est 3 x 3 x 3 x 3.) Échelle de notation de 1 à 3, sur 1, 2, 3 et finalement 4 critères, juxtaposés. C'est ça [1]. Je vous propose aujourd'hui une échelle, pour évaluer combien ça fait mal. Combien ça pique. Histoire de voir aussi que, quand ça chiffre autant, c'est un bagage utile de savoir pardonner. Pardonner, pas oublier. En clair : libérer l'autre, se libérer soi, dépasser. (C'est tout sauf recommencer, cf. Discernement.) Eh oui. L'expérience enseigne que c'est plus qu'utile de savoir pardonner... 77 fois 7 fois. C'est puissant : ça soigne.
(Voilà.) On y va ?
81... reprenons ça. Vous, ça vous évoque quoi ? Moi, c'est le numéro du Tarn : département qui m'a vu naître. Et département à beigne(s) : ça remonte à samedi. (Grossebeigne [2].) Là, j'ai eu le temps de digérer. (Comprendre ? Oui et non.) Le temps de pardonner : certes. Et de réfléchir (je suis comme ça ; besoin de comprendre).
Alors, il y a quoi ?
Si on consulte le travail des psychiatres américains Thomas H. Holmes et Richard H. Rahe [3], on voit que la vie, selon l'expression, fait parfois sa chienne. Ou plus exactement que la réception d'événements éprouvants (stressants, anxiogènes ou choquants) va de « bof » à « oui, ça fait clairement mal » :
Fig. 1 – Look, à 3' : J'ai beau être matinal...
Ça tamponne [4]. Y compris dans l'intériorité, dans le dedans, interconnection oblige entre le corps et l'esprit [5]. Donc boum. Ça bouge les ressentis : de soi, des autres et de la vie [6]. Et des fois de manière durable (relire Anna Freud).
Normal...
Si donc je prends 4 critères, j'ai rapidement :
| la surprise, la soudaineté, la vitesse de la beigne (par exemple imprévisible),
| la précision (vous savez ? de celle qui vous fait mouche, dans des vérités cachées, comme dans des méridiens vitaux),
| la proximité de la personne qui vous administre la tarte (un proche fait évidemment plus mal, dixit la mafia dans les films de gangsters, où on finit assassiné par un proche),
| l'humiliation et la trace du geste (certaines claques vous sapent aux yeux des autres, vous culpabilisent, vous désarçonnent, vous brûlent, et vous démolissent socialement, vous les ruminez, les haïssez, les ressassez, façon Zeigarnik – C'est le fameux : Je m'en veux, j'aurais pu ou j'aurais dû dire et faire ça, pour me préserver de cette relation, de ce coup, du regard des autres, des conséquences éventuelles sur ma vie personnelle ou publique...).
J'ai donc Soudaineté (ou « mauvaise surprise », de 1 à 3) x Précision (ou malveillance ciblée, ou malice calculatrice, précise comme le laser, de 1 à 3) x Proximité (de 1 à 3) x Durée sociale (ou traces, ou effets quant à l'estime de soi : effets réels ou supposés – là aussi de 1 à 3).
Allez, j'en termine : ma beigne de samedi, je la chiffre à... mettons 3 x 1,5 x 2,5 x 1,5 soit 17 / 81. Si 1 c'est la piqûre de moustique et 81 le massacre à la vieille tronçonneuse rouillée, je suis à la fin du premier quart de mon échelle d'impact.
Ce qui me semble peu, dans l'absolu. Mais viril quand j'y repense...
Anyway : que ça m'apprenne un truc.
Et que les gens qui frappent me voient (ou me ressentent) leur pardonner : c'est tenir compte et c'est délibérément accepter de dépasser. Les yeux dans les yeux [7]. Peut-être est-ce la vraie force.
D'ailleurs, j'ai moi aussi motif à demander pardon.
(Ça tombe bien.)
Be seeing you.
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Mmh, claque en anglais, c'est slap, qui désigne aussi une façon de jouer de la basse. Chez Marcus Miller, par exemple :
[1] Ce genre de formule rappelle, en analyse des systèmes, : 1. les scorings de situation (évaluations, « photographies »), 2. les mesures de points de bascule (seuils, passages de caps, clivages et paroxysmes, acmes, melting points), 3.. les inéquations sociales mesurant les rapports de force (sociométrie dynamique) comme celle de David Gleicher.
[2] Vous cliquez là ? Voyeurs ;)
[3] À vrai dire, tout parle ici de la découverte – chez le sujet (1970) – d'une intimité (contiguïté) entre ses sphères psychique, sociale et physique (étroit coefficient de corrélation entre indices de stress et développements somatiques ; voir en complément les indispensables travaux de Taibi Kahler, qui montrent – sur un campus – le lien évident entre développement de maladies psychosomatiques et apprentissage contraignant, stressant, pauvre en strokes, calibré pour complètement différer des besoins psychosociaux fondamentaux des personnes empathiques, généralement présentes à 30 % dans les sociétés occidentales). Retournons à Holmes et Rahe : il faut bien sûr consulter (1967) la Social readjustment rating scale (SRRS) ou fameuse Échelle du stress (cf. théma). Échelle citée par les frères Linn – Voir ceci. Et, pour le contenu de ladite Échelle, ce document : pdf.
[4] Duele, comme l'a un jour dit – en guise de constat ardent – Ejo Takata à son disciple Jodo, écrasé par la perte d'un enfant. Douleur, réalité ultime : on ressent, on est. C'est là.
[5] Relire Antonio Damasio et ses travaux sur l'énigmatique Eliott. Et, plus généralement, mettre à profit les riches apports des tenants d'un nouveau paradigme pour comprendre l'âme et le corps. Que relie entre eux l'étonnant inconscient (psychique, métabolique, endocrinal, nerveux : ce qui est la même chose puisque nous avons un corps, qui éprouve, stocke, réagit, attribue – évidemment).
[7] Vu à la TV : les militaires français qui entraînent les reporters de guerre leur enseignent, s'ils ont un fusil déterminé sur la nuque, à encourager leur bourreau – au dernier moment – à les regarder dans les yeux. La proportion d'assassinats diminue.
[ Vous pouvez passer le test Rahe-Holmes en ligne | Rahe-Holmes, le point de vue de Judith A. Scully trente ans après | la défection, concept-pilier de la théorie des jeux | autre sujet – pour ce qui est de la protection de reporters, une autre technique consiste à se (ou à les) protéger des balles qui sifflent, derrière l'épaisseur de l'équivalent d'un tronc d'arbre ou d'un sac de sable (jamais d'un mur), de laisser en outre les robinets, les boîtes de conserves ou les portes de placard (souvent piégés) | Puisque nous parlons d'efficience dans l'adversité, et que ce thème intéresse la théorie des jeux, saviez-vous que les Templiers tiraient l'épée si et seulement s'ils recevaient une blessure ? ou... deux, lorsqu'il s'agissait d'adversaires issus de la chrétienté ? Autant dire, si c'est vrai, qu'ils pratiquaient une non-violence radicale, voire un sacrifice systématique (on le sait, dans le christianisme, le sang du juste est transformatoire et d'emblée vainqueur) | ici ou bien dans le forum dédié ]
Je les hais. Et celle-ci plus que les autres. Les épreuves ? Elles balayent tout. (Les grandes, j'entends.) Mais même les petites : elles sapent ce qu'on sait, comment on s'est construit, ce qu'on recherche. Car c'est bien ça : les épreuves sont un enlèvement de ce qui nous rassure et nous fait jouir. Prenons une personnalité (le docteur Kahler explique sa construction très bien). Elle a des traits distincts. Dans la façon dont nous nous présentons au monde [1]. Dans la façon dont les figures d'autorité [2] nous élèvent (parents, fratrie, institutions). Dans la façon, enfin, dont nous vivons les choses et en tirons de la satisfaction : événements, tournures, expériences de confort [3] et de plaisir.
Ça nous modèle.
De sorte qu'un style émerge et se façonne. Untel lira, emmagasinera, interprètera et animera le monde à sa façon. Tel autre d'une autre. Ça fabrique des préférences (qui sont des façons de se placer, de jouir, de croire) et des limitations.
C'est là que je veux en venir.
L'épreuve pousse aux limites. Elle pousse à ce qui marchait un temps. Dans une aire donnée, connue, petite. Retirez-moi ce que j'investis, ce(ux) que j'aime, ce qui me rend heureux - dans ma façon d'être, selon mon tempérament [4] : je panique. Mon GPS patine. Tout devient flou, mes priorités se mélangent. Ce qui me semblait solide (moi, en fait, et mes représentations), tout ça s'effondre.
De là, deux attitudes. Soit je cherche à tout prix ce qui me rassure et me fonde (mes nourritures affectives, mes repères - en version coûte que coûte), soit j'innove : je cherche la légèreté, le zapping, le flux qu'on m'offre. Et je l'éprouve, pour vivre de nouvelles sensations [5]. Ou encore j'innove en vrai : je cherche ce que la vie contient de plus solide. Il y a du changement 2 dans l'air [6]. Et c'est stressant.
Pour les petites épreuves, je peux zapper. Pour les grandes, comme celle-ci, j'approfondis. Ou plutôt j'innove dans la profondeur : je cherche des certitudes plus solides encore. Des dynamiques plus basses, plus fondamentales. Plus vraies (au sens de valables) que ce que j'ai été.
Je bâtis ma maison, ma vie, sur le roc. Ou plutôt ma tente... Ou mon sac de couchage.
Quand je suis comme ça, les autres fréquences sourdes me parviennent : le cœur des éprouvés me parle. Non pas que je les recherche (je les fuis : mon empathie me les fait redouter - mon orgueil les rejette, comme autant de facteurs [7] déstabilisants). Et pourtant ! Ce sont leurs paroles qui disent la vérité : l'homme est fait pour éprouver. Du plaisir, qui est bon en soi, mais endort (la certitude repaît). Du plaisir, et des éboulements.
Moment de changer.
Moment de rechercher la Vie. Celle qui est plus vraie, plus forte, plus stable que moi.
Celle qui fonde, en profondeur, les bases de ce monde aimé.
Celle qui, enfin, motive. Même si elle dépouille, oblige à marcher à vif, oblige à traverser le ronron de la raison.
Si je ne souffrais pas, je serais statique. Et sûr de moi. Mon ventre serait plein.
Quelle bénédiction qu'il soit vide.
(Mais quelle épreuve, mes amis.)
Merci à tous les anges humains (en grec, les messagers) qui me soutiennent. Vous vous reconnaitrez : vos vies, vos sincérités, les risques que vous prenez sont un phare. Pour moi. Et à terme, je l'espère, pour les gens que je soutiendrai par mon témoignage.
Tout ce que je savais sur la vie est faux. (J'étais dans l'erreur.)
C'est très bien : je prends. Ça me dirige.
(Je m'étais paumé...)
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[1] Les enfants indirects de Françoise Dolto - comme Boris Cyrulnik - parlent d'un bain symbolique, de représentations, de paroles, d'investissements divers, de croyances et d'inconscient dans lequel le fœtus croît. Et s'édifie, de manière innée (c'est un pétrissage parental, littéralement avant la naissance).
[2] Sur l'éducation, voir théma Renforcements. Le Bravo ! et le Tu me déçois ! font le meilleur et le pire. Dans le registre intelligent, par exemple au travail, revoir l'encourageant Manager-minute.
[5] Les process communicants parlent de changement de phase, d'exploration (a priori fructueuse) des autres étages de la personnalité. Ces ressources endormies regorgent, après tout, de trésors d'aventure, de satisfactions, de sensations nouvelles.
[6] Cf. métamorphose, ce phénomène que les géants de Palo Alto ont si bien étudié. (Leur probable plus grande réussite.)
[7] Ce sont les ferments du changement, qui bousculent et menacent l'équilibre d'un système. Relire Max Sandor. Read More
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Hongrie-zonant
Toulouse. Et un groupe, là. Dans la rue. Gitans d'origine roumaine. C'est une famille qui discute. Ils parlent fort, c'est animé. Gestes, propos : tout est vivant.
Tout est « du Sud » (comme on dit chez moi).
J'ai souvenance du travail d'Edward Twitchell Hall, un grand. Le domaine ? Les territoires corporels, donc culturels (réglés par des codes : valeurs, conventions). Distance et espacement entre personnes... Qui varie selon les cultures. Yep. Il y a les Japonais, qui ont traditionnellement besoin d'espace. Si on prend les Tokyoïtes et si on considère le temps qu'ils passent dans le métro saturé, on souffre pour eux. Culture de réserve et de respect du champ corporel de l'autre (contacts réduits, réservés à l'intimité). Or, les Tokyoïtes se touchent, se frôlent, se compriment dans le métro. Un bien pressant socius. Mon analyse, c'est qu'un nombre massif arrive au travail stressé. Voire vidé, en lutte, en besoin de retrait (cf. AT). Donc : perte de compétence et de confort.
Oui.
Je revois les Gitans. Et je pense à la Hongrie, ce pays qui - parfois - les comprend si mal. Ou si peu. Xénophobie, repli, complications.
Et, parallèlement, j'entends le silence hongrois. Croyez-le si vous voulez : Budapest, la grande, est calme. Écoutez bien, vous avez les klaxons. Bien sûr. Écoutez maintenant les gens : c'est de l'air. Ils sont silencieux comme l'air. C'est impressionnant, les gens qui utilisent leur mobile... murmurent. Le métro ? Calme. La kinesthésie (pratique du toucher, ancrages sensoriels, cf. PNL), discrète à l'extrême.
Tout vit dans du feutre.
Une prof de hongrois me disait que l'âme de son peuple (culture intrinsèque), c'était de l'engagement solide, du parler-peu, du parler-vrai. Comme une gravité. Comme un silence qui pèse. Et signifie.
Il y a les codes, bien sûr. Il y a aussi le bain sémiotique. Tout ce qui touche les Hongrois est affecté, c'est sérieux. Profond. Important. Passionné. Porteur. Médié par du subtil. (Donc du lourd.)
Il faut décrypter ça... C'est du travail.
C'est de l'habitude.
Alors, la communication, quand elle vient d'Europe occidentale ou de pays latins, certains Hongrois la vivent en heurt. Je repense aux hordes d'Anglais, pour l'occasion extravertis. À Budapest, des bus entiers viennent déverser de joyeux buveurs de bière (l'été, cf. festivals). Et, le reste du temps, beaucoup de clients de prostituées viennent siffler les filles, en terrasse.
Dur.
Je termine en pensant que les Gitans d'Europe centrale ont des codes. Comme tout peuple. Il y a du il-faut et de l'interdit.
Parler fort est permis. Exprimer ses émotions, interagir aussi.
En Hongrie, au Japon et chez les experts-comptables, ce serait (et c'est peut-être) mal vu.
Affaire de codes.
La culture humaine est un formidable lieu de rencontre. C'est aussi un lieu d'éviction de l'autre.
Le genre humain est un territoire, avec ses prérogatives et ses us (clés d'entrée, clés de sortie du champ collectif).
Ouais...
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C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).
Bref.
Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)
Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).
Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.
Ouais.
Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.
Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »
Nous sommes attablés.
Moi. - Mais, au juste, sur quoi s'appuie le management dans ton entreprise ?
Quelqu'un que je connais. - C'est-à-dire ?
- Mmh, quels sont les critères de rentabilité (chiffre d'affaires, marge commerciale, voire résultat brut) ? Et quels sont les critères de qualité perçue ? Soit les axes d'analyse [2] qui viennent te parler (après enquête continue) de la satisfaction-clients ? Clients internes (employés, climat, niveau d'implication, présentéïsme) et clients externes (plein d'autres, mais surtout le client final, celui qui paie, qui parle de la boîte autour de lui, et qui reste ou s'en va).
- Rien de tout ça, tu parles...
- Pff, c'est fréquent. J'imagine que ton boss n'a pas de tableau de bord pour représenter et mesurer la performance de l'équipe et la performance de chacun pour ça ?
- Héhéhé [ironie], là tu en demandes beaucoup.
- Oui ?
- Mon boss ignore tout de tout. Ses engueulades sont perfides, déplacées, stressantes et injustes une fois sur deux. Sa compréhension de nos avancées ? Néant. Quand il y a une enquête-qualité, il laisse traîner la pochette et nous dit, d'un mouvement de la main : Allez-y, vous pouvez regarder. Et rentre dans son bureau.
- Il ignore tout des autres et de la boîte et de ses avancées... et de vous ?
- Ben oui.
- Sur quoi il se fonde pour féliciter (ah, pardon... il ne félicite jamais). Mmh, pour recadrer ?
- Sur des impressions. C'est subjectif (passe encore). C'est surtout arbitraire. En ce moment, ceux qui ont le vent en poupe sont ceux qui le matin, à la première heure, se ruent dans le bureau du boss pour lui expliquer que - en dehors de leurs heures de boulot ou de leurs prérogatives [5] -, ils ont joyeusement pris à leur charge une partie de son boulot, resté inachevé. Puis, la grande classe, une palme revient à celui qui - dans les couloirs - cogne un marteau (si !) pour accrocher ou décrocher des trucs. Et donc s'agite, et donc brasse du vent. Et le fait (bruyamment) savoir.
- Quelle valeur ajoutée ce marteau, tacitement apprécié par le boss, fabrique-t-il ? au global ? par équipe ? ou pour une personne en particulier ?
- Aucune ! Juste accrocher des trucs. Et faire comme si : fabriquer une impression.
- Je vois...
(Cas réel, je le rappelle.)
Allez j'en finis. Alain a raison, c'est sûr. Rationaliser (et humaniser une boîte), c'est faire quelque chose d'adulte. De lucide. De sain. C'est convenir des indicateurs, c'est regarder comment ils se remplissent de vert, c'est aider les gens à le faire.
J'ajoute, c'est proposer de ramener les marteaux chez soi...
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[1] Il y a : 1. la stratégie (art d'envisager et de vouloir des happy ends et donc de modéliser gagnant, en fabriquant 1.1 un profit - le ROI -, 1.2 une profitabilité - valeur commerciale de l'entreprise, que l'on peut développer ou revendre). L'idée ? Remporter un à un les rapports de force (terrains de jeu ou champs de bataille) touchant aux clients, aux concurrents, aux fournisseurs, aux cultures et tendances d'un marché, au droit social et fiscal, aux technologies environnantes et aux méthodes de travail - bref, tout ce qui empêche et/ou facilite le profit. Il y a aussi : 2. le marketing. C'est le choix plus ou moins opportun des façons dont on veut répondre aux clients, par le bon produit, par le bon prix, par le bon service qui va autour, etc. Le marketing et son prolongement, la vente (aimer rendre service au client). Il y a en outre : 3. la qualité. C'est l'organisation (bon design, rationalisation correcte des étapes de travail) et le management (pratiques motivationnelles) qui font que l'on comble l'écart constant entre les attentes d'un client, d'une personne ou d'une institution qui attend de nous un plus, une valeur ajoutée (dans le système d'affaires, il y a là le collaborateur interne, le client final, le réseau commercial, les journalistes, les prescripteurs, les collectivités locales, etc.), et les réalisations-terrain (les chiffres de l'entreprise, la satisfaction de ces mêmes clients). La qualité prend soin des clés du succès, considérées comme un faisceau de compléments mutuels. Tout cela participe de l'excellence. De la bonne gouvernance. Du pilotage. Pour peu qu'on ait des objectifs, des envies, une éthique, des moyens de mesurer les résultats (tableaux de bord).
[2] Faisons-nous plaisir... Valeur du service rendu (Serv) + Image de marque (Img) = Valeur ajoutée (VA). Jusque là, tout va bien. Or, VA + Satisfaction (S) de l'entreprise S(ent) et des clients S(cl) = Performance = P. C'est facile. Comme P = S(ent + cl) et comme P augmente au moyen des tableaux de bord (TdB), on se retrouve, pour tout [X] figurant une augmentation, avec : S(ent + cl) x TdB = P + [X]. La performance augmente, et à travers elle la satisfaction des clients internes et externes, plus la perception du service rendu, plus l'image de marque de l'entreprise responsable.
[4] Je parle là de choses de base. Un troisième axe consisterait à évaluer le facteur barrier et le facteur brand (revoir les 2B).
[5] Je recommande ici la rédaction, façon objectifs-minute, de lettres de mission personnelles. C'est mieux pour les territoires, c'est mieux pour travailler (intelligemment) sur des objectifs. Donc manager (discerner, interagir, encourager).
[ Ce syndrome du marteau, il faut le regarder sérieusement : il peut être (il est) synonyme de stress - Quand j'ignore ce que je dois faire, dans le doute (un doute coûteux en énergie et en résultats finaux), je m'agite et je manipule et je cogite | un bon manager sait motiver, certes, il sait aussi apporter la concorde, l'ambiance de travail, l'évaluation sereine, la régulation, la paix ] Read More
Le couple. Un beau moteur. Oh certes, votre collègue évoque le sien volontiers : Quel bonheur ! ou Quelle plaie !, c'est selon. Et c'est normal. Essentiel, voilà ce qu'est le couple. À trop vouloir être pros, coupés de tout, nous autres travaillomanes, de surcroît perfectionnistes, nous asséchons quotidiennement nos racines. Cultivant uniquement les feuilles. Le grand perdant ? L'essentiel. Mouais. Visée salutaire, pour nous tous : un travail bien envisagé (tout est là). Travailler, je le rappelle, c'est fait pour être heureux. Ça sert à ça. Et seulement à ça : générer de l'argent. Pour soi, pour son conjoint, sa famille, sa communauté, sa famille étendue [1]. C'est même le cœur du propos de Steve Covey, gourou du tri des choses à faire. Covey signale qu'un couple est un fondement. Surtout dans nos sociétés pressées. Le couple ? Matière à s'épanouir, à se tenir motivé (en mouvement). À réaliser des projets : c'est concret. Émotionnellement, le couple nourrit, stimule, donne envie de se dépasser. (Le travail ? Il est fait pour autre chose.) Témoin, la théma sur les strokes et le regard.
Il est temps de mettre un coup de loupe, on y va ?
Les Anglo-Saxons, vous le savez, sont friands des patterns, modèles comportementaux (structures) et séquences-types qui en découlent. Ce matin, je veux vous en confier un : dites-moi s'il fait sens.
Paul a trois enfants [2]. Il travaille et rentre à 19 h le soir. Sa femme Sophie prépare le repas, Paul met la main à la pâte, un œil sur la télé, motif à détente. Il se sent entre deux eaux, fatigué, heureux, en « recharge de batteries » [3]. En quelque sorte, il « flotte ». Puis vient le moment du bain des mômes. Ensuite Sophie et lui les couchent, il y a l'histoire, le baiser, la lumière à éteindre. Et c'est reparti pour du neuf : le couple s'aménage sa plage. Télé, discussions, farniente, projets, câlins. Le lecteur de DVD affiche 23 h 30, voire 1 h du mat'. Eh oui : passer du temps ensemble, c'est occuper 2 à 4 h de sa soirée. Obligé. Puis sommeil (bien mérité). Puis France inter, foutu radio-réveil, c'est reparti pour la corrida. La pendule affiche 6 ou 7 h, informations, café, douche, habits, lever des enfants, déjeuner, anoraks, départ. C'est long, les enfants traînent (ils râlent), la montre égrène les minutes par poignées de cinq. Vite, vite, le temps file, la fatigue engourdit. L'affolement guette. Cris. Et retard. Prises de bec, reproches : Paul arrive au travail fatigué. Son couple a besoin de temps, son couple a des enfants, son couple fait ce qu'il peut. Le temps est un tyran. Paul en a marre, cette vie lui pèse. (Il fait ce qu'il peut.) Mais compresser le temps de soirée, c'est capituler : Paul veut profiter de son couple. Et de ses enfants. (Mais parler devient difficile.) Ce rythme de vie érode, accuse, met à mal. Les strokes se font rares. Les reproches ? Ils s'accumulent et Paul se sent moins aimé. Les soutiens d'hier font défaut. (Paul dévisse.) La performance au boulot, ça a un coût, la revivre c'est soi, c'est too much.
Pure fiction ? Je connais ce cas très fort. C'est celui des gens de ma génération. C'est celui de beaucoup de monde.
Le temps est assassin.
Le couple dépend du temps. Donc des priorités qu'on se fixe [5].
Je finis en rappelant l'à-propos de Françoise Dolto : les enfants s'adaptent. Le couple est le muscle et le squelette de la vie familiale. Les parents (et leurs fragiles aménagements) prévalent. De cette manière, les enfants apprennent la Loi, le principe de réalité, la socialisation du désir. Ils se bâtissent en respectant l'intimité parentale (corps, temps, lieux). Passant leur désir en second, ils se civilisent, développent leur Moi [4] et apprennent à vivre. À penser aux autres.
C'est, en outre, le grand Charlie T. Jones qui dit ceci : le plus grand cadeau qu'un individu puisse faire à ses enfants, c'est d'aimer le conjoint. Structuration et sécurité de fond.
Au lit, les mioches ! On se lève (on vous lève) plus tôt. Et demain sera plus calme.
Be seeing you ;)
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[1] Terme occidental. Les peuples traditionnels voient la famille, unité sociale de base, comme un groupe de 15 à 50 personnes. Notre format parents-enfants, diminué de la présence des vieux ? Formule interprétée - ailleurs - comme étriquée. Un mystère culturel pour beaucoup de peuples...
[2] Prénoms fictifs.
[3] Relire l'intéressant Management de décembre 2007.
[4] La psychanalyste Christiane Olivier parle des ces étapes salutaires pour les enfants : apprendre à couler sa libido dans la réalité matérielle, sociale et culturelle du monde. Dans le monde, en clair. C'est exactement ce que dit Dolto (par ailleurs mère stricte et particulièrement structurée). Je comprends mal pourquoi Olivier la voue aux gémonies. Haine de la dérive ? Dolto pourtant, comme beaucoup de grands, est innocente des cohortes d'irresponsables qui l'ont si mal appliquée. Et si mal lue.
[5] Pourquoi prendre du boulot chez soi ? Quelqu'un que j'aime, à l'hiver de sa vie, alors qu'il savait gérer à la fois une vingtaine de chantiers internationaux et nationaux, m'a confié regretter deux choses. La première est technique. La deuxième touche aux priorités : le manque de temps avec ses proches. Ça, quand tout s'envole, c'est quelque chose qui a du poids.
[ Celui qui réussit sa vie sait sûrement ce qui compte, il sait - l'esprit ouvert - concrétiser les potentiels, les talents, il est disponible à la vie, aux changements. Il sait donner de l'importance (temps, énergie, argent) à l'essentiel. Il sait en outre prendre les choses avec philosophie - relire les blagues sur le vieil homme dans le si puissant Cabaret mystique. ]
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Les dents de scie. Théma charpentes et coupures de bois ? Que nenni. Je parle ici d'argent, ou plutôt de trésorerie, cet ensemble de mouvements tracés. Cet historique des rentrées, des sorties, des soldes (par conséquent). L'argent fluctue. Oui. L'activité d'un consultant aussi. Et de toute façon c'est lié : seuils d'activité, rentrées, sorties, tréso... C'est à l'année que s'harmonisent les niveaux de revenus, pour nous. Beaucoup de cahots, bien sûr. Beaucoup d'incompréhensions avec le banquier [*], individu cher, égocentré, cyclotimique et compliqué, limité par une imagination culturellement bridée. Solution à ça ! Allelouia. Solution complète, la mienne. On y va ?
Let's go : quel est votre solde, à la banque ? Le mien se porte bien. Qu'est-ce à dire ? Arrogance ? Bling-bling ? Tout l'inverse : je veux ici parler de gestion. Un système simple, instantané, bon marché, pour passer vos mouvements financiers dans le vert. Ça marche pour une majorité d'indépendants.
Ma solution ? La carte à débit différé. La mienne est une Mastercard, estampillée compagnie personnelle de bancassurance. (Certaines font ça maintenant.) Ce système touche-t-il les consultants ? Évidemment.
Pour seulement quelques euros par mois, vous :
1. disposez de cette carte de paiement, connectée au compte que vous voulez ;
2. réglez tous vos frais facilement et récupérez, en fin d'année, un intéressement sur le montant total des dépenses (souvent, 1 % ; cadeau de 150 ou 200 € en perspective) ;
3. disposez d'une réserve automatique (revolving instantané si vous crevez votre plafond habituel de dépenses, sur un mois donné - ex. : déplacement de dernière minute à l'étranger) ;
4. convenez facilement d'une date à laquelle s'opère le débit complet pour le mois (si c'est mettons le 18 de chaque mois, cela veut dire que la plupart de ce que les gens vous doivent est déjà sur votre compte - solde effectivement positif) ;
5. rendez la nature de vos dépenses complètement opaque pour votre banquier (il voit seulement un débit global, un package, une fois par mois) ;
6. exhibez une carte jolie, souvent lookée.
Le coût ? Je vous l'ai dit : quelques euros par mois. Pour beaucoup de tranquilité.
Ajoutez à cela un abonnement télématique via SMS (position du compte au quotidien, claire et précise) : vous avez tout.
What else? __
[*] Ce que je veux dire, c'est que le banquier est un interlocuteur intéressant pour les crédits à contracter. Je dis pleinement oui. Et même chapeau. Et là où son champ s'essouffle, c'est pour le quotidien. Le stress qu'il subit (concurrence effrenée, salaire collé au sol, management à l'e-mail ou à la truelle) l'oblige à vérouiller les yeux sur les tableaux de bord, sur leur harmonie, sur leur prévisibilité lisse et rassurante (cf. clarté cognitive). Ce qui s'oppose fondamentalement aux cycles d'un consultant, tout de rentrées, tout de sorties fait. Le consultant est une personne des grands dépassements, des grands mouvements (facturer rapporte beaucoup, se ramasser la tête deux mois d'affilée coûte autant). Culturellement, tout oppose leurs façons de voir. Pour autant, des synergies sont possibles : tout est affaire d'ouverture et de w-w bien senti.
Un défi. Voilà ce qu'est la relation, la communication au travail. Un challenge. Et pourquoi ? Parce que les regroupements de gens découlent d'une stratégie d'en haut. C'est difficile, c'est crispé, c'est contraint. Or, l'activité humaine a lieu dans un cadre : le management. Et ce management, il fonctionne ou non. Et d'ailleurs il existe ou pas. Quoi qu'il en soit, le management conditionne l'essentiel du ressenti au travail [1]. Un homme d'Airbus, hier, me confiait sa souffrance. Ce n'importe-quoi d'entreprise, ce mismanagement qui lui fait redouter le pire (le chômage, le divorce, la dépression). La détresse... Terrible et quotidienne.
Alors je veux dire à mes lecteurs qu'il y a un espoir. Cet espoir, c'est d'agir sur soi. À défaut d'agir sur le boss, qui est lui-même la source et la cible de son propre stress, on peut agir sur soi. C'est beaucoup, c'est énorme. Et l'expérience montre que ça marche : l'espoir, c'est de redevenir le maître de soi. Un bienfaiteur pour soi : courageux et actif. Ça commence par le repérage volontariste de ce à quoi on fonctionne, individuellement. Ce qui nous satisfait, nous donne envie de nous lever. Nous met en mouvement (nous motive).
Se connaître permet ainsi de repérer ce qui nous habite. Donc nous stresse quand on en manque (ex. : la reconnaissance du travail). Ou nous remplit d'allant et de sérénité quand on en dispose, dans l'environnement ou bien chez soi (cf. intramotivation). Quand les collègues ou le boss nous les destinent, bien sûr. Et aussi quand on le devine au cœur de notre vécu.
Mais rares sont les moments où, volontairement ou non, le monde nous fournit ce qui est nécessaire. Vraiment rares. Particulièrement dans une boîte [2] qui endure le Power 8 :
Ouais. Difficile, dans un cas comme celui-là, de sentir que l'environnement vous agrée, vous renvoie des signaux provoquant la positivité. Alors, connaître ses strokes préférentiels (son profil), ça permet de chercher les stimulations... ailleurs. Pour soi. Pour son bien.
Le grand Eric Berne nous rappelle, à ce propos, que faire son plein de choses épanouissantes se produit souvent... hors du travail. Avec des amis, en famille, en voyage, à l'église, dans un regroupement ou une association.
Eh oui. C'est salutaire.
Il y a un espoir, je disais. Celui de connaître sa propre façon de jouir du monde. Son tempérament. Et celui de connaître la langue que parlent les collègues. Et le boss. Ce sont des façons d'être, des styles. Connaître le sien propre, c'est la garantie de savoir où trouver - ici, chez soi, ailleurs - les bonnes stimulations. Celles qui vont bien. Le connaître chez autrui, qui est forcément différent, c'est comprendre la personne, la calmer, la rendre presque buvable. Comprendre sa langue devient une façon... de souffler [3]. On sait ce que la personne désire.
Ça calme.
Je vous propose un court moment avec le consultant Dominique Rondot. Il nous rappelle, pour se sentir bien, ce que tel ou tel profil doit détecter.
Voici, simple et clair, le fruit de son échange avec la journaliste Flore Fauconnier (2006) : c'est là.
Pâques est une résurrection, prenez soi de vous.
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[1] Le climat au travail ? C'est la confiance, la qualité réalisée, l'entente groupale, la motivation personnelle.
[2] Terrible, ce nom de lames de rasoir pour caractériser un plan social. Quelle violence !
[3] Quand j'étais étudiant, Yves Enrègle parlait déjà de l'écoute active comme d'un extincteur des tensions. C'est très vrai : comprendre et écouter apaise et rend tout le monde efficient (l'émetteur comme le récepteur). Il y a comme un effet-miroir à montrer qu'on écoute. L'autre se voit dans notre regard et se reconnaît. Sa passion s'estompe. Read More
Allez savoir : 'tchi de managers ont de l'humour, du naturel, de l'humilité. Faute à la civilisation techno-scientifique ? au perfectionnisme ? au stress ?
L'humour, c'est une denrée rare : je compte sur les doigts d'une main le nombre de cadres capables de prendre du champ et de dérider leurs collègues. Sachant que la plaisanterie (la vraie) valorise, s'adresse au second degré, bref à l'intelligence ou à l'ingénuité de l'autre. Elle interroge la Persona. Et si elle vexe ? C'est que la galéjade est maladroite ou mesquine (cf. jeux psychologiques).
Le naturel, à présent. Il suffit de voir les laborieuses présentations Powerpoint de la faune en col blanc pour s'apercevoir qu'il y a du petit garçon ou de la petite fille mal mûri(e) en face de soi. Le fais effort, bête noire d'Eric Berne et de Taibi Kahler, fait des ravages : la jargon masque les idées-forces, la profusion d'éléments déroute et l'embarras désarçonne. Je me souviens d'un événement au cours duquel, à la fin d'une présentation intellectualisante (peu convaincante), un Anglais (il faut envier ce pragmatisme) avait demandé au présentateur : Mais, au juste, que faites-vous dans la vie ? C'était LA question. Ce type avait raison : trois phrases bien senties, libres, ouvertes, précises et fondées sur la réalité auraient amplement suffi.
Il suffit, d'ailleurs, de se faire décoiffer une ou deux fois par un orateur américain pour constater que le présentateur « gendre idéal » n'est guère qu'un pousse-au-somme. À l'opposé, deux écoles de la présentation essentielle, charnelle et percutante sont à saluer : la prédication anglosaxonne protestante (Martin Luther King et tant d'autres) et la PNL, avec ses prédicats, tendance à présent familière dans nos pays.
Le pardon, pour finir. Cette fois-ci, c'est sur le bout de la lunule de l'ongle d'un pachyderme amputé que je compte les managers capables de se rabibocher. Tout se voit : des managers autistes (J'ai du travail), des managers orgueilleux (Ce qui est dit est dit !), des techniciens (Cette personne n'a qu'à rationaliser ma remarque), des maladroits (Je vous présente mes excuses pour cette phrase que vous avez si mal interprétée).
Et puis, il y a ceux qui empruntent au P'tit D : Compte tenu de votre extrême sensibilité, je veillerai à l'avenir à vous mettre davantage en situation de confort. Là, c'est la palme : la personne dévalorise et infantilise un ressenti peut-être dilaté mais en tout cas bien réel. Elle a suivi un semblant de formation en communication interpersonnelle et elle se sert d'un vernis d'empathie pour jargonner, rabaisser, heurter une blessure encore fraiche.
Il faut être terre-à-terre. Si l'on est de mauvaise humeur, ça arrive. Et c'est la vie. Nul besoin d'être naturel, sympa ou dans la démarche de récupérer une relation. Il faut juste du discernement, un peu de temps. Et une capacité à poser les valises. Là, l'humour, le je-suis-moi-même-et-vais-à-l'essentiel-exactement-comme-n'importe-qui et l'empathie réelle commencent à être possibles.
S'il y a stress (distress, dirait Kahler), il faut laisser tomber. S'il y a le sentiment de devoir en faire des kilomètres pour passer un test - aux yeux de la direction générale -, c'est loupé. S'il y a la peur de perdre sa place ou de flamber une promotion, pareil. S'il y a, par contre, un intérêt trop léger pour le pragmatisme et la sincérité des relations, il y a peut-être un problème de casting.
Le manager, en effet, est dans l'action, la recherche de résultats, la relation aux autres.
Ce qui est probablement la même chose...
[ Une excellente représentante de la communication, de l'écoute et du respect de son propre style : LeeAundra Temescu [En] | et puis, plus proche de nous, le travail de Flemming | ce que Christian Blachas pense de la proximité, de l'humilité, de l'humanisme ] Read More
[ < Aide-toi, le Ciel t'aidera - 6e partie ] Les coopérations qui marchent le mieux, palmarès - 7e partie [ Stratégie des parties d'un système, exemple vidéo - 8e partie > ]
Je t'aime, moi non plus
Au revoir Dominique Wolton, au revoir distinction entre message, relation et paillettes. Attaquons-nous à la coopération.
Avant cela, jetons un coup d'œil au fait humain, je veux parler de la racine de ce que nous sommes en tant que « parlêtres » (Jacques Lacan). Communiquer, besoin fondamental (sinon hospitalisme, prévient René Spitz), bref communiquer comprend trois sens. Le premier, c'est se mettre en phase avec les sensations de quelqu'un, c'est le comprendre et faciliter l'échange avec lui. Dans le meilleur des cas, une osmose a lieu. Le second sens, c'est libérer une tension, donner corps à un jaillissement intérieur, une poussée libératoire (quoique problématique). Le troisième sens, c'est faire impact : c'est optimiser une idée (l'« aiguiser ») et ancrer cette idée dans le cerveau de l'autre. La PNL, et par exemple la condensation grand public que j'en fais dans le 5C-4P, en parlent clairement. De même que Serge Moscovici et ses idées (et conduites) provocatrices d'adhésion, revoir les minorités persuasives.
Faisons les malins. Mais si deux parties-prenantes ne communiquent pas, qu'est-ce qui se passe ? Imaginez que chacun des acteurs ait un intérêt à défendre, un intérêt égocentrique, un peu comme le conçoit l'économiste Adam Smith. Qu'arrive-t-il alors ? Qu'arrive-t-il a fortiori si les personnes concernées ont « la pression » ?
Il est intéressant de voir comment se conduisent des spationautes stressés, saturés les uns des autres, comme dans une capsule spatiale. C'est le syndrôme Apollo, il faut des psychologues de la trempe de Taibi Kahler ou de Meredith Belbin pour envisager des sorties de crise valables. Imaginons maintenant que deux voleurs soient au commissariat, les menottes au poignet. Particularité ? Ils sont dans deux pièces séparées et ignorent ce que l'autre va dire, soit pour « faire bloc » et jouer la solidarité, soit pour « sauver sa peau », tel un égoïste. Il est évident que nous allons pénétrer dans la théorie des jeux, ces conduites qui ignorent tout de l'autre et de ses réactions, pour se focaliser sur la résolution d'un problème où cet autre y est pour beaucoup dans votre salut personnel. Et où vous y êtes pour beaucoup dans le sien propre. Et partant, dans celui... des deux.
Quittons quelques instants le commissariat. C'est l'informaticien Robert Axelrod qui campe le mieux les choses. Dans son nécessaire Comment réussir dans un monde d'égoïstes - Théorie du comportement coopératif, il explique comment la guerre de 1914-1918 a pu soulever la question des jeux. Entendons par jeux les interactions entre parties-prenantes, qui ignorent tout de l'éthique (art de se comporter) et des réactions live de l'autre. Un peu comme dans les tranchées. L'exemple est patent : l'armée allemande patauge dans la boue, de même que les Alliés, en face. La petite histoire retient de ces situations de crise, où tout peut basculer en permanence, qu'elles ont débouché sur des coopérations tacites. Qu'est-ce à dire ? S'il en avaient la possibilité (période de relative indépendance quant à l'état-major), les soldats d'une tranchée ou de l'autre trouvaient le moyen de manifester leur calme aux autres. Par des signaux discrets. Lâcheté ? Que nenni. Survie collective : Je t'indique que nous sommes calmes chez nous. La réaction de l'autre est soit Nous aussi... Soufflons un peu, soit une décision immédiate d'attaquer. Pour anéantir ces ennemis imprudents. Que pensez-vous qu'il arriva ? La paix, bien sûr. La recherche de concorde, autant qu'elle a dépendu des soldats eux-mêmes, a prévalu.
L'exemple est fascinant et, si l'on revient aux deux voleurs menottés dans les deux pièces, il faut bien dire que les comportements de l'un et de l'autre forgent des issues différentes :
| Antoine protège Benoît, simultanément Benoît protège Antoine => meubles sauvés, tout le monde prend une peine symbolique [3 points ; 3 points],
| A protège B tandis que B accuse A (ou bien l'inverse), pour se protéger => le délateur avisé ressort plus blanc que neige [0 point ; 5 point],
| A et B s'inter-accusent => tout le monde plonge, avec une petite remise de peine pour dénonciation [1 point ; 1 point].
Nous sommes en plein Dilemme du prisonnier, qui dit que le mieux, c'est de faire bloc avec l'autre, évidemment. Mais c'est loin d'être gagné, car - après tout - qu'est-ce qui me garantit que l'autre a ma noblesse ? Il peut très bien me trahir, ce qui est à son relatif avantage.
Il faut alors se pencher sur les stratégies, les règles qui président, consciemment ou non, aux décision, précise Axelrod. Ces stratégies se déclinent en 37 attitudes possibles (ou patterns), laissons à Jean-Paul Delahaye, Philippe Mathieu et Bruno Beaufils, docteurs en informatique, le soin d'en décrire les 15 plus communes :
| Gentille (stratégie), coopère toujours ;
| Méchante, trahit toujours ;
| Méfiante, commence par trahir puis reproduit ce que l'adversaire joue ;
| Donnant_Donnant, commence par coopérer puis reproduit ce que l'adversaire joue ;
| Rancunière, coopère tant que l'autre coopère, sitôt que ce dernier trahit, elle trahit toujours ;
| Majo_mou, reproduit le coup majoritaire chez l'autre ; en cas d'égalité, coopère ;
| Majo_dur, reproduit le coup majoritaire chez l'autre ; en cas d'égalité, trahit ;
| Per_ct, réalise en continu la séquence [collaboration - trahison] ;
| Per_ttc, [trahit, trahit, puis coopère] ;
| Per_cct, [coopère, coopère, puis trahit] ;
| Pavlov, coopère et continue sur cette voie si le coup de l'un et de l'autre, quel qu'il soit, est identique ;
| Tf2t, coopère sauf si l'adversaire a trahi deux fois de suite ;
| Tft_dur, coopère sauf si l'adversaire a trahi au moins une fois dans les deux derniers coups ;
| Tft_lent, joue [c,c], et répète le coup précédent ou copie le coup de l'adversaire se ce dernier le joue deux fois de suite ;
| Lunatique, joue tout le temps de manière aléatoire.
Evidemment, c'est passionnant, d'autant que vous pouvez rejouer le Dilemme du prisonnier au moyen de toutes ces stratégies... en même temps. Et compter les points (Vous vous souvenez ? 0, 1, 3 ou 5.).
Une stratégie se détache par sa fiabilité. Je vous laisse deviner laquelle, en faisant faire les calculs (quasi instantanés) à un programme en ligne, depuis votre navigateur. C'est extraordinaire et c'est ici.
Pff, no comment, j'exulte.
[ Introduisez un seul traître dans une enceinte pacifique et regardez son travail de sape | l'excellent travail du Toulousain Sébastien Konieczny | le point de départ de cet article, un commentaire du consultant Michel Vaugrante | hiver 1914, fiche du film Joyeux Noël (2005), bande-annonce, interview du réalisateur Christian Carion, soutenir l'association Noël14 | Live and let die (vidéo), l'écho musical de Paul McCartney au Live and let live des soldats fraternels des tranchées | animation informatique - Un autre superbe applet Java, celui de Craig Reynolds ] Read More
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Contrôle et sensibilité
~ Le plomb et la grâce
Nous avons tous un métier. Mon métier [1] consiste, entre autres choses, à sortir les gens du perfectionnisme (je vous jure). La perfection est un piège : coûteux, usant, décevant. Le principe de réalité vient heureusement nous tirer du cauchemar, du toujours-plus. Rappel : le mieux est l'ennemi du plus. Plus, c'est quantitatif, c'est la même chose en davantage. Le mieux ? Un changement de système [2], un processus adapté, vivant. Une nouveauté plus fine.
Vous imaginez bien que le 20/80 est des outils atomiques le plus utile ici. Perfectionner, c'est perdre du temps, donc des clients et de l'énergie nerveuse. Donc de l'argent, donc de la vie pour votre entreprise. Bien faire, à l'inverse, c'est accepter de maîtriser la chose à 80 % (notion d'excellence, disjointe de la perfection), donc à fort taux, et puis... de la lâcher. Pour passer à autre chose. Pour amener le truc à son point culminant, je veux parler du point culminant réaliste. Là encore, 80 % c'est un bon taux. Vous changez, vous sautez sur un autre processus : vous gagnez un temps fou à chaque fois.
Parlons management. Comme moi, vous savez bien que le leader situationnel est un kangourou, un animal sauteur (cf. Kenneth Blanchard). Sitôt qu'il amène un collaborateur à la mâturité professionnelle sur une tâche précise, il passe vite à quelqu'un d'autre. Et d'un il se met en réaction par rapport au premier, et de deux il aide le plus fragile à croître. Résultat : deux collaborateurs évoluent au lieu d'un. Les 20 % qu'il a gagnés sur le numéro un deviennent un levier pour le second, les vases communicants s'inter-alimentent.
En outre, on le sait, terminer (achever) un travail jusqu'à l'extrême limite est ce qui prend le plus de temps, donc qui fait chuter la productivité ou la performance de manière drastique. Il faut rationnaliser et accepter qu'un autre vienne achever la chose en cours (ou vienne la surveiller, si on la laisse à 80 %). Vous, vous êtes un(e) boss, un(e) vrai(e) : vous priorisez, réalisez, engrangez de l'argent et dépensez intelligemment chaque minute [3] de votre temps.
Fig. 1 - Lâcher s'oppose à renoncer,
c'est mieux investir ce qui suit et ce qui croît
Je m'arrête ici. (Je relis.) Nous avons parlé de cette folle course à la perfection. Ce marathon est un des fruits du contrôle, du besoin de maîtrise. Ce besoin est humain, il est un fruit de la finitude humaine (look). Et c'est de ça que je veux parler : après la maîtrise, parlons de l'expressivité, cette polarité différente, qui rentre en dialogue puissant avec la maîtrise. Pour aller bien, il faut un mariage intelligent entre les deux.
En cela, le travail de Jean Monbourquette est splendide. De même que celui d'Alexandro Jodorowsky ou de don Miguel Ruiz. Réconcilier les deux grands besoins pour qu'ils accouchent d'une troisième voie [4] sereine, voilà un beau projet.
Il y a beaucoup à dire, alors je vous renvoie ici. Et vous laisse vous attarder sur un tableau des grappes de mots que vous pouvez trouver dans les livres. D'abord, les puissances de contrôle (1). Juste après, celles de l'expressivité (2). On y va :
1. [ Contrôle et structuration (Georges Romey), maîtrise, analyse, décisions, volonté, conatus, pensée cartésienne, esprit de géométrie (Blaise Pascal), cerveau gauche (PNL), animus (Carl Gustav Jung), yang (taoïsme), Juge (don Miguel Ruiz), état Parent (Eric Berne), Surmoi (Sigmund Freud) ],
2. [ Expression authentique et sensibilité (Romey), créativité, intuition, instinct, réceptivité, lâcher prise, synthèse, spontanéité, ressentis (feelings), pensée alternative (lateral thinking - Edward de Bono) ou systémique, rapprochements ou connectivité analogique, esprit de finesse (Pascal), cerveau droit (PNL), anima (Jung), yin (taoïsme), Victime (Ruiz), état Enfant (Berne), Ça (Freud) ].
Renoncer au perfectionnisme, c'est gagner du temps, de la motivation, de l'argent. C'est aussi plus d'efficience. C'est - pour terminer - s'ouvrir à l'expressivité, cette amorce, ce jaillissement continu des réalisations humaines. Ajoutez à cela de la structure (mettons un scoring) et vous gainez vos idées dans un corps (un plan d'actions) réaliste et sain.
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[1] Que dire ? J'aide les équipes à envisager les rapports de force avec un marché, les angles de pénétration commerciale, le suivi visuel (tableaux de bord simples, épinglés en grand), les actions à mener en priorité - compte tenu de leur impact (scoring), et le canal socioémotionnel avec lequel il faut parler à chacun des collaborateurs. Pourquoi ? Pour que chacun tienne dans la durée, j'aide le manager à parler clairement et à féliciter tout ce qui avance. Oui c'est de l'organisation (à visée stratégique) et du management (orienté motivation). Les gains ? Une plus grande liberté quant au temps (priorisations et redéploiements enfin possibles), un succès commercial patent (visible, suivi, "bichonné"), une cohésion des équipes dans la durée (le succès vient... des gens).
[2] A l'échelle des entreprises, il y a aussi des paradigmes, des socles plus ou moins cohérents de croyances, de conceptions (représentations, principes c'est-à-dire valeurs). Et ces socles sont à la fois des marchepieds vers un mieux. (C'est l'idée d'amélioration continue). Le mieux devient alors un plus. Certes, obtenir 25 % de taux de conquête commerciale, c'est davantage (et mieux) que 18 %. Il faut pour autant se dire qu'un seuil viendra (une nouvelle donne ou une usure) où le socle du départ va se crisper, devenir un dogme et étouffer la performance. Il faudra alors un vrai mieux, c'est-à-dire un changement qualitatif des perceptions et modes de travail. C'est toute la différence entre changement 1 (pareil, en plus - donc en bientôt limité) et changement 2 (nouvelles façons de faire, plus fines et davantage en phase avec ce tissu vivant - ce complexus - qu'est la vie). Sur les conceptions et les croyances, lire "Mojo d'entreprise" (ici) et "Vrac de janvier" sur les croyances limitatrices. C'est là. Et puis, sur les changements, il y a une théma - et c'est vers cet article que je compte vous emmener, "Métamorphoses Vs modifications" : là.
[3] Notamment en faisant du management, du vrai, qui booste les équipes. Cf. management-minute.
[ Image (c) Grevel @ Flickr.com | d'après l'étymologie, analyser c'est défaire des noeuds | la grâce, un contrepied à l'effort endémique de perfection | lire l'excellent boulot de Traverson sur la synergie | théma systèmes | théma cerveau | autre sujet - Absara.com, ces jours-ci, passe techniquement de 500 ou 600 lecteurs par jour à environ 100, lire les ratés du serveur allemand qui héberge ce blog, chez Flemming ] Read More
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Purple rain. Il pleut, même dans la Ville à la violette. (Pff.) Mélancolie ? Moui. Alors je vous écris, avec un thème en prise avec l'objet du blog. Parlons communication interpersonnelle. Et comme angle, je choisis... le stress.
Depuis longtemps, j'interprète le stress comme un décrochage. Un peu comme si le flux socio-émotionnel, ou socio-intellectuel (bref, la pensée, les émotions), subissaient un cahot. Tout était fluide, vous étiez en possession de vos moyens : territoire, visées diverses, qualité de relations étaient là. Vous conférant une coulée dans le monde, un rapport pacifique. Un peu comme un projet (étymologiquement, une projection) rendu possible. Les choses étaient soient sures, soit claires. Et puis clang, le décrochage. Un décalage survient. Regardons-y de plus près. Convoquons pour cela le grand Eric Berne. En appui, les positions de vie, ces états passagers ou durables (parfois viscéraux quand ils sont cristallisés dans le tempérament) :
Premier point. Je suis ok et les autres et le monde sont ok. Traduction : ok, ok.
La survenue du stress, maintenant, la cassure. Scénario 1. Je ne suis pas (plus) ok, le monde - lui - l'est (ou le reste). Allons-y : ok, ok => pas ok, ok. C'est dire si le monde est bien et que moi, je suis en dessous des attentes des autres, y compris des miennes propres. (Pauvre de moi.) Scénario 2 : ok, ok => ok, pas ok. Les crétins ! Le monde est plein de geignards, alors que moi, je brille. (Je suis un prédateur.) Scénario 3 : ok, ok => pas ok, pas ok. Je suis nul et le monde est une cuvette de désespoir. (Rien ne va plus.)
Naturellement, ces séquences sont fulgurantes ou - au contraire - lentes et sous-jacentes, comme imbibant la personnalité. Auquel cas, il faut envisager de changer d'air. (Un système ouvert peut être changé de l'intérieur ou de l'extérieur.) Ou bien de transformer quelque chose, voire soi-même : charité bien ordonnée...
Voilou.
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[ Pratique salutaire des strokes | intelligence émotionnelle | coaching | CdV 4.0, pour la première fois, présentait une experte en gestion du stress | autre sujet, les beaux travaux photographiques de Miss Aniela | venez au Printemps de septembre ]
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Zéro pointé. Ça, c'est pour mon opérateur : Free. Ou plutôt pour France télécom, l'opérateur histrionïque. Le débit de ma ligne flirte avec la tarte aux beignes.
Changement de registre. Et là, c'est un bravo. Ecrivez donc à Phyllis Baltz [*], vice-présidente des services cliniques des Community Medical Centers de Californie. (Je me replonge dans les documents qu'elle m'a fait parvenir l'année dernière.) De là vous obtenez une liasse de choses passionnantes sur l'émergence scientifique du modèle de Taibi Kahler, la Process communication (PCM). Idéal pour manager des gens.
Vous y apprenez notamment quels programmes inconscients régissent la vie des six profils kahlériens, de ces six catégories universelles profilées à la Nasa (si !).
Lesdits programmes, sous stress :
1. Je dois faire plaisir, Je dois faire des efforts | profil Empathique (Réagissant),
2. Je dois être parfait | profil Travaillomane (Bourreau de travail),
3. Toi, sois parfait | profil Persévérant,
4. Je dois être fort | profil Rêveur,
5. Je dois faire des efforts | profil Rebelle,
6. Toi, sois fort | profil Promoteur.
Vous les avez reconnus. J'arrête ici : il s'agit des drivers (incitateurs). Vous les avez ici.
Excellente journée !
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[*] Kahlercom@aristotle.net : Could you please send me Dr Taibi Kahler's annotated research, including ten dissertations, and a an overview of Process Therapy?
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Du pain sur la planche. Aujourd'hui, nécessité pour moi de : peaufiner un business plan, concevoir le sujet de partiel d'éthique, bâtir une proposition commerciale, réclamer des frais qui me sont dus, refondre les statuts d'Absara - pour favoriser entre autres nos partenaires. Je travaille tout ça chez moi. Alors le blog est un bon outil de relâche. (Il fait chaud, tiens.)
Le très clair Magazine de la santé, diffusé pile en ce moment sur France 5, parle du perfectionnisme. Intéressant [1]. J'y apprends que cette bébête-qui-dérange a pour étymologie l'achèvement : être perfectionniste, confirme l'émission, c'est vouloir tout achever. La maîtrise complète, de A à Z. J'ajoute que le leitmotiv du perfectionniste, c'est l'obtention de garanties [2] : Oui, tu maîtrises, es compétent, combles les incertitudes angoissantes par ta présence, ton investissement, ton emprise intellectuelle. En psychiatrie, les causes du perfectionnisme - ici maladif, causeur de souffrances - sont : 1. les modèles éducatifs où le perfectionnisme est gratifiant, 2. le mimétisme familial (copier Papa ou Maman perfectionniste, pour se faire accepter de lui/d'elle), 3. la réaction sociale, où l'on défend Papa ou Maman (et sa vision du monde) envers et contre tout, 4. l'éducation anxieuse, où l'on apprend à éviter [ndlr - à pallier] les aléas de la vie. Ici, c'est réduire l'incertitude, ce besoin anthropologique puissant [3], à l'origine de toutes les inerties du monde, mais aussi de ses avancées possibles (économie d'énergie, prudence, ajustement).
Voilà. Au plaisir.
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[1] Il y a un fil, sur cela dans Absara.com. Sujet ? Le coaching, cet accompagnement de professionnels désireux de mieux vivre leur rapport au travail, au repositionnement éventuel, à la vie en général. Et de concevoir leurs propres tactiques de réussite.
[2] Voir les strokes, en barre latérale à gauche.
[3] Cf. le besoin de sécurité et de clarté cognitive (savoir où l'on va mettre les pieds). Par exemple en management (barre latérale). Voir aussi les ressorts de la terra incognita. Par ailleurs, l'inertie (homéostasie) - présente partout dans la nature - a des vertus. Pour le thérapeute Jean Monbourquette, toute Ombre a un potentiel et une vocation. A condition d'écouter ce qu'elle a à dire : une crainte, une plainte, un désir caché. Puis, une fois décryptée, de prendre son énergie et de la déplacer dans autre chose, une réalisation concrète et mobilisatrice, qui satisfasse la finalité si mal visée au départ (c'est-à-dire être heureux). C'est ce qui s'appelle changer son fusil d'épaule, investir un autre objet (psychanalyse) ou tout simplement s'adapter. Et tirer ainsi le meilleur parti de la vie.
[ Le perfectionniste, profil envisagé par Georges Gurdjieff, Taibi Kahler, Eric Berne, Jean Cottraux et ses scénarios | agir généreusement, avec calme - le taoïsme (si bien compris) de Léon Wieger | Autre bons remèdes : 1. les Permetteurs, messages internes de bienveillance (cf. René de Lassus ou Giampaolo Possagno), qui enlèvent la 'pression' - ex. Prends-toi du temps, Sois toi-même, Fais quelque chose à fond plutôt que d’essayer seulement, Connais-toi et respecte-toi, Occupe-toi de tes désirs et de tes besoins, 2. les 20/80 tels que les utilise Flemming Funch - Je lâche les choses sitôt que je les ai atteintes à 80 %, c'est largement suffisant et je peux - à la place - me consacrer à autre chose. C'est vrai : ce sont les 20 derniers pourcents d'accomplissement qui prennent le plus de temps. Pour une contribution totale de seulement 20 % : le rapport qualité/prix est mauvais. Autant être rationnel. Et pragmatique. ] Read More
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Les masques
Les lecteurs réguliers de ce blog le connaissent : Carl Gustav Jung est un maître. Son domaine ? La psychologie, cette forêt de forces. Sortons de cela. Sa notion de persona, plutôt confidentielle, mérite qu'on l'extirpe de sa gangue. Elle rejaillit, très indirectement, dans bien des travaux. Taibi Kahler, le père américain de la Process Communication (années 1970), parle à son tour de masques. Ce sont les crispations émotionnelles : le visage comportemental du stress. Pour Jung, le masque est une espèce de façade sociale, de projection socioprofessionnelle - par opposition à l'intériorité réelle, riche et transcendante. Avec le masque ? L'on joue à quelque chose. Il faut lire Jean-Paul Sartre et son analyse (au vitriol) des artifices du serveur de café pour retrouver cette idée du 'je joue à'. Malgré moi. Le rôle social et le Moi se confondent. Hélas. Mais c'est en riant que je vous propose d'aborder aujourd'hui les masques... en entreprise. Et c'est à l'helléniste André Bonnard [*] que je cède la place.
Pour Bonnard, il y a six foyers historiques de la comédie, cette matrice de masques : l'antique pays dorien (autour de Sparte), les oeuvres du grand Aristophane (Ve s. av. J.-C.), la Commedia dell'arte, propulsée à Padoue, puis sous forme dérivée à la cour des Valois (XVIe s.), les villages du Brandebourg, ainsi que la France et l'Angleterre de l'ère Molière et Shakespeare.
Cinq masques se détachent alors :
1. Il Dottore, alias Dosennus, Doktor Faust [All], Diafoirius, Desfonandrès [Fr] ou Doctor Caïus [En] - c'est le docteur pédant, le savant étranger, souvent bossu, qui baragouine un sabir hermétique et franchement douteux,
2. Pantalon [Venise], Eudion, Pappas [Lat], Volpone, Harpagon ou encore Bartholo [Fr] - vieillard complètement libidineux, en tout cas jaloux comme un teigne et avare comme un rat perclu d'arthrite,
3. Arlequin, Agoracrite, Méson, Manducus, Hans Wurtz, Cléon, l'ogre-cuisinier, goinfre et féroce, à grandes bouches, à longues dents confirme Bonnard,
4. Plochinelle, Pulcinella [Naples], Kasperl [obligé de chasser tour à tour percepteur, belle-mère, diable, Mort et autres nuisibles - All. du Nord] - le fanfaron rossé, un peu dindon de la farce,
5. Capitaine Fracasse [Fr et It], Lamachos [le 'bataillard', en grec], Pyrgopolinice, Capitan [Commedia dell'arte], Matamore [Espagne] - là, c'est le guerrier grotesque, fanfaron, tout en menton martial, en langue épico-sanglante, en cliquetis de métal, en uniforme bouffant, ce faiseur de veuves est un vilain bonhomme amateur de charniers.
Mini tour d'horizon, dans votre entreprise. Un charlatan pédant, un vieillard jaloux, un ogre impulsif, un bouc émissaire affligeant, un viandard grotesque et dangereux : vous les reconnaissez ?
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[ Image (c) Datacaptureinstitute.com | André Bonnard, humaniste protestant | Arlequin et ses potes | les masques de Bonnard font leur entrée (colorée) dans le panorama des profils | Ubu, gagnant hors-compétition | la comédie, superbe mise en scène des jeux psychologiques ] Read More
<< C'est beaucoup, exliquent Lucie Dumoulin & Marie-Michèle Mantha, de l'association canadienne de veille sanitaire Réseau Proteus, grâce aux travaux de l'endocrinologue canadien d'origine autrichienne Hans Selye, menés au cours du XXe siècle, que l'on comprend les mécanismes biologiques du stress - ce qu'il a d'abord appelé le "syndrome général d'adaptation". Il a, selon elles, identifié le célèbre "fight or flight response" : ce qui se passe quand l'organisme monopolise ses ressources pour dominer la situation ou la fuir. C'est aussi à Hans Selye que l'on doit d'avoir choisi le mot stress (en anglais : tension mécanique) et de l'avoir imposé en français. Il appelait le bon stress "eustress" et le mauvais "distress". Par la suite, le biologiste français Henri Laborit a étudié ce qui se passe quand la personne ne peut ni dominer la situation, ni la fuir : ce qu'il a appelé l'"inhibition de l'action". Cette "paralysie situationnelle", a-t-il démontré, conduit précisément à des désordres neuro-psycho-immulogiques. Laborit est également célèbre pour avoir fait l'"éloge de la fuite", qui serait un recentrage de nos objectifs afin de sauver notre peau... de l'intérieur. Quant à l'Américain Richard Lazarus, on lui doit d'importantes études sur le stress psychologique et sur l'efficacité des moyens que les gens adoptent pour y faire face (coping).
>> Depuis les années 1960, des milliers de recherches ont été menées dans différents secteurs (l'immunologie, la cancérologie, la neuropsychologie, etc.) sur les multiples facteurs intervenant dans chacune des phases du stress, et sur les impacts du stress sur la santé. Il en reste pourtant encore beaucoup à découvrir, notamment sur les liens entre l'esprit et le cerveau, c'est-à-dire entre la psychologie et la physiologie. On a tendance à l'ignorer, mais les réactions de stress sont normales et utiles. Dans de nombreuses circonstances, on parle donc de "bon stress". On sait, par exemple, que le niveau de performance au moment d'une tâche est meilleur lorsqu'il y a une certaine dose de stress, car celui-ci permettrait de stimuler la motivation, de mieux juger les paramètres de la situation et de se préparer en conséquence. Plusieurs personnes, d'ailleurs, aiment cette excitation du stress et la recherchent - dans la compétition, par exemple.
>> Chez d'autres, moins chanceux, les réactions de stress sont si intenses ou si durables, même dans des situations courantes, que cela nuit à leur fonctionnement social et professionnel. Et chez certains, le système nerveux tarde à enclencher l'indispensable réaction de détente, même après la disparition de l'agent de stress.
>> Bref, il existe des "tolérants" au stress et des "intolérants", mais on pourrait aussi définir une troisième catégorie de personnes : les "accros" de l'adrénaline. Ce sont de gros travailleurs, des workaholics, des gens à la vie sociale intense qui courent sans cesse, mais qui ne voudraient pas se passer du stress, car il leur permet de se sentir "vivants". Or, celui-ci risque de les rattraper dans le tournant, comme en fait foi la fréquence des maladies cardiovasculaires chez ce type de personnes.
>> À noter toutefois que le stress ne dépend pas de l'intensité de l'action, mais de celle de la tension - puisqu'il y a des gens très actifs qui sont aussi très détendus alors que des gens peu actifs peuvent être très tendus.
[ Plus loin avec le psychanalyste toulousain Bernard Auriol et l'Unité de soins psychologiques (USP) du Nord | stress et drivers, d'après Taibi kahler ]
"Houston, on a un problème." Tout le monde connait cette réplique alarmante du film à succès de Ron Howard. Tout aussi fameux - dans son genre - est Meredith Belbin, docteur en psychologie, sujet de Sa Gracieuse Majesté, jadis consultant pour l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) ou le ministère américain du Travail. Ses manuels sont des best-sellers planétaires. Son domaine : la dynamique de groupe. C'est ce qui l'amène à se demander comment des sujets brillants (les meilleurs !) peuvent ensemble produire un fiasco de l'ampleur de celui de la mission à la bannière étoilée. Comment peut-on être aussi "pointu" et manquer mourir dans l'espace ?
Une équipe d'experts, tout comme un ordinateur équipé de Windows, peut générer des arrêts critiques. Technicité et crashes brutaux vont ensemble. Pourquoi ? Belbin explique que les géants intellectuels, ultra spécialisés, sont de véritables nains relationnels. Pour eux, le groupe est une gageure. Trop d'égo, trop de débats, trop de technicité les empêchent de coordonner des actions basiques. Un vérouillage surgit.
Comme dans tout syndrome, poursuit Belbin, plusieurs symptomes co-existent : 1) intellectualisme poussé, prolongé de "débats stériles" où chacun s'escrime à "persuader les autres membres d'adopter son propre point de vue", 2) pinaillage égotique, où chacun emploie son talent à "pointer les faiblesses dans l'argumentation de l'autre", 3) incohérence complète des decisions prises en commun (Rensis Likert explique aussi cela), 4) négligence des tâches "urgentes et nécessaires". Le résultat est un "plantage" total, l'inertie poussée à son paroxysme. L'on est très près d'un profil décrit par un autre spécialiste des équipages spatiaux : le génial Taibi Kahler. Sous stress intense, son persévérant, homme de principe, rigide, se bat bec et ongles pour imposer ses vues. Y compris quand les priorités opérationnelles deviennent aiguës.
Je pinaille alors qu'un réservoir d'oxygène explose : voilà toute la mesure du syndrome Apollo. Belbin préconise d'adjoindre aux équipes "cérébrales" des talents davantage orientés "communication". Il faut de tout pour faire une équipe opérante : des intellectuels rigoureux, des hommes d'action énergiques et des personnages empathiques, soucieux de coopérer pour le bien de tous.
Réussir un bon vol spatial, ou tout projet d'excellence, c'est mobiliser toutes les composantes humaines. Tout le prouve : complémentarité rime avec succès.
[ Un peu plus loin avec les team roles de Belbin ]
