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Sept classiques en entreprise


Et c'est reparti. Contexte : une soirée chez des voisins (ambiance personnelle). Et toujours la même question, pour le coup très pro : C'est quoi motiver ?

Je réponds par l'opposé : démotiver, c'est couper l'envie de bien faire, c'est saper l'envie de s'impliquer. C'est démobiliser, par les actes et par les propos (souvent juste par le ton).

Il y a une théma pour ça.

Encore et surtout, comme dans la soirée, je dis que démotiver, c'est :

1. Manager seulement par e-mail (ambiguïté et confusion des propos ; interactions figées, délayées dans le temps ; côté charnel et strokes minuscules [*] ; côté impersonnel, protocolaire et bâclé en revanche très fort), c'est le mail-management, froid, technique et... très en vogue,

2. Mobiliser ses collaborateurs tous de la même manière (par exemple de manière exclusivement cérébrale), c'est le management-tous pareils, lointain héritier de la pédagogie-tous pareils, prétendument équitable (en vérité maladroite, rigide et monobloc),

3. Répéter les consignes d'une seule et même manière, quitte à aller dans l'infiniment petit (croyance selon laquelle les détails précisent, vendent et renforcent un propos ; mythe du rabâchage comme moyen de faire adhérer), c'est le management-perroquet ou - pire - le management-je répète pour ceux qui n'ont pas compris,

4. Signaler seulement les erreurs, c'est le management-pas confiance ou management-je t'ai eu, et oublier les progrès, considérés comme normaux donc secondaires,

5. Imposer un coach (par exemple un ami du big boss) aux collaborateurs sentis comme faibles, c'est le management intrusif,

6. Dévaloriser un collaborateur au lieu de lui dire ce qu'il faut améliorer, c'est le management sardonique,

7. Négliger le management et croire que les gens le font très bien tous seuls, c'est peut-être le plus dangereux, qui fait naître une multitude de poches de management parallèles, où des petits chefs font appliquer leurs propres règles, parfois tacites (donc anxiogènes), parfois arbitraires, souvent proches de la jungle (les assertifs croquent les introvertis) - c'est le management-sans management voire management-débrouillez-vous (avec son corolaire pas le temps, sous entendu « pour ça »).

En conséquence de quoi, manager c'est adapter les ordres, les objectifs, les félicitations, les encouragements, les délégations, le ton des échanges.

Manager, c'est mobiliser les individus. C'est connaître ce qui les stimule en propre, pour couler ces aspirations puissantes dans une activité au jour le jour.

C'est s'adapter. C'est prendre un peu de temps.

C'est faire du bien...

Any comment?

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[*] Par ordre croissant d'intérêt pour le collaborateur, il y a l'inexistant management fantôme (un manager... absent) ; le faible e-mail du boss ; le très correct coup de fil (déjà un peu plus sensoriel, donc adressé, donc intense, donc mémorisable) ; l'intéressant entretien informel, fût-il entre deux portes au calme ; le valorisant face à face avec regard chaleureux, amicale pression de l'épaule ou de la main. (Avec tact, discernement, respect.)

[ À la suite du grand Ken Blanchard, tout bon manager doit pouvoir dire que manager, ça prend une minute par jour et par personne, soit 40 minutes pour une PME d'autant d'individus : un scoring correct de ses activités permet au boss de dégager du temps pour ça - c'est vital ]  Read More

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Paname-A


Trois choses.

Il y a l'histoire des soldes, en premier. Vous savez ? Regardons les vêtements. Une étiquette indique à la fois le prix passé (rayé) et le prix actuel. De sorte que le prospect, en consultant ça, se figure tout de suite le gain. C'est le plus pour lui. La campagne commerciale devient claire et parlante : Je fais une économie de tant.

Un trait mental consiste à faire la même chose dans les services. Prenons un prestataire. Il facture des choses et génère un gain pour la boîte. Il suffit simplement, comme dans les soldes, qu'il décrive un passé (avec ses problèmes, avec les blocages qu'il produisait), qu'il indique dans la même proposition le mieux qu'il envisage. Un seul et même support pour ça. Un gain se fait alors jour, fondé sur la différence entre une réalité et son amélioration prévisible. Reste juste à indiquer les moyens d'y arriver, par exemple en entretien. ce sont les pistes. Viennent logiquement les questions, les préoccupations, les envies du client. À charge pour le bonhomme de montrer les voies réalistes : trajectoires mesurables.

C'est logique.

Je veux juste dire que le modèle des soldes et du gain (cf. étiquette) est simple et efficient (naturel). Je le conseille aux prestataires que je connais : hardi, guys, gardez la foi.

Le deuxième point, c'est ce clochard de la place de Clichy. Regardez-le et quelque chose (un détail) vous fend doublement le coeur. Il est assis dans le métro, sur les marches. Immobile. Atterré. Ce qu'il perçoit, ce sont les milliers de trajets bruissants, qui lui passent à côté, dessus, partout, sans jamais le rencontrer (sans le toucher). Regardez sa bibine de vin : biberon rougeâtre. Un vrai biberon, en plastique, de gamin. (Comme ma progéniture.) Cet homme tète et se rassure. Son lait maternel, c'est du vin-poison. Alors il se le colle aux lèvres et subit le monde avec. Il se donne un contact à lui-même. Il affronte la vie comme ça.

(Dieu...)

Ouais.

Troisième point ? Marc Traverson. L'auteur, coach et psychanalyste [*], spécialiste des relations dans l'entreprise, me reçoit dans le Ier arrondissement. Des échanges riches et intéressants. J'aime quand les visages du Net s'incarnent et s'animent.

Un des privilèges de Paris : recéler des talents au bout d'un ou deux métros.

La visite aux chouettes profils prend des contours de pèlerinage amical.

Sûr.

Allez, 'nuf said : parlez-nous donc de vous.

Au plaisir !
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[*] Merci, Marc, pour les livres ;)

[ Tiens, que pensez-vous du nouvel habillage du blog ? ]

[ < théma Motivation ] [ Catégorie Sc. humaines | permalien, mots-clés et commentaires ]

Comment situer un individu dans la courbe motivationnelle qui est la sienne ? et comment l'animer ? Quels signes de considération lui adresser pour entretenir ou développer son feu ?

Réponse.

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Œdipe américain

[ Exceptionnellement, le contenu de ce billet est (c) - Merci de votre compréhension ]


La psychanalyse, fruit de l'intellect européen, souffle quelque cent dix bougies alors que le management situationnel, mis au point chez l'Oncle Sam, revendique au maximum trois décennies pleines. Et en Europe, ses applications sont encore confidentielles. Que dire ? Le modèle de Sigmund Freud identifie les grandes forces de l'inconscient : à quoi elles servent, comment elles se heurtent, comment elles se régulent entre elles. Il y a aussi - et surtout - ce complexe d'Œdipe (complexe : ce qui est tissé ensemble), épisode tant universel qu'intime. Un jour, l'enfant que nous fûmes fit la douloureuse expérience de la différence des sexes. À nous l'épreuve de l'ordre du monde, du jeu psychologique, de l'hostilité, de l'extraversion amoureuse, qui ont su densifier mais aussi résoudre l'épisode. Difficile, quoique structurant et introducteur au monde (Georges Romey dirait initiateur).

Repassons côté management. Sous sa forme situationnelle (cf. Kenneth Blanchard et Paul Hersey), une pratique régulière montre que le confort socioémotionnel, l'intensité des forces positives mises à contribution, bref l'investissement sain des collaborateurs que nous sommes, dépend avant tout de la façon dont le chef... nous traite. Je veux parler des signes d'attention (strokes) et des formes langagières qu'il emploie (canaux). Aussi vrai qu'on n'attrape pas des mouches avec du vinaigre, la composante de ce que le meneur dit à ses troupes est cruciale. De sorte que tout s'articule autour de lui : sentiment de réussite personnelle, niveau d'implication, adhésion durable. Alors ce personnage-référent, premièrement, en quoi introduit-il une dimension œdipienne ? Deuxièmement, la clarté cognitive. La puissance du management situationnel, on le sait, repose sur l'activation permanente d'un où on va et comment on y va, activation rassurante pour 80 % des gens [2]. Il est encore plus certain que ce soit la composante affective qui fasse effet. Je veux parler des attentes qui viennent se poser sur la figure d'autorité. Une question monte : le leader situationnel, qui structure, réconforte, stimule les progrès, incarne-t-il un parent ? Réussit-il parce qu'il sait parler aux petits Œdipe qui sommeillent en nous ? Nous rend-il affectivement autonomes, donc capables d'un travail (d'un investissement) plus mûr [3], plus abouti ?

Allons-y. De tous les exposés sur le leadership situationnel parus en français c'est celui de Christiane Grau et Alain Métral que je préfère et que je donne à mes étudiants. Pour rappel, le collaborateur détermine le style de son manager-caméléon. Une révolution mentale, qui demande au chef pragmatisme et souplesse.

Illustration. Je suis l'employé. Si je débute sur une tâche, le manager me montre son côté patron, qui dirige et donc rassure. Dès que, sur ma tâche, mon intérêt s'accroit, il doit ensuite faire acte de pédagogie : il me forme et me permet de mieux maîtriser, de me sentir plus compétent, plus impliqué, en capacité d'être et de faire. Ensuite, si je deviens bon mais que je perds mon souffle, lassé par quelque chose ou quelqu'un (moi-même, les autres), il se fait psychologue et regarde comment je vis les stimulations, les rapports de force : besoin d'un coup d'adrénaline ? d'un recadrage ? d'une caresse ? Gageons que je devienne expert, de surcroît motivé comme une fusée, il me fiche la paix. Il me laisse mon territoire et ma jouissance : je peux l'appeler quand j'ai besoin de lui.

C'est fort, cette histoire-là. Les phases et les passages de cap rythment une évolution...

Là où la grille freudienne et le management différencié se recoupent encore plus finement c'est quand on traque l'angoisse [4]. Regardons-y de près, il y a une belle clé d'entrée. L'expérience montre que si le patron est trop flottant, trop évasif avec le débutant (qui a besoin de structure), l'angoisse de ce dernier augmente. Pourquoi ? Les partisans de la clarté cognitive diront qu'il existe une peur de commencer par manque de visées, de trajectoires (ou profusion de chemins possibles, ce qui est pareil), bref que la personne est paralysée. Très bien. En chaussant les lunettes du psychisme (en grec, intériorité), on peut voir que le nouvel arrivant occupe une dimension de chef qui n'est pas la sienne (il débute). Il est fort à parier que cette situation le replonge dans les affres d'incarner un petit roi (ou petite reine), qui malheureusement équivaut à l'individu qui se marie avec l'un des parents. Tout le monde sait comment ça se termine : le rappel de la place de chacun (cf. les chaises du psychiatre Patrick Çabal), rappel traumatisant, culpabilisant, tragique, déjà vécu à l'enfance. L'autorité illégitime, c'est la garantie que va surgir un parent rival (le roi ou la reine), au mieux régulateur, au pire castrateur.

Même ressort œdipien pour le débutant davantage compétent, mais en recherche de ses appuis motivationnels (Que faire, comment me situer ?, etc.). Celui qui vient le former précipite heureusement l'extraversion : il donne les clés, le rapport au monde, la Loi. Bref, le comment-faire, les us, ce qu'il convient de faire pour être et faire au mieux. C'est typiquement la dynamique phallique : le papa montre au garçon ses limites et par là même les nouveaux champs de possibilités. Parallèlement la maman montre à la fille qu'elle peut séduire d'autres garçons que l'époux. L'initiation (entamer un nouveau chemin) prend ici tout son sens.

Considérons celui qui est devenu compétent (capable) mais qui perd sa motivation. Le fin psychologue saura s'il faut le recadrer ou l'encourager : là encore le contenu est intensément parental.

Pour terminer, bouclons la chose avec l'expert capable de prendre du plaisir (trouver de la motivation, des raisons de se mouvoir avec profit) par lui-même. Il termine l'épisode œdipien. Si vous l'amenez vers une conduite antérieure, vous l'angoissez. Si vous l'étouffez, vous le tuez dans l'œuf, il vous affrontera ou plutôt vous évitera, préférant nourrir une haine ou alors aller exercer son talent ailleurs. Le Talmud explique, depuis deux mille ans, que si les stratégies d'évitement existent, le mieux c'est de favoriser la concorde et l'épanouissement.

Terminons pour aujourd'hui. Le parcours d'évolution que proposent Blanchard et Hersey répond schématiquement à l'enchaînement des phases chez Freud. C'est pour ça que je lui vois une logique, une justification quasi magnétique. Les étapes œdipiennes se font dans un ordre précis. De mon point de vue, c'est cet ordre-là qu'il convient d'utiliser pour motiver ses troupes...

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[1] Initiateur, dirait Georges Romey.

[2] Il est certain que pour Napoléon, fervent croyant qu'il ne va pas bien loin celui qui sait d'avance où il va, trop de clarté est un tue-l'amour. Et même une forme d'obstacle à l'ambition personnelle. Je rappelle aussi que, plus près de nous, Taibi Kahler estime grosso modo que seuls 80 % des gens sont réceptifs à la clarté du où on va, pour peu qu'elle soit assortie de chaleureux signes de reconnaissance, aux bons moments. Comptez que sur 10 personnes, au moins 2 d'entre elles ont besoin de flou, de vivacité, d'espace pour réussir.

[3] Sigmund Freud estime qu'être normal (c'est-à-dire en capacité), c'est aimer et travailler. Preuve que le travail est une sortie des confusions mentales, un produit sain.

[4] Décidément, ces analyses des montées en stress sont éclairantes : souvenez-vous combien Taibi Kahler a pu retirer de ces entrées dans le monde des tensions morbides. Cf. syndrôme Apollo.

[ << Le regard des autres, selon Anna Freud | Le regard sur soi - 3e partie ] Confiance en soi - 4e partie [ Le courage est une liberté face à l'autocritique - 5e partie >> ]


Regard, signe de Caïn et racines de la motivation profonde


Consideration, ça c'est le terme anglais. Un excellent terme : englobant, évocateur, précis. Prenons son sens, qui a peu ou prou les mêmes attributions en français. La considération, c'est central : considérer quelqu'un c'est poser un regard sur lui. C'est montrer qu'il existe. A lui, aux autres, à moi (trois dimensions).

Pour rappel, le management de la motivation met en mouvement des parties-prenantes, des travailleurs. Comment ? En activant les ressorts qu'ils ont en eux (ce qui les rend humains et en même temps uniques) et en fournissant quotidiennement la clarté des visées et aussi le bonne ambiance collective de sécurité et d'émulation (aller loin, aller ensemble, dépasser les blocages naturels, tranquillement). Fournir les moyens intellectuels et socioémotionnels de la réussite.

Le management de la motivation est un management de la considération. Considérer, c'est stroker (marquer l'autre d'un signe), c'est montrer une attention [1], c'est démontrer, c'est donc prouver qu'il existe. Si donc j'existe, je peux me projeter dans le temps, estime le collaborateur. Il y a une place (une chaise) pour moi, je peux me mettre en mouvement, je peux agir (ici, exister, me mettre en dehors de moi) : je peux travailler, produire un fruit.

Je peux travailler si l'on me considère. Je peux travailler si l'on me regarde, je peux travailler si l'on me dit ce qu'il faut faire. Un bon manager respecte mon expertise dès que j'en ai une, me laisse de l'espace quand j'en ai besoin, m'aide quand je le demande. Je peux travailler quand quelqu'un de bienveillant me rappelle ce qu'il faut éviter, à temps, et me félicite à chaque fois que je réussis quelque chose. Même des choses petites. Il me stroke (système de signalement et d'ancrage) de bonnes choses.

Considérer quelqu'un, c'est lui fournir un ou plusieurs éléments de tout ça, en fonction de sa mâturité. Pour ça, Kenneth Blanchard a mille fois raison. D'une part pour le primat qu'il accorde [2] au contact individualisé (réprimandes-minutes, félicitations-minutes). D'autre part pour le régime communicationnel (intellectuel et émotionnel) qu'il différencie selon les besoins du travailleur en marche, du travailleur qui gagne en mâturité. A chaque personne [3], un régime différent. Pour seulement une minute par jour et par personne, rappelle le gourou du management. Investir dans l'humain, voilà la plus utile des façons de gagner le défi de la rentabilité durable.

Blanchard est puissant. Le regard du manager (du motivateur) est un regard de discernement. C'est aussi un regard d'encouragement : vous êtes capable du mieux, je vous le montre en reconnaissant vos réussites successives. Le regard du manager suscite un beau regard intérieur : un regard de tranquille lucidité, un regard de capacité, un regard d'amour propre, de sain respect de soi (par opposition au harassant perfectionnisme).

Je termine sur le magnifique travail de Jean-Marc Dupeux, aumônier général des prisons (bulletin audio) et fournisseur de regards bienveillants. Même un détenu (frappé, à tort ou à raison, d'ostracisme) peut changer son regard sur lui-même. Et donner ensuite le meilleur de lui-même.

Un bel espoir pour les équipes humaines.

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[1] Un tel signe est une protection. Cf. le signe de Caïn. Selon la Bible, Dieu protège et apaise, par opposition à l'accusation permanente, qui frappe, sape et détruit. Voir ceci. (Mmh, l'article de Wikipedia est bourré d'erreurs.)

[2] L'on sait, grâce à Michel Crozier, combien le manager français rechigne à rencontrer ses sbires.

[3] En outre, le consultant Bruno Dusollier explique à merveille quelle langue parler au profil psychologique que vous avez en face de vous.

[ Le regard est un discernement (A qui vais-je donner quoi ?), le regard sur l'autre est de toute façon un signe de reconnaissance, ce type de regard (s'il est bienveillant) amorce chez lui un amour propre tout à fait salutaire au travail, à nouveau le discernement fera de belles choses : la boucle est bouclée | communication - ce qui fait changer une personne | le psychothérapeute Georges Romey estime que la présence d'un regard parental (vrai ou supposé) chez l'enfant détermine une partie de sa future capacité à réussir (viser quelque chose de conforme à ses envies et puis l'atteindre) | le regard est un faisceau de vecteurs, qui bâtit un relief singulier : le regard parental, le regard ainsi construit chez l'enfant, les actualisations que font sur cette matière, dans ce système, le regard (supposé ou réel) des autres | l'oeil et la bague | symboles ]  Read More

[ << Permanence et changement - 9e partie ] Tire-bouchons - 10e partie [ Permanence et évolution - 11e partie >> ]

Les bouchons évoquent le pop d'une bouteille que l'on débouche. Et c'est sonore. Dans le registre des sonorités, c'est ausi le klaxon qui vient à l'esprit [*], car le bouchon, c'est le vilain tampon de voitures : honk honk, c'est une épreuve.

Pourquoi tant de mal ? Les voitures sont-elles condamnées à s'agglutiner sur la route ? Eh bien oui, si l'on en croit la théorie de la systémique. Pour rappel, un système c'est un ensemble de parties (d'éléments) qui ont leur comportement propre et leurs visées bien à elles (un intérêt - conscient ou non - à agir) et qui oeuvrent dans un ensemble équilibré (sinon, tout se défait). Cet ensemble vivant (changeant - des fois renforcé, des fois menacé), est lui aussi tendu vers une finalité particulière, souvent celle de sa propre survie. Les éléments, ce sont les voitures, l'ensemble, c'est la physionomie de circulation sur le réseau de tel segment de route à un moment donné. Et vous le savez comme moi, le système prend la modalité "bouchon" (la pire de toutes) sitôt qu'un ensemble précis de voitures (disons une majorité) décide d'accélérer. Résultat : l'on se retrouve vite bloqué par la voiture de devant (forcément) et c'est le début d'un bouchon, qui se répercute et contamine l'ensemble, souvent à grande échelle. C'est un fait : le comportement de plusieurs (ceux qui accélèrent) suscite une reconfiguration de l'ensemble, ici à la baisse (honk honk).

Alors oui il existe une illustration claire du concept de systémique : c'est quand le comportement d'une ou de plusieurs parties contamine l'ensemble que les parties forment entre elles. La tenue d'ensemble est conditionnée par la relation que les parties entretiennent entre elles (relation d'accélération, ici). Le fait de plusieurs affecte un ensemble : nous sommes typiquement dans la maille du tricot qui se défait, faute d'un seul accroc, ou de la tache d'encre qui se diffuse aussitôt et contamine la totalité d'une chemise.

Pour rappel, le tissu se dit en latin complexus. La systémique est bien une observation de la complexité, du comportement dynamique de ce grand tissu interrelationnel permanent (informations, affects, phénomènes physiques) qui nous baigne.

Nous sommes tous dans le même bain. Ouaip...
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[*] Un PNL-iste dirait que l'évocation d'un son, dans la tête, est une activation du Vakog (comprenez les 5 sens usuels), ici interne. Il s'agit de mémoire auditive.

[ La synergie d'après l'excellent Olivier Piazza | le Vakog de David Gordon | Un système, kesako ? | cartographier un environnement systémique (tous le sont) et modéliser ses évolutions grâce à des outils simples - le 3QO2CP, la sociométrie de Jacob Levy Moreno, la cartographie mentale de Tony Buzan, la matrice éthique (ici et là) | ce qui est complexe et ce qui est compliqué, grosse différence | le système, à vrai dire, est l'architecture parcourue de flux d'information et d'affects que composent entre elles des cellules individuelles | le système tient tant par la qualité des relations qui relient ses parties-prenantes (cf. acceptations réciproques, attestées - chez les humains - par la délivrance de strokes) que par la compatibilité des finalités privées avec la finalité d'ensemble (elles sont forcément différentes), ainsi émerge une espèce de police, de force de cohésion (homéostasie) qui garantit à l'ensemble sa bonne tenue, sans quoi l'individualisme généralisé fait voler l'ensemble en éclat, ce qui est de la perte d'énergie pure et simple | les choses ne tiennent ensemble (comme aimantées, comme aggrégées par sympathie, par affinités - en excluant d'ailleurs les éléments perturbateurs) que s'il y a : 1. reconnaissance - de chacun par chacun - de l'existence, des spécificités, du territoire et du projet de chaque individu membre (sinon, c'est le cancer ou la maladie auto-immune ou la guerre civile), 2. compatibilité de la visée individuelle avec la visée collective ; ce qui fait dire qu'une bonne équipe ou un bon corps social, c'est un ensemble de personnes reconnues (voire valorisées) pour leur spécificités et reconnues pour leur compatibilité d'esprit avec les vues d'ensemble, avec la philosophie (identité) collective | il y a le rituel de vérification de compatibilité de l'esprit du nouvel arrivant avec la visée que se donne le collectif, il y les rites d'échanges d'indices de reconnaissance (strokes), il y a les rites de pacification (réglage culturel de l'individualisme par rapport à un autre individualisme ou par rapport aux normes du collectif) et il y a l'attachement authentique (amitié, amour, passion) - tout cela forme le socius, le vivre-ensemble, tout cela prend une forme architecturale vivante qui tient par l'homéostasie ; l'homéostasie (force quasi magnétique) peut alors émerger et souder l'ensemble ; reste au leader d'animer, de rythmer cette vie-là, et d'y garantir la concorde en même temps | vaine pâture, illustration de ce qu'engendre - sur un collectif - l'égoïsme de court terme (à distinguer de l'autonomie, de l'assertivité ou de l'individualisme) ]

[ << Stephen R. Covey, orateur motivationnel - 3e partie ] The Tremendous - 4e partie [ Le siège des besoins humains - 5e partie >> ]

Incroyable : la vie est faite de bonds, de passages, de seuils, de sauts, de sursauts, de fils conducteurs, de contaminations [*] et de surprises. Il s'agit pour moi, ce soir, d'une surprise. Incroyable, j'ai dit.

Ceux qui me lisent depuis deux ans connaissent mon amour pour la cohésion des équipes, le commandement, le charisme, l'animation et la motivation, bref le management. J'aime écrire là-dessus. Et j'aime être au contact des gens qui travaillent et leur faciliter la vie : leur faire gagner du temps, trouver ce qui leur fait envie pour rester ensemble, faire un bon boulot, survivre à la concurrence et s'accomplir. Tout ça, c'est pareil.

Oui.

Qui croyez-vous que j'aie rencontré ce soir ? C'est Charles T. Jones, ici à Toulouse. C'est un gourou du management. Un Américain, donc un vrai. Dans la Ville rose. C'est - tenez-vous bien - l'oncle d'un pasteur local que j'apprécie. (Oui, je suis chrétien.)

Charles - Tremendous - Jones est l'un des 20 meilleurs orateurs du XXe siècle (voyez-vous ça, avec Martin Luther King, etc.). Ce type est simple, direct, transparent et détendu. Il est normal. As you're a management consultant like me, I give you this, m'a-t-il dit. Et c'est une petite Bible : la sienne propre.

La vie est une succession de plein de choses, je vous disais...

Excellent week-end à vous - And best wishes to the Tremendous !
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[*] Capilarité des choses ou mise des phénomènes au diapason, d'après le psychothérapeute Georges Romey. Lire aussi le glossaire de la systémique, cette prise en compte de la complexité (complexité = art des "dominos", des impacts permanents réciproques des parties entre elles et sur un tout ; complication = sophistication, déclinable en catégories distinctes, hardues mais classables).

[ Charles T. Jones est un ami de Kenneth Blanchard | c'est un orateur vif et inspiré, mais aussi un bibliophile accompli (voir aussi ça) | ses indispensables | Ah, lire ! | << Les leaders sont - avant tout - des lecteurs. >> | << Tout le monde a un levier de succès et un mécanisme d'échec. Ce dernier se déroule automatiquement, - alors que - le levier de succès va de pair avec un but. A chaque fois que nous le définissons par écrit et que nous parlons d'un but, nous actionnons le levier de réussite. >> | LeeAundra Temescu et sa typologie des orateurs | à mon égard, un propos du Tremendous tout à l'heure : Ken Blanchard brought management to very basic things and France also needs basic things - c'est vrai | les strokes et l'authenticité (voyez absolument Babel, sur la profondeur et la fracas de la vie, mais aussi sur l'innocence et la spontanéité des hommes) ]

[ << Ce qui dépend de nous - 1e partie ] Confiance en soi - 2e partie [ Les pieds dans le tapis - 3e partie >> ]


Facteurs motivationnels intrinsèques et extrinsèques
~ les ressorts de l'intra et de l'extramotivation


Emotionnellement parlant, il y a deux types de porteurs de projet. Les premiers ont intériorisé tous les compliments, toutes les marques de confiance et d'estime jadis adressés par leurs proches. Je dis jadis pour parler de l'enfance. Ces gens-là disposent d'un capital d'assertivité (affirmation de soi) et de foi en eux-mêmes qui les amène généralement loin [1]. Eh oui. Valoriser les enfants, en quantités intelligentes, c'est leur fournir le carburant qui leur permettra de persévérer dans un projet. Persévérer [2] en dépit : 1. du principe de réalité, tellement castrateur, 2. des critiques liées au balisage permanent des territoires humains, 3. du manque persistant de strokes, en cas de pénurie prononcée.

Et puis il y a les autres.

Les autres, ce sont ceux qui ont besoin de proches. Ils mettent à profit les strokes de leur entourage. Et c'est là leur moteur. L'on appelle cela : tirer sa motivation de facteurs extrinsèques, ici socioémotionnels.

C'est comme ça. Je sais que l'Education nationale encourage les appuis motivationnels internes (travail personnel important) et - côté externe - qu'elle confie le gros des strokes au bon vouloir des professeurs, encore trop souvent inconditionnels dans leurs remarques (cf. "Peut mieux faire", dans l'absolu).

L'idéal, c'est d'avoir les deux leviers. Des leviers sains et assumés. S'appuyer sur soi et sur les autres équivaut à avoir plusieurs colonnes dans sa maison.

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[1] Ils vont loin si tant est que le projet soit bon (voir ceci). Ou qu'ils en changent sitôt qu'il produit des fruits douteux. Parlons de ceux qui vont loin, justement. Napoléon Bonaparte avait tellement confiance en lui (merci à sa maman Corse) qu'il se fiait à son instinct en toute circonstance. Son ambition et son sens de l'observation (ressorts intrinsèques) lui suffisaient amplement. Pour être si autonome, du point de vue motivationnel, il faut - comme lui - être valorisé abondamment. Dès le plus jeune âge. Il était persuadé d'aller loin, dans tous les cas. N'importe où que ce soit. L'Histoire a d'ailleurs cristallisé ce trait mental dans une citation restée célèbre : Il ne va pas bien loin celui qui sait d'avance où il va. Ce qui plaide en faveur de l'impulsion interne, de la force désirante qui s'autosuffit. (Quand elle est mise en synergie avec une force d'adaptation et une capacité à engranger les expériences, comme chez Napoléon.)

[2] A l'instar du "père-haine" que le psychanalyste Yves Enrègle entend dans l'adjectif pérenne, il me semble que le persévère sonne comme un "père-sévère". (A relier d'ailleurs à la description que Taibi Kahler fait du profil du Persévérant.) Et vous, qu'en dites-vous ?

[ Les incitateurs (drivers) sont des injonctions parentales, passées en mode inconscient - donc constructrices de scenarii de vie ; ces incitateurs s'actualisent dans les épreuves et souvent se confirment voire se renforcent | l'expérience montre que les intramotivés ont tendance à trouver satisfaction dans les retours d'eux à eux (attention à la subjectivité, ou au syndrôme de la "tête de mule"), tandis que les extramotivés, en cas de coup dur, attendent souvent les confirmations d'un entourage parfois déconnecté (être proche émotionnellement, cela peut induire une certaine distance intellectuelle ou une saisie incorrecte - souvent à la baisse - des enjeux de celui qui, dans l'épreuve, demande des strokes) | l'on se souvient combien Françoise Dolto préconisait les marques d'affection claires et fréquentes, pour les enfants, afin de les rendre autonomes sur le plan affectif (et cognitif, donc intellectuel - l'on sait depuis Antonio Damasio combien les affects et les idées sont liés) | elle avait bien raison, Dolto - dire tout l'amour pour permettre à l'autre de "faire le plein" et de se détacher pour vivre une vie libre, c'est la finalité psychique absolue | ajoutez cette liberté à la créativité et à la présence au monde, dans son acception la plus grande, vous avez là le triptyque cher à Alexandro Jodorowsky, certainement le plus doltoïen des psychothérapeutes actuels, avec peut-être Jacques Salomé | à propos de l'assertivité, je me souviens qu'une Franco-Américaine expliquait sur France culture, il y a un an ou deux, que les petits Américains qui se cassaient la figure dans les parcs publics étaient encouragés par leur mère à recommencer leur défi physique, alors que les mères françaises réprimandaient systématiquement leur bambin pleureur - ah, la culture ! ]

[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]

Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].

Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.

J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.

Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?


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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.

[2] Manger, copuler, dormir...

[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.

[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.

[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).

[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.

[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).

[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.

[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.

[10] Ici, l'éthique nous est d'un grand secours.

[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.

[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ]  Read More

[ << Communication | Chaleur, Kahler et MBTI | Incitateurs, panorama ] Distribution de strokes - suite [ Ce qui fait changer une personne - 12e partie >> ]

Zéro pointé. Ça, c'est pour mon opérateur : Free. Ou plutôt pour France télécom, l'opérateur histrionïque. Le débit de ma ligne flirte avec la tarte aux beignes.

Changement de registre. Et là, c'est un bravo. Ecrivez donc à Phyllis Baltz [*], vice-présidente des services cliniques des Community Medical Centers de Californie. (Je me replonge dans les documents qu'elle m'a fait parvenir l'année dernière.) De là vous obtenez une liasse de choses passionnantes sur l'émergence scientifique du modèle de Taibi Kahler, la Process communication (PCM). Idéal pour manager des gens.

Vous y apprenez notamment quels programmes inconscients régissent la vie des six profils kahlériens, de ces six catégories universelles profilées à la Nasa (si !).

Lesdits programmes, sous stress :

1. Je dois faire plaisir, Je dois faire des efforts | profil Empathique (Réagissant),

2. Je dois être parfait | profil Travaillomane (Bourreau de travail),

3. Toi, sois parfait | profil Persévérant,

4. Je dois être fort | profil Rêveur,

5. Je dois faire des efforts | profil Rebelle,

6. Toi, sois fort | profil Promoteur.

Vous les avez reconnus. J'arrête ici : il s'agit des drivers (incitateurs). Vous les avez ici.

Excellente journée !
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[*] Kahlercom@aristotle.net : Could you please send me Dr Taibi Kahler's annotated research, including ten dissertations, and a an overview of Process Therapy?

[ Les strokes | tableau synthétique de PCM | incitateurs et Ennéagramme | métaprogrammes | les programmes, vus par le psychiatre Jean Cottraux | perfectionnisme | PCM - la base, c'est bien ; phase et base, c'est mieux : il faut alors lire Bruno Dusollier | mini jeu ]

[ << Un retour ? Non merci - 2e partie ] Trois petits singes - 3e partie [ Souffler le chaud... et le chaud - 4e partie >> ]

Il y a trois écoles, que tout le monde connaît. Représentons-nous un gars dans un fauteuil roulant. Nommons-le Didier. Ce gars dirait : Pff, marre. Qu'est-ce que j'aimerais courir sur mes jambes. Là, trois attitudes fusent. Représentons-nous Amélie, Benoît puis Céline.

A : - Didier, je comprends ce que tu dis. Simplement, il faut que tu envisages ceux qui, en ce moment, ont de surcroît les bras paralysés. Tu te rends compte de leur souffrance ?

B : - Gulp. Didier, une boule me saisit à la gorge. Je me sens mal quand tu dis des trucs comme ça. Je sais pas quoi faire pour toi. Alors j'aime mieux que l'on parle de quelque chose de différent. De plus léger, tu veux bien ?

C : - Didier, je compatis tellement... Je ne sais pas pourquoi le destin a fait de toi ce gars cloué, là. C'est dégoûtant, c'est injuste. (Qu'est-ce que tu dois être malheureux !) Moi, ça me révolte et j'ai envie de pleurer, de m'effondrer, de tout casser, de te porter sur mon dos, de faire corps avec toi, etc.

C'est dur. D'abord parce que : 1. personne ne demande à Didier ce qu'il ressent vraiment. Est-ce 'lourd' ou bien comme un passager vague à l'âme ? un truc exceptionnel ? habituel ? ou contextuel ? Quelle est la situation de Didier [*], telle qu'il la vit, lui, maintenant ? 2. Tout est stérile. Que du constat. Que de l'appitoiement : sur l'un, sur l'autre, sur soi. De la culpabilisation ? Oui. L'utilité frôle le zéro. Même l'empathie (la vraie) est absente des propos A, B et C.

Que faire ? Poser des questions. Puis proposer des choses réalistes, chaleureuses, qui mettent l'autre dans une situation d'égalité, où il puisse bien vivre la solution. Version légère : Didier, et si on allait au cinoche ? ou descendre une bière fraîche ? Il y a quelque chose qui te dit là-dedans ? Version plus sérieuse : Tu veux qu'on en parle ? Version prudente : Il y a quelque chose ou quelqu'un qui puisse t'aider ? Je peux faciliter ça ?

A vos claviers. Excellente soirée.
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[*] Il faut, en guise d'amorce, revenir à ce que Didier a dit : Pff, marre. Qu'est-ce que j'aimerais courir sur mes jambes. Une explication de texte ? Quasiment. L'aide (qu'elle soit amicale ou professionnelle), c'est un point d'appui sur ce qui se dit. Il est normal, par exemple, que l'un des plus fameux psychologues français, Roger Mucchielli, soit aussi un éminent analyste de contenu (figures de style, sémiologie). L'on sait en outre l'importance, cette fois-ci du côté 'boîte noire', qu'occupait la parole pour Jacques Lacan. Cf. parlêtre. Lire aussi Françoise Dolto.

[ L'enfer du jeu, 1 et 2 | étranges échos (ici) d'Éliphaz de Théman, de Bildad de Schuach, de Tsophar de Naama | interventionisme et praxéologie | identifier les six ressorts (signaux, strokes, modalités, canaux) qui marchent ]

[ << Kenneth H. Blanchard - 1e partie ] Blanchard d'assaut

Riche est le management situationnel. Simple et cohérent [*] : fonctionnel. Kenneth Blanchard (voir ici) - aidé de Paul Hersey - est beaucoup lu. Appliqué ? Trop peu. (Jamais !) Et que dit le terrain ? Pas grand chose de bon : souvent le collaborateur débutant est lâché par ses pairs, son référent préférant se consacrer aux travailleurs chevronnés - si ! Penchons-nous à présent sur ce que ressentent les débutants que j'ai la chance (et le plaisir) d'écouter : la délégation tous azimuts, l'incroyable absence des supérieurs, sont des incitations à l'échec, à la cible loupée. Autant dire que lâcher un débutant, c'est le livrer aux cogitations, aux doutes, à la peur de flancher. La porte est tout près : traiter un novice comme un égal autonome, c'est le condamner à la férocité des critiques (le bouc émissaire se profile), à la violence des petits chefs, à la vindicte des supérieurs incapables de fixer des objectifs et d'évaluer - en vrai, de manière dynamique, avec la part d'anticipation nécessaire sur le moyen terme - le travail des sbires.

Mmh, des progrès à faire. Les supérieurs (ici hiérarchiques) évoquent, à des moments, le jambon supérieur...
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[*] Simple, oui. A décliner toutefois en fonction des profils individuels.

[ Un débutant, cela se cadre et se serre au corps - politiquement incorrect ? Pourtant vrai : à ce stade, la présence du chef, même forte, est une nécessité psychologique | implication du débutant | carotte et bâton, 1 et 2 | enseignement des strokes - au pire, mieux vaut sévérité et directivité extrême que... rien du tout | le bon manager, proposition | le bon manager produit clarté cognitive et magie | magie - la figure managériale de Merlin | management quotidien - les surprises d'une équipe | systémique - tiens, Agoravox reprend un article d'Absara, merci ! | salutations à mes stagiaires du Cefire ]

Les quatre dimensions du profilage ou comment créer vos propres questionnaires - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse - 2e partie >> ]

Le management (en particulier quand il s'agit de cartographier la motivation des équipes) utilise bon nombre de filtres : beaucoup de modèles détachent un profil sommaire de vos troupes, individu par individu.

Mais les quatre axes à retenir, selon moi, sont les suivants :

1. Motivation générale. Qu'est-ce qui motive la personne dans la vie [1], tout registre confondu ?

2. Champs professionnels [2] privilégiés. Aime-t-elle plutôt prévoir, analyser voire modéliser les choses, ou bien les lancer, ou encore les réaliser elle-même, ou bien les contrôler, voire les améliorer ? Aime-t-elle faire elle-même ou faire faire ? Est-ce vrai dans le domaine intellectuel (les idées), dans le domaine technique (les chiffres, les processus), dans le domaine opérationnel (les actes), dans le domaine humain (les échanges, les signes de reconnaissance, l'attachement) ? M'est avis que le modèle du psychanalyste Yves Enrègle [3], particulièrement simple, peut être d'un grand secours pour commencer large.

3. Leviers de motivation socio-émotionnels. Un gros morceau. Il s'agit là du programme individuel de la personne, de son style, de sa grille de lecture du monde [5], de ses valeurs [4], de ses penchants intrinsèques. Autant dire de sa personne, au sens le plus intime (et inconscient, voire réflexe) du terme. Un conseil ? Combinez puis synthétisez librement les modèles - particulièrement opérants - de l'Ennéagramme et de Taibi Kahler. Cela peut donner des choses du type : aime (et déteste manquer de) maîtrise intellectuelle, aime les défis personnels ou encore l'aide égalitaire aux autres (sur un mode adulte-adulte, voire - vitesse supérieure - gagnant-gagnant) ou bien affectionne le fait de materner. Quelques autres ? Aime se retrouver en soi-même au calme. Ou encore aime jouir de la vie, sans contrainte, à toute vitesse, en permanence. Et caetera.

4. Modes de leadership à privilégier. Il faut revenir au modèle [6] de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : le management situationnel. Pour nous en parler, en trois mots, je redonne la parole à Christiane Grau et Alain Métral : 1. celui qui débute a grand besoin de directivité, 2. celui qui sait peu mais veut bien progresser doit se faire expliquer les choses (notamment par de la formation), 3. celui qui sait mais ne veut pas ou ne veut plus [7] doit être fidélisé (ré-engagé, au moyen d'objectifs négociés). Enfin, 4. : celui qui sait faire et qui a envie de faire doit être laissé en paix, vous intervenez auprès de lui seulement s'il le demande. Ceci étant dit, où en est chacun de vos collaborateurs ?

Récapitulons : qu'est-ce qui enthousiasme votre collaborateur ? Quels sont ses modes comportementaux privilégiés, au travail ? Quel est son profil socio-émotionnel ? Comment aime-t-il (et comment a-t-il besoin [8]) être ou d'être guidé ?

A vos neurones. A vos jambes aussi, car vous devrez parcourir les services, questionner les gens et peaufiner votre questionnaire au contact de minies-populations test. Voire d'experts. Mais c'est un autre débat...

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[1] Souvenez-vous de l'anecdote qu'Eric Berne rapporte de ces salariés qui, immergés dans leur entreprise, se sentent écrasés et cotonneux. Une fois au bowling, entre copains, ils rivalisent d'enthousiasme et d'énergie (cf. Des Jeux et des hommes). Il y a là détection d'un déclic motivationnel fort. En l'occurrence en dehors de l'entreprise.

[2] Il faut envisager ici quels penchants la personne affectionne, dans un contexte de travail (sous semie-contrainte). C'est le psychosociologue anglais Meredith Belbin (voir également ici), qu'il faut - pour le coup - distinguer. Avec lui, son cortège de Priseurs, Concepteurs, Experts, Organisateurs, Propulseurs, Perfectionneurs, Promoteurs, Coordonateurs et Soutiens : des rôles d'équipe - typés 'entreprise' -, potentiellement indépendants de ce que les gens aiment faire 'dans la vraie vie' (cf. [1]).

[3] D'après Yves Enrègle, les équipes se découpent en polarités de réalisation, de guidage, d'organisation et de mobilisation. C'est le Village gaulois (si !) - Détails ici.

[4] Mieux que tout autre modèle de communication, c'est la programmation neurolinguistique (PNL) qui cartographie le mieux les grilles de lecture que nous jetons sur le monde : les métaprogrammes (ou filtres cognitifs induisant une action). Cela confine, à mon sens, à de la philosophie, au sens le plus élevé du terme. (Note - Sur le fécond dialogue qui se produit entre sciences humaines et philosophie, la vision d'Emmanuel Ferraguti est exemplaire.) Quelques métaprogrammes ? Les consultants Christiane Grau et Alain Métral les indiquent clairement. Il y a (p. 79) : 1. l'orientation (je tends vers ; je me retire de), 2. l'opérateur modal (je peux faire ; je veux faire ; je dois faire), 3. la modalité d'implication (je prends la main ; les autres le feront), 4. cadre de référence (j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres), 5. rapport au temps (j'accomplis un vieux rêve, produit dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir), 6. base de motivation (je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles).

[5] Qu'est-ce qui, outre l'éthique (version systémique), analyse le mieux les points de tension entre nos valeurs, à l'oeuvre tant à l'intérieur de nous-mêmes (cf. seuils) qu'en friction avec l'extérieur ? Ma réponse ? Rien.

[6] Je reprends une note importante, sur la motivation. (La voici :) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ndlr - primat de la mâturité sur les motivations intrinsèques] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé 'à la hussarde' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les 'Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ?' et les 'Faites-moi une proposition !' on a - déjà - fait un grand pas.

[7] Voir Les objectifs sont des contrats entre humains. C'est par ici.

[8] Ce qui est souvent la même chose, étant entendu que vos managés attendent de vous une cohérence face à leur situation (cohérence = clarté cognitive, prévisibilité des choses).


[ Fascinante Quatrième dimension | étonnant - une sculpture à quatre dimensions | plus entrepreneurial - Motivation | entreprise et culture | psychisme et grands réflexes | panorama des profils sur Absara.com ]  Read More

Manage-moi !

Des gourous du management en prise avec notre banlieue ? C'est vrai sans l'être : il s'agit d'une figure de style. A aucun moment (hélas !) les Américains Paul Hersey ou Kenneth Blanchard, vénérables piliers de la psychosociologie appliquée, n'ont - à ma connaissance - développé d'axe en rapport avec la lamentable micro-guérilla à laquelle notre pays assiste, impuissant. Ce sont les travaux helvétiques de la formatrice en champ sanitaire et social Christiane Grau et du consultant en communication et en réinsertion professionnelle Alain Métral, tous deux rodés à la PNL 'de terrain', qu'il faut ici consulter. Tout d'abord, leur remarquable Aider à retrouver un emploi - La PNL au service de la réinsertion (résumé ici), est un chef d'oeuvre d'à-propos quant au coaching direct. (L'un des meilleurs ouvrages, selon moi, consacrés à la PNL). Ensuite, une synthèse tout à fait opportune du management situationnel de Hersey et Blanchard vient nous chatouiller les neurones. L'on trouve, parmi les schémas didactiques (p. 96), un tableau simple et précis. Quatre types de gens, nous disent Christiane Grau et Alain Métral. Ecoutons-les parler des politiques (ici interpersonnelles) à adopter selon les profils présents :

1. 'Ne sait pas, ne veut pas' | dirigez,

2. 'Ne sait pas, veut' | expliquez,

3. 'Sait, ne veut pas' | négociez,

4. 'Sait, veut' | déléguez.

Croyez-vous que les casseurs soient empathiquement conscients (cas 3.) qu'une société fonctionne sur une base de concorde sociale ? Je ne le crois pas. Du moins ne le touchent-ils pas du doigt. Une voiture est un petit morceau de cette concorde : brûlez-la et le contrat républicain prend un méchant coup de canif. Je préconise un retour à la case départ : diriger. Fermement. Le leadership (même politique) doit s'adapter. Il faut un capitaine (ici l'Etat) dans le navire. Reconduire une même politique de compassion larmoyante à travers les ans ? Je n'y crois pas. L'arbitrage est un incontournable de la préservation d'un climat sain. Certains d'entre nous parleraient volontiers de 'coup de pied au cul'. Oui. Parlons ici de stroke, cette formule d'analyse transactionnelle (AT) qui induit le salutaire Aimez-moi, frappez-moi, mais faites quelque chose. Une donnée basique. Un état anthropologique universel.

Terminons avec l'AT. L'on sait depuis Stephen Karpman, et son fameux Triangle dramatique, que les scenarii les pires sont souvent les plus simples. Jusqu'à quand l'Etat jouera-t-il le rôle du Sauveur de casseurs ? Jusqu'à quand sera-t-il dupe de ces bourreaux déguisés en Victimes ? Jusqu'à quand les vraies victimes accepteront-elles d'être prises pour des défouloirs sociologiques ?

Mes pensées chaleureuses aux personnes flouées par cette triste crise : courage, beaucoup de gens sont avec vous. Par le coeur...

[ Time magazine, Why France is different (En) | nécessité d'une concorde sociale, selon Baruch de Spinoza) | Le Triangle dramatique, structure systémique, Gestalt énergétique ou égrégore ? | villes, éthologie des territoires | Samedi dernier, un homme poignardé sur un banc, place Arnaud-Bernard à Toulouse, semble s'être vidé de son sang, quelqu'un a-t-il des nouvelles ? | changer la culture profonde de notre pays | diriger concrètement | retrouver un article ]  Read More

Feedbacks - 1e partie [ Un retour ? Non merci. - 2e partie >> ]

Exceptionnellement, le contenu de ce billet est (c) - Merci de votre compréhension

Les feedbacks sont les 'retours'. C'est-à-dire les informations (les données) et les contacts humains (signes interpersonnels) qui nous confirment que : 1. nous existons bel et bien, 2. nous collaborons avec des vis-à-vis qui nous reconnaissent (1) en tant que parties-prenantes du projet (2). Le projet ? La rencontre d'une équipe humaine et d'une activité finalisée : activité qui a un sens (3). Voyons quels types de retours sont des mines d'or pour la personne coachée. Quels feedbacks ont fait et font toujours 'tilt' dans sa vie ?

Un rappel. Les retours sont primordiaux (pour preuve, l'hospitalisme qui en guette les exclus). Quant à la motivation, elle repose en grande partie sur ces précieux signes.

Revenons au coaching. Regardons si certains feedbacks ont une résonnance particulière dans nos vies. Il y en a - c'est bien net - de trois sortes.

Les trois natures de retours

1. Le baromètre interne (de moi à moi). C'est ce que je pense et ressens de moi : Il y a des fois où j'existe et d'autres... moins, Jeudi dernier, mon travail me semblait bon, je me sentais bien. Subjectif et omniprésent (en moi, bien sûr).

2. Le retour humain (des autres à moi). C'est ce que les autres pensent de moi : Depuis que tu es à la compta, les choses ont changé, Quand tu fais une réunion dans la grande salle (4), les gens du fond n'y voient rien, Tes compétences sont indispensables. Intersubjectif et plutôt fréquent.

3. Le retour technique (de l'entreprise à moi). Rarement abordé. Pourtant salutaire. Ce sont les informations, les résultats, les mesures de performance. Il y en a de deux sortes (5) : les indicateurs quantitatifs (ex. : un chiffre d'affaires réalisé) et leurs corrolaires qualitatifs (ex. : une avancée notable). Dans le premier cas, l'objectivité règne (normalement). Et dans le second, c'est la subjectivité qui se taille la part du lion. Le retour technique ? Objectif. Subjectif. Particulièrement rare.

Remarque : le retour humain (2.) et le retour technique qualitatif (3.) se ressemblent comme deux gouttes d'eau. Dans le premier cas, l'opinion provient d'un collaborateur ou d'un supérieur. C'est son point de vue. Dans le second, c'est la performance de l'entreprise qui génère un signal. Que le collègue vous transmet, à travers son propre prisme. Vous saisissez la différence ? Tout est dans l'origine : dans le fondement de ce que l'on vous dit. Et également dans le traitement : émettre un avis ou se faire l'écho d'une réalité factuelle, c'est le jour et la nuit.


(c) Investorrelations.co.uk & Hedra.com

Les traces

Dans mon paysage intérieur, se dessine la cartographie des retours qui m'ont marqués : baromètre interne, retours humains, retours techniques (6). Le profil de mes écueils (réels ou vécus comme tels) ainsi que mes lignes de force (7) apparaissent clairement. Je peux travailler là-dessus.

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(1) Dans ce sens-là, projet signifie basiquement production d'offre satisfaisant un ou plusieurs types de besoins.

(2) Attention - Une émission 'stratégique' de retours positifs, chez certains profils, peut dénoter une volonté de manipuler leur entourage.

(3) Il y a un sens pour tous et un sens pour chacun. Dans une entreprise, c'est au manager de vérifier que les visées de chacun sont compatibles avec le projet général.

(4) Vous avez reconnu la 'remarque conditionnelle' (voir ici et là).

(5) Aparté managérial - Les évaluations qualitatives sont plus subjectives que leurs équivalents chiffrés. Une impression - même bien caractérisée - a ce flou qu'un chiffre dissipe aisément. Concernant ledit flou, une bonne façon de rassurer les parties-prenantes est d'encourager le dialogue : Il me semble que vos résultats fléchissent un peu... Et de documenter au maximum cette impression : ...depuis février, pour ce qui concerne les achats de fournitures. [Une pause.] Qu'en dites-vous ? (Au sujet de la concertation qui valide, voir ici et là). A l'opposé du retour qualitatif, il y a le chiffre. Une précaution : 'habillez-le', donnez-lui de la chair, explicitez-le. Bref, donnez-lui une signification. Le pire : le chiffre qui ' cingle ', ' tombe comme un couperet ', frappe à l'aveugle, reste sourd et muet à la personne humaine. La panacée : le chiffre débriefé, prolongé d'axes d'amélioration en cas de besoin et de félicitations quand il est bon (pour l'entreprise, s'entend).

(6) Leur contribution est majeure, isolément. Une clé, toutefois : la mise en tension des uns avec les autres. Regardons : Et si nous mettions en vis-à-vis les retours techniques de l'entreprise et l'impression que vous avez de vous même ? Nous avons là un filon de coaching richissime.

(7) Génératrices de confiance en soi.

[ Coaching sur Absara.com | Piloter.org, le blog-référence des indicateurs techniques... avec un ton humain ]

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La motivation prendrait donc sa source dans deux registres de l'esprit : la raison et l'intuition. Ce qui motive est à la fois objectif... et subjectif, rationnel et émotionnel, langagier et pré-langagier. Ce que confirme le neurologue Antonio R. Damasio quand il établit que des sujets hadicapés dans le ressenti des émotions (lésions cérébrales localisées) peinent à se décider. La motivation bat de l'aile.

Dans ma décision de bouger, le poids des émotions est-il vraiment déterminant ? Bien entendu, semble répartir Eric Berne, psychiatre et père de l'Analyse transactionnelle (AT), modèle d'inspiration psychanalytique, voué à l'aboutissement des communications entre personnes. D'après lui, l'individu a besoin de signes de reconnaissance (depuis le retour objectif et froid sur son travail accompli jusqu'à la poignée de main chaleureuse, émotionnellement impliquante). Sans ces strokes (comprenez "coups" ou "caresses", selon qu'ils sont négatifs ou positifs), le sujet se désintéresse de son milieu, devient triste et désinvestit son action. Aimez-moi, frappez-moi, mais par pitié faites quelque chose : voilà le cri intime de l'homme. Pour me mettre en mouvement, j'ai besoin de l'attention des autres, je dois ressentir que mon existence et mon champ d'action trouvent une place dans votre univers. Mon intériorité a besoin de vous, faites-moi des signes.

Des signes ? C'est justement ce que Kenneth Blanchard et S. Jones, psychosociologues américains, conseillent au manager idéal (le célèbre Manager minute) de prodiguer en direction de ses collaborateurs. De l'aveu même de cet archétype de la mise en mouvement : Je suis un Manager minute [...] - car - il me faut très peu de temps pour obtenir d'excellents résultats de la part de mes collaborateurs. Voilà un personnage qui sait faire bouger les autres. Son secret : il émet des signes de reconnaissance ciblés, qui vous touchent en plein coeur. Son sourire serein rappelle l'un de ses credo : La meilleure minute dépensée, c'est celle que j'investis dans les individus. Désinvestissez l'individu et vous obtiendrez l'hospitalisme. C'est ce syndrôme que le psychiatre et psychanalyste René Arped Spitz relève dans son étude des bébés privés d'interactions affectives durant leur séjour hospitalier. Il y cotoie des nourissons dépressifs ou - pire - dans le "marasme", sorte de décrochage profond des fonctions psychologiques et physiologiques du sujet. Une vrai drame. Drame qui frappe certes les bébés, avides d'interactions structurantes, mais aussi les adultes : nous sommes des êtres de mouvement, nourris par les signes de reconnaissance. Les "strokes" sont le carburant de la motivation. Vous avez le moteur, la raison raisonnante ? Recevez le carburant psycho-affectif : tout en vous le réclame.

Témoin de ce besoin, le tableau que dressent le psychologue Taibi Kahler et le psychiatre de la NASA Paul Ware : six typologies d'individus, toutes tournées vers leur accomplissement propre, se nourrissant des interactions humaines. J'existe, me manifeste et déroule mon plan de vie en fonction des retours que je reçois en permanence. Les uns me stimulent, les autres me stressent : dans les deux cas, je suis un récepteur sensible, dynamique, unique. Ces typologies, ce sont les humains en général. Vous avez là les bases de la Process Communication (PCM), modèle de psychologie prolongeant l'AT. Cette dernière définissait des scénarios de vie, des trajectoires qui nous hantent, comme des programmes. Taibi Kahler en fait des drivers, des dispositions dynamiques qui visent - tant bien que mal - l'apaisement suprême : la délivrance de strokes, cette preuve de l'attention conditionnelle, gage de l'épanouissement de soi au sein des autres. De soi AVEC les autres. Si les signes de reconnaissance sont le carburant de la motivation, l'on peut dire qu'ils sont les conditions intrinsèques de la communication interpersonnelle. Mettez de la communication dans votre moteur : cette communication est le flux continu qui vous permettra - si vous avez de la chance - de déceler les strokes. Une bonne communication est une communication d'échanges de strokes.

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