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[ < théma Qualité |  | archivage automatique du billet sur de Bono et sur la (bonne) prise de décision en milieu complexe, par exemple par le tour du propriétaire façon PCM | réagissez à ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre | 2e partie > ]
Réaliser, c'est bien ; vérifier que ça touche la personne-cible, c'est mieux -
Et savoir d'emblée ce qui la touche, c'est l'excellence
Le dentiste ? Brr, me confie un ami. L'idée d'y aller me paralyse. Que le praticien à la roulette soit un as le laisse froid. Que son travail confine à l'orfèvrerie : pareil. Ce que je veux, confirme-t-il, c'est que, dans ma bouche, ses doigts s'invitent avec une graaaande douceur. Comprenez : de manière légère, comme un vent doux et frais. Car ce qui fait peur, eh bien c'est la douleur. (Ça rime.)
Et c'est fréquent.
Ce qui conduit à une idée simple et familière des qualiticiens. Il y a certes la qualité réalisée. Ici, la capacité à bien traiter les dents : de manière saine et experte. Et c'est une chose (la guérison). La seconde, on le voit bien, c'est la perception de l'acte livré. Un dentiste excellent ? Peut-être. Mais un dentiste qui laisse les sensations intactes, ça, ça vaut de l'or.
Ce qu'il fait, le dentiste, c'est la base. Comment c'est vécu, c'est la qualité... perçue. On retrousse tout et on se met dans le fauteuil du patient : c'est son ressenti qui compte. Les diplômes ? La réputation ? L'équipement ? Tout ça, c'est de l'hygiène, de l'indispensable (évidemment : le dentiste est un praticien sérieux, chevronné). C'est la base absolue. Examinons maintenant la valeur, voire la valence (effort motivant, centré sur le client, qui ressent et retient une plus-value subjective). C'est ce qui délivre le gros de la prestation. C'est ce qui donne sa couleur réelle à l'ensemble. À son souvenir.
Fig. 1 - Une dentiste rassurante,
dixit soy_outlook @ Flickr.com
Constat patent. Beaucoup de professionnels mettent l'accent sur le socle-métier : avantage concret 1, avantages 2, 3, etc. Une liste de choses entendues, bonnes mais normales. Déterminantes. Et pour autant... pauvres.
Je m'explique : une qualité réalisée, c'est le socle [*]. La perception de tout ça, c'est le reste de la pyramide, c'est le plus (obligatoirement en sus du socle), le plus important pour coiffer l'existant.
La qualité perçue ? Le combat réel du professionnel. Le souci extrême, la valeur ajoutée (normalement).
C'est ce qui fait le succès commercial, l'adéquation aux attentes humaines.
Ça mérite une couronne.
Fût-elle dentaire...
Fig. 2 -Allez, un résumé optique
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[*] C'est le navrant : Nul besoin de féliciter mes troupes, qui font ce que je leur demande, 'sont payées pour ça. Cf. le manager démotivateur de troupes.
[ Qualité perçue, ici dans la dentisterie, voir Le Fil dentaire de mai 2008 (p. 53, pdf) | l'excellence, kesako ? | images insolites ] Read More
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 [ < théma Motivation ]  [ Catégorie Management-Sc. humaines | permalien, mots-clés et commentaires ]
Exceptionnellement, cette contribution est sous (c) - Merci
L'homo œconomicus, en économie classique, est une métaphore : il est théorique. Vous trouvez ce comportement rationnellement égocentrique (et assumé comme tel) uniquement dans les modèles qui ont trait aux rapports de force [1] et aux interactions entre une offre et une demande établies (voir coopération conditionnelle). Pourquoi cet homo est-il abstrait ? Parce que son existence concrète est rarissime : l'on sait grâce à la psychologie que les stratégies mentales, par exemple pour atteindre un état de satisfaction [2], sont beaucoup plus subtiles et beaucoup plus inconscientes (plus chaudes) qu'un froid calcul formulable à haute voix. Le fameux « Là, j'estime rationnellement que c'est mieux pour moi, le rapport résultats sur efforts engagés m'est favorable », eh bien ce trajet-là, il relève de la pure sphère théorique. L'humain est beaucoup plus intuitif et complexe (interactif à l'intérieur de lui-même) que ça. De plus, et vous le savez, ce qui préside dans le cerveau, c'est la logique floue.
Alors que dire ? Déterminer pour soi une zone de confort (qui délivre une satisfaction tranquille), c'est du live et c'est un processus intuitif. Pour toutes les raisons que je vous ai indiquées. L'intuition ? Un ici-et-maintenant, une exploitation quasi instantanée du potentiel de tous les réseaux (particulièrement dans l'hémisphère droit, cette fabrique à images [3], ce creuset non-verbal) que nous avons dans la tête. C'est le fameux « Je trouve et ensuite je cherche » [4], c'est l'esprit de finesse pascalien.
All right?
Parlons de cette zone de confort. Nous l'avons vu, c'est l'intuition (appréciation et saisissements intérieurs) qui la détermine. Cette zone, c'est celle dans laquelle bon nombre d'employés s'installent [5], intellectuellement et émotionnellement. Autant dire motivationnellement (mise en mouvement naturelle, par répulsion ou par recherche de quelque chose). La zone de confort est bien une catégorie motivationnelle, qui touche ce qu'on cherche à faire et donc l'énergie qu'on met dans l'action A ou B, selon qu'elles sont plus ou moins implicantes, plus ou moins proches de l'optimum personnel de satisfaction [6].
En outre, la zone de confort est une zone-tampon, où l'on fait escale. En installation plus ou moins durable. Ici, tout est facile, c'est le compromis. On regarde ?
Antoine est un commercial à qui son manager demande de vendre 100 imprimantes professionnelles tous les 20 jours ouvrés. Par tranche de 10 imprimantes supplémentaires, il touche 5 % en plus. Mais l'effort pour générer 110 % de l'objectif lui « coûte » en moyenne 4 heures complémentaires par semaine. La perception de ce complément de travail, il la subit comme négative : c'est souvent le vendredi soir qu'il doit « cravacher » davantage. Exit le dîner coquin avec sa fiancée Béatrice. En termes de valence (de valeur subjective - cf. Victor Vroom), ces 5 % de salaire supplémentaire pèsent moins que les beaux yeux de Béa. Pour être précis : 5 % de bonus salarial (et surtout de travail) pèsent pour lui 2/10. Alors qu'un sourire de Béa obtient 9/10.
Sa zone de confort se situe à 100 % d'objectifs, au delà, l'insatisfaction amoureuse (éminemment subjective) guette. Et ce levier prévaut dans la vie d'Antoine.
Creusons un peu le cas. Il y a certes ce qu'Antoine apprécie dans la vie. Il y a aussi l'instrumentalité de ce qu'on lui accorde (Vroom, op. cit.). En l'espèce, c'est la confiance qu'a Antoine en Cécile, la responsable des paies. Celle-ci oublie une fois sur deux de lui payer ses primes (à cause d'un logiciel technologiquement dépassé) : il doit toujours aller perdre quarante minutes devant son bureau, pour réclamer ce que l'entreprise lui doit. Et ça le fatigue. Et ça l'humilie, il a l'impression d'avoir quatorze ans. Son entreprise, il la voit - à cause de Cécile - comme un tiroir-caisse sans cœur. Il a déjà signalé le problème pendant plusieurs mois : il ronge son frein, ça le démotive.
Instrumentalité de la récompense = 0,5/10. Crédibilité dans le rouge. Ethique en berne.
Travailler en plus, et surtout le vendredi, lui procure du stress. D'abord, la valence de la récompense la rend bien maigre (À quoi bon se péter ?). Ensuite, la boîte tient sa parole une fois sur deux. Au lieu d'une belle carotte, voilà ce que gagne le lapin :
Fig. 1 - Et là, la carotte, tu la sens... sur tes doigts ?
Image (c) RATP
Aller à la hausse coûte à Antoine du stress (de surcroît mal récompensé, à ses yeux - cf. valence), et en plus il risque une belle déception (instrumentalité proche de zéro). Résultat : il se maintient à « seulement » 100 % des objectifs (aller en dessous lui coûterait la tranquilité qu'il a avec Didier, son responsable commercial).
Aller plus haut ? Non merci. Descendre ? C'est dangereux. Antoine se vérouille en zone de confort : c'est là que son instinct lui montre qu'il est le mieux. Il s'installe dans sa zone-tampon, qui lui apporte une satisfaction raisonnable, un univers de performance qu'il maîtrise à fond (énergie, capacités, délais d'obtention : 10/10 - cf. expectation).
Même un excellent consultant en motivation peinera à l'en déloger : sûrement devra-t-il, en plus de l'analyse de ce qui fait avancer Antoine (ses leviers propres, à forte valence), signaler le problème du logiciel de Cécile et - peut-être - du montant ou de la nature des primes.
La zone de confort est un système à désamorcer, avec l'engagement de tous, y compris - et surtout - celui de la direction.
Pour défaire le nœud, il faut envisager plusieurs angles à la fois. Avec précaution : le bas de l'iceberg (au départ invisible) peut surprendre une entreprise, et lui faire peur. Les racines plus longues que prévues sont des causes fréquentes d'effroi. Creuser peut annoncer du travail... pour l'entreprise.
Hardi les gars.
Be seeing you.
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[1] L'étude de ces rapports de force, avec tous les passages de seuil (caps chiffrés), est le propre de l'économie. En ça, la science économique se comporte intellectuellement comme la physique ou la mécanique, la systémique en plus (montées en charge, virements, interactions et synergies permanentes).
[2] Satisfaire, c'est résoudre une tension. En cela, la résolution des problèmes de l'entreprise (différence entre un souhait et le résultat mesuré de ses applications) est une démarche de satisfaction.
[3] Voir, côté Gilbert Durand, cette somme spectaculaire et passionnante (1963) sur l'imaginaire : Les Structures anthropologiques de l'imaginaire. Voir aussi tous les travaux d'Antonio Damasio sur le mélange et la circulation entre hémisphères, entre idées et sentiments, au sens classique. L'imaginaire est une fabrique permanente d'images, une fonction organique du cerveau, qui coiffe, nourrit, relaie, renforce et baigne tout autre processus, aussi intellectuel soit-il. L'on rejoint évidemment la combinaison (voire la mariage, quand tout est vécu dans l'acceptation et la stimulation réciproques) d'Animus et Anima : nous entrons là dans l'héritage de Carl Jung, héritage entre autres porté par l'excellent Georges Romey.
[4] L'intuition, c'est quand les choses font sens, font une impression soudaine, en utilisant l'autoroute d'un instinct bestial et/ou lumineux (d'un naturel). L'intuition est une efficience particulière, un rapport direct à la donne du monde (contexte, problèmes, solutions). Quand je suis intuitif, je suis disponible : je suis là. Tout s'ouvre, en particulier mes potentialités latentes.
[5] L'expérience montre que le phénomène touche certainement 60 à 80 % d'employés.
[6] La force de maintien (homéostasie) recherche la satisfaction, souvent de courte durée (cf. instinct de conservation), dégradation entropique oblige. Alors que la poussée d'évolution (revoir Romey) recherche de plus hauts degrés de réalisation (changements de degré 2, hypercomplexité morinienne, symbioses à haut potentiel), processus nécessairement plus ardus car transformatoires. Et mâtinés, j'ajoute, de cette ambiance d'éternité (d'éternel présent, d'éternel rapport aux choses, de goût pour l'harmonieuse félicité) qui baigne le cerveau.
[ Un manager maladroit, c'est quelqu'un qui vérouille ses collègues dans leur zone de confort : l'entreprise a peur de progresser | je connais trois commerciaux de trois entreprises différentes qui font juste leurs objectifs, et c'est tout | les grandes théories de la motivation, un exposé du Toulousain Patrice Roussel (pdf) | oublier de féliciter (y compris pour les petites choses) et réprimander systématiquement (y compris pour la moindre erreur) : une belle façon de démotiver, d'encourager la zone de confort (ou de repli) généralisé - ceux qui s'en sortent alors sont les plus perfides (cf. leaders spontanés), les autres partent en arrêt-maladie ou démissionnent ]
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 [ Huit vies de l'intervenant | Faire la queue à plusieurs - 10e partie ] Syndrôme du cordonnier - 11e partie [ Intelligence bête - 12e partie >> ]
Chausse-pied froid, épaules chaudes
L'on me pose souvent la question : pourquoi donc les cordonniers (les consultants) se chaussent-ils (font-ils preuve de qualités à leur égard) aussi mal (aussi décalées) ?
Mmh. C'est normal. Si ! Prenons un expert comptable, qui peut pratiquer sa mécanique de haute précision sur des flux, sur de l'argent. Son capital se traduit en chiffres, donc en données saisissables. Et en données objectives (un chiffre est un chiffre). Il peut agir dessus exactement comme sur les données de ses clients. Résultat : lui, il se chausse bien.
Prenez un consultant en informatique : pareil. Du matériel est du matériel. Mais s'il doit dessiner un système avancé, là les choses bloquent. Pourquoi ? Parce qu'il doit faire preuve d'esprit critique. Il doit analyser. Et analyser quoi ? Une performance qui le touche directement. Expliquez-moi comment quelqu'un peut rester intellectuellement froid dès qu'il s'agit de critiquer ce qui va devenir sa performance, sa machine à jouir de la vie. C'est impossible. Tout part en vapeur, comme pour de l'eau touchant du feu.
Et alors avec un consultant en ressources humaines, là nous frôlons le délire : appliquer objectivement des outils qui demandent technicité et finesse à la fois, avec des enjeux qui le concernent et - par avance - lui "mettent la pression". Pff, c'est impossible. Ou alors c'est très, très délicat. Soit son travail devient froid et tombe comme un couperet (ex. : un grand ponte, pourtant empathique, traite son personnel mécaniquement - sa technicité le perd). Soit il devient bouillant comme la lave et le côté irrascible et dominateur coiffe à cent pourcents son raisonnement : ses collaborateurs le honnissent.
Par ailleurs, a-t-on déjà vu un médecin porter un diagnostic fiable sur son propre cas ? ou pire, sur celui de son enfant ? Jamais, ils vont tous voir un confrère.
Décortiquons l'affaire. Il y a deux pistes. La première, c'est le grand Paul Watzlawick qui nous l'offre. Son cas du baron de Münchhausen (voir ici) est un classique. Comment peut-on se tirer d'un étang avec son propre bras, alors que l'on est déjà dans l'eau ? Réponse : en se saisissant de sa tignasse et en s'extrayant de l'étouffant liquide, avec au passage son cheval d'ailleurs. Comme dit, c'est impossible. Le deuxième élément c'est le tout aussi grand Gregory Bateson qui le fournit : il y a du double bind dans l'air, de la double contrainte. Regardons : première contrainte, je dois critiquer mon travail. Deuxième contrainte : je dois faire mon travail, qui me fournit de la jouissance et de l'emprise sur le monde. Résultat : je dois critiquer ce qui me fournit du plaisir, deux vecteurs opposés tirent sur une même corde.
Regardons-y de près. Personne d'humain ne peut véritablement entrer dans sa machine à plaisir. Pourquoi ? Parce que c'est sacré, parce que les contenus sont souvent inconscients donc magiques, hors de la conscience. (Ils nous dominent, les expliciter revient à les gripper.) Il faut alors faire appel à un autre consultant. Et peut-être l'aider, lui. L'entraide peut avoir lieu de manière croisée. Ajoutez à cela l'estime réciproque et vous avez là l'amorce d'un réseau.
Résultat : pour vous sortir de la mare, prévoyez des copains. Que vous sortez eux aussi de la mélasse. De plus, l'on se chausse toujours mieux à plusieurs. Comment ? En faisant tourner un chausse-pied unique, une mesure-étalon (une grille de lecture objective). Et en s'appuyant sur les épaules d'un autre (solidarité, retours fins et impliqués).
Ainsi donc le consultant chaussa-t-il ses bottes de sept lieux. Il se maria et eut beaucoup... d'argent.
[ Réseaux, la théma | égoïsme bien entendu, selon Robert Axelrod | d'autres syndrômes - Apollo et Mozart ] Read More
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Chausse-pied froid, épaules chaudes
L'on me pose souvent la question : pourquoi donc les cordonniers (les consultants) se chaussent-ils (font-ils preuve de qualités à leur égard) aussi mal (aussi décalées) ?
Mmh. C'est normal. Si ! Prenons un expert comptable, qui peut pratiquer sa mécanique de haute précision sur des flux, sur de l'argent. Son capital se traduit en chiffres, donc en données saisissables. Et en données objectives (un chiffre est un chiffre). Il peut agir dessus exactement comme sur les données de ses clients. Résultat : lui, il se chausse bien.
Prenez un consultant en informatique : pareil. Du matériel est du matériel. Mais s'il doit dessiner un système avancé, là les choses bloquent. Pourquoi ? Parce qu'il doit faire preuve d'esprit critique. Il doit analyser. Et analyser quoi ? Une performance qui le touche directement. Expliquez-moi comment quelqu'un peut rester intellectuellement froid dès qu'il s'agit de critiquer ce qui va devenir sa performance, sa machine à jouir de la vie. C'est impossible. Tout part en vapeur, comme pour de l'eau touchant du feu.
Et alors avec un consultant en ressources humaines, là nous frôlons le délire : appliquer objectivement des outils qui demandent technicité et finesse à la fois, avec des enjeux qui le concernent et - par avance - lui "mettent la pression". Pff, c'est impossible. Ou alors c'est très, très délicat. Soit son travail devient froid et tombe comme un couperet (ex. : un grand ponte, pourtant empathique, traite son personnel mécaniquement - sa technicité le perd). Soit il devient bouillant comme la lave et le côté irrascible et dominateur coiffe à cent pourcents son raisonnement : ses collaborateurs le honnissent.
Par ailleurs, a-t-on déjà vu un médecin porter un diagnostic fiable sur son propre cas ? ou pire, sur celui de son enfant ? Jamais, ils vont tous voir un confrère.
Décortiquons l'affaire. Il y a deux pistes. La première, c'est le grand Paul Watzlawick qui nous l'offre. Son cas du baron de Münchhausen (voir ici) est un classique. Comment peut-on se tirer d'un étang avec son propre bras, alors que l'on est déjà dans l'eau ? Réponse : en se saisissant de sa tignasse et en s'extrayant de l'étouffant liquide, avec au passage son cheval d'ailleurs. Comme dit, c'est impossible. Le deuxième élément c'est le tout aussi grand Gregory Bateson qui le fournit : il y a du double bind dans l'air, de la double contrainte. Regardons : première contrainte, je dois critiquer mon travail. Deuxième contrainte : je dois faire mon travail, qui me fournit de la jouissance et de l'emprise sur le monde. Résultat : je dois critiquer ce qui me fournit du plaisir, deux vecteurs opposés tirent sur une même corde.
Regardons-y de près. Personne d'humain ne peut véritablement entrer dans sa machine à plaisir. Pourquoi ? Parce que c'est sacré, parce que les contenus sont souvent inconscients donc magiques, hors de la conscience. (Ils nous dominent, les expliciter revient à les gripper.) Il faut alors faire appel à un autre consultant. Et peut-être l'aider, lui. L'entraide peut avoir lieu de manière croisée. Ajoutez à cela l'estime réciproque et vous avez là l'amorce d'un réseau.
Résultat : pour vous sortir de la mare, prévoyez des copains. Que vous sortez eux aussi de la mélasse. De plus, l'on se chausse toujours mieux à plusieurs. Comment ? En faisant tourner un chausse-pied unique, une mesure-étalon (une grille de lecture objective). Et en s'appuyant sur les épaules d'un autre (solidarité, retours fins et impliqués).
Ainsi donc le consultant chaussa-t-il ses bottes de sept lieux. Il se maria et eut beaucoup... d'argent.
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 Les quatre dimensions du profilage ou comment créer vos propres questionnaires - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse - 2e partie >> ]
Le management (en particulier quand il s'agit de cartographier la motivation des équipes) utilise bon nombre de filtres : beaucoup de modèles détachent un profil sommaire de vos troupes, individu par individu.
Mais les quatre axes à retenir, selon moi, sont les suivants :
1. Motivation générale. Qu'est-ce qui motive la personne dans la vie [1], tout registre confondu ?
2. Champs professionnels [2] privilégiés. Aime-t-elle plutôt prévoir, analyser voire modéliser les choses, ou bien les lancer, ou encore les réaliser elle-même, ou bien les contrôler, voire les améliorer ? Aime-t-elle faire elle-même ou faire faire ? Est-ce vrai dans le domaine intellectuel (les idées), dans le domaine technique (les chiffres, les processus), dans le domaine opérationnel (les actes), dans le domaine humain (les échanges, les signes de reconnaissance, l'attachement) ? M'est avis que le modèle du psychanalyste Yves Enrègle [3], particulièrement simple, peut être d'un grand secours pour commencer large.
3. Leviers de motivation socio-émotionnels. Un gros morceau. Il s'agit là du programme individuel de la personne, de son style, de sa grille de lecture du monde [5], de ses valeurs [4], de ses penchants intrinsèques. Autant dire de sa personne, au sens le plus intime (et inconscient, voire réflexe) du terme. Un conseil ? Combinez puis synthétisez librement les modèles - particulièrement opérants - de l'Ennéagramme et de Taibi Kahler. Cela peut donner des choses du type : aime (et déteste manquer de) maîtrise intellectuelle, aime les défis personnels ou encore l'aide égalitaire aux autres (sur un mode adulte-adulte, voire - vitesse supérieure - gagnant-gagnant) ou bien affectionne le fait de materner. Quelques autres ? Aime se retrouver en soi-même au calme. Ou encore aime jouir de la vie, sans contrainte, à toute vitesse, en permanence. Et caetera.
4. Modes de leadership à privilégier. Il faut revenir au modèle [6] de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : le management situationnel. Pour nous en parler, en trois mots, je redonne la parole à Christiane Grau et Alain Métral : 1. celui qui débute a grand besoin de directivité, 2. celui qui sait peu mais veut bien progresser doit se faire expliquer les choses (notamment par de la formation), 3. celui qui sait mais ne veut pas ou ne veut plus [7] doit être fidélisé (ré-engagé, au moyen d'objectifs négociés). Enfin, 4. : celui qui sait faire et qui a envie de faire doit être laissé en paix, vous intervenez auprès de lui seulement s'il le demande. Ceci étant dit, où en est chacun de vos collaborateurs ?
Récapitulons : qu'est-ce qui enthousiasme votre collaborateur ? Quels sont ses modes comportementaux privilégiés, au travail ? Quel est son profil socio-émotionnel ? Comment aime-t-il (et comment a-t-il besoin [8]) être ou d'être guidé ?
A vos neurones. A vos jambes aussi, car vous devrez parcourir les services, questionner les gens et peaufiner votre questionnaire au contact de minies-populations test. Voire d'experts. Mais c'est un autre débat...
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[1] Souvenez-vous de l'anecdote qu'Eric Berne rapporte de ces salariés qui, immergés dans leur entreprise, se sentent écrasés et cotonneux. Une fois au bowling, entre copains, ils rivalisent d'enthousiasme et d'énergie (cf. Des Jeux et des hommes). Il y a là détection d'un déclic motivationnel fort. En l'occurrence en dehors de l'entreprise.
[2] Il faut envisager ici quels penchants la personne affectionne, dans un contexte de travail (sous semie-contrainte). C'est le psychosociologue anglais Meredith Belbin (voir également ici), qu'il faut - pour le coup - distinguer. Avec lui, son cortège de Priseurs, Concepteurs, Experts, Organisateurs, Propulseurs, Perfectionneurs, Promoteurs, Coordonateurs et Soutiens : des rôles d'équipe - typés 'entreprise' -, potentiellement indépendants de ce que les gens aiment faire 'dans la vraie vie' (cf. [1]).
[3] D'après Yves Enrègle, les équipes se découpent en polarités de réalisation, de guidage, d'organisation et de mobilisation. C'est le Village gaulois (si !) - Détails ici.
[4] Mieux que tout autre modèle de communication, c'est la programmation neurolinguistique (PNL) qui cartographie le mieux les grilles de lecture que nous jetons sur le monde : les métaprogrammes (ou filtres cognitifs induisant une action). Cela confine, à mon sens, à de la philosophie, au sens le plus élevé du terme. (Note - Sur le fécond dialogue qui se produit entre sciences humaines et philosophie, la vision d'Emmanuel Ferraguti est exemplaire.) Quelques métaprogrammes ? Les consultants Christiane Grau et Alain Métral les indiquent clairement. Il y a (p. 79) : 1. l'orientation (je tends vers ; je me retire de), 2. l'opérateur modal (je peux faire ; je veux faire ; je dois faire), 3. la modalité d'implication (je prends la main ; les autres le feront), 4. cadre de référence (j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres), 5. rapport au temps (j'accomplis un vieux rêve, produit dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir), 6. base de motivation (je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles).
[5] Qu'est-ce qui, outre l'éthique (version systémique), analyse le mieux les points de tension entre nos valeurs, à l'oeuvre tant à l'intérieur de nous-mêmes (cf. seuils) qu'en friction avec l'extérieur ? Ma réponse ? Rien.
[6] Je reprends une note importante, sur la motivation. (La voici :) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ndlr - primat de la mâturité sur les motivations intrinsèques] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé 'à la hussarde' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les 'Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ?' et les 'Faites-moi une proposition !' on a - déjà - fait un grand pas.
[7] Voir Les objectifs sont des contrats entre humains. C'est par ici.
[8] Ce qui est souvent la même chose, étant entendu que vos managés attendent de vous une cohérence face à leur situation (cohérence = clarté cognitive, prévisibilité des choses).
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