| Besoins, une synthèse | Mon 9 Jun 2008 0 comments |
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Interview with Eva Ivanova - (c) A. Novelli, amenove @ Flickr.com Dès les années 1980, un des partisans de Berne, rapidement pressenti pour modéliser les comportements en milieu confiné-stressant (domaine aérospatial), bref Kahler détermine six grands besoins subjectifs. Champs concernés ? Psychologique, affectif, philosophique et moral, intellectuel. Beau modèle. Et complet. Les besoins : l'excitation (liée à l'action, au risque) ; les interactions fréquentes et les changements (prétextes à créativité) ; le calme et la connexion paisible à soi ; le sentiment d'être accepté en tant que personne ; ou en tant que contributeur direct à un travail ; ou en tant que personne-guide, engagée, valable pour ses opinions ou prises de position. Romey, le psychothérapeute français le plus néo-jungien qui soit (mâtiné de l'érudition de Gilbert Durand quant aux figures récurrentes peuplant l'imaginaire, plus cette notion d'empreinte nerveuse qui découle d'Arthur Janov), en clair Romey estime que l'homme a besoin - au préalable - d'un regard parental positif (reconnaissance de l'existence et de la valeur de soi), nécessaire à l'autonomie. Il y a aussi ce besoin d'exercer sa volonté et son emprise personnelle sur les choses (Animus), en interaction avec cette vague instinctive, totalisante, ouverte et naturelle que constitue l'Anima, partie ronde et femelle de l'âme. Intégration d'une confiance initiale ; exercice de la volonté de puissance ; de la réceptivité. Romey va même plus loin. Quid des besoins de maintien et de dépassement de soi (pulsions) ? Ils dialoguent dans le creuset intime de la psyché, aboutissant par paliers à des formes de soi plus abouties, plus complètes, réconciliées avec le monde. Un mouvement pour consolider et conserver ce qui est bâti, un autre pour intégrer la différence, courir et réaliser des percées nouvelles. Le travail alchimique de ces deux ressorts (forces dialogiques dirait Edgar Morin) - en conflit énergétique ou en symbiose intime (cf. procréation) - c'est une façon d'accoucher de soi dans des versions augmentées. Évoluer, c'est à la fois maintenir et accueillir, dans une ronde harmonieuse et subtile. Très profonde. Voire coûteuse (notion de travail puissant, de negrido). Monbourquette conclut avec brio (comme d'habitude). Le prêtre et psychanalyste estime, au regard de tout, que l'homme a besoin de se sentir comme une personne pleine et cohérente. C'est également, dit-il, être soi-même. Et aimer. Et se sentir aimé. Je vous laisse le soin de conclure. Excellente semaine à tous. __ [*] Maslow, en grande intelligence, a seulement listé les besoins humains. Quel bouffre les a hiérarchisés sous forme de pyramide ? N'importe quel garagiste ou cordonnier de centre ville sait que le cortex humain sait faire passer - en cas de choix ferme - les options morales avant la survie écologique. Cf., par ex., Jean Moulin (1899-1943) dans sa démarche de sacrifice. [ L'attente a un ou plusieurs objets - Le désir, lui, tient son tonus de l'objet fuyant : est-elle vérouillée que sa cible s'enfuit déjà ] |
| Motiver ses troupes - 6e partie | Fri 15 Dec 2006 1 comment |
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Fig. 2 - (Presque) monsieur Anderson (Héhéhé.) Bon. Pour toute entreprise, l'OT de la matrice balaie - pour l'actuel (A), le court-moyen terme (CMT) et le long terme (LT) - ce qui suit : 1. tendances économiques (pouvoir d'achat, survenue d'une concurrence étrangère, exposition d'une population au chômage), 2. évolution technologique (avancées prévisibles, impact sur la productivité des concurrents, génération ou reconfiguration de marchés ou de niches), 3. réglementation, cadre législatif, normes (lourdeurs à venir, impact sur l'organisation, impact sur le moral des troupes), 4. culture, mentalités, moeurs, habitudes de travail, de vie, de consommation (toutes les avancées, toutes les contraintes liées à l'actualisation de pratiques et de valeurs - ex. : les 35 heures), 5. portage socio-journalistique (ce que la presse encartée, ce que les meneurs d'opinion et ce que la rumeur informelle - ex. : les blogs - peuvent générer quant au devenir de la structure et au climat humain qui la baigne, dehors et dedans). Le SW a-t-il un sens ? Bien sûr. Il reprend la notion de performance et de rapport de force. 1. Est-ce que la qualité motivationnelle prévaut (présentéïsme pour A, CMT & LT, pourcentage de succès individuel et collectif quant aux objectifs, confort socio-émotionnel des employés entre eux, des employés quant à l'échelon supérieur, respect des valeurs individuelles, force d'attirance et de cohésion du collectif, pragmatisme et implication du panel de personnes convoquées pour les résolutions collectives de problèmes, concorde avec les syndicats) ? 2. Est-ce que l'entreprise vérouille ses clients (voir plus haut) ? 3. Est-ce que l'entreprise vérouille (ou fiabilise) ses fournisseurs ? 4. Est-ce que l'entreprise sait construire un "passage obligé" (cf. clavicule), qui mine à l'avance le moral des candidats à la concurrence ? 5. Est-ce que l'image de marque est bonne ? 6. Est-ce que la niche que l'entreprise vise est suffisamment petite pour qu'un gros opérateur, dépité, s'en détourne à l'avance ? 7. Est-ce que les parts de marché déjà obtenues "brûlent la terre" des éventuels suiveurs ? 8. Est-ce que l'entreprise se munit d'un dispositif d'intelligence économique, bilan de marché et bilan concurrentiel permanent ? 9. Est-ce que les grands organes de l'entreprise sont "au carré" (RH adéquates, gestion financière saine, exemplarité des dirigeants, écoute-clients effective et documentée, réactivité du dispositif de production, force commerciale techniquement bien déployée et constructrice d'une relation-clients) ? 
Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu Remarque : renseigner le rapport "ce que nous pouvons faire" sur "ce que l'environnement nous réserve" peut se faire avec des grandeurs. Des chiffres. Il y a 14 critères SWOT, qui peuvent chacun se noter de 1 à 5 (1 c'est l'horreur, 5 c'est le top), puis s'additionner entre eux, pour produire une somme de 14 à 70. Associez ensuite cette somme à une tranche performancielle, par exemple vulnérable entre 14 et 28 points, sensible entre 29 et 42 points, intermédiaire entre 42 et 56 points, solide entre 57 et 70 points. D'accord ? Imaginons que mon équipe et ses produits, dans un environnement concurrentiel évolutif, obtienne 36,5 points [9] en A. Je peux ensuite imaginer qu'avec les bonnes mesures, le CMT affiche, en projections, 44 points, pour ensuite flirter avec les 61 pour le LT. Voilà ce que je peux viser. Que dire ? C'est bien simple : si les facteurs SWOT plaident pour une situation à la hausse, il est fort à parier que le climat intérieur et extérieur rive mes troupes au projet. En particulier si ma structure s'en sort bien par rapport aux autres entreprises du secteur. L'on a déjà vu des sites Internet marchands prospérer pendant la crise de leurs confrères. Le pouvoir attractif pour les employés s'en est accru d'autant. Travailler ici ? Un plus : vous avez vu ailleurs ? [ A suivre... Prochaines étapes, 1.2 La matrice éthique, 2. La boussole à quatre aiguilles ] __ [1] La matrice SWOT liste les forces et les faiblesses de votre collectif, et les met en correspondance avec les opportunités et les menaces potentielles du milieu où vous exercez vos forces avec vos collègues. SW est qualifié d'axe interne - forces et faiblesses de votre collectif. Et OT renvoie aux opportunités et menaces que va tout logiquement vous présenter le milieu dans lequel vous évoluez. Un exemple de matrice SWOT ici. [2] Le "vous-même et votre offre", c'est un seul bloc à deux têtes. Il comprend : 1. votre image de marque (réputation de sérieux, attractivité de la marque, de son histoire, de la fidélité que les gens lui vouent, et puis le "je ne sais quoi" de glamour, proprement indéfinissable - cf. mojo), 2. le contenu de votre offre (bénéfices-clients, c'est-à-dire services rendus ; granularité concurrentielle, c'est-à-dire spécificités par rapport à la concurrence ; cohérence entre le prix, la qualité, l'usage concret que l'on fait du produit, le rêve qu'il procure, la position sociale qu'il communique, le lieu où on peut l'acheter, la publicité que vous-même et les autres en faites, bref le mix). [3] Pardon pour les partisans d'une fidélisation avec petits fours et champagne : nous sommes - à l'échelon stratégique - dans une logique de guerre. Pour le contact honnête, sérieux, chaleureux et vivant avec le client, comprenez le terrain, c'est la vente qui fait oeuvre de probité et d'empathie (voir ceci et, plus généralement, la théma Vente). Le stratège ferraille tandis que le vendeur fait un bien fou, durablement. [4] Attirez-vous leur force : 1. en leur vendant votre clavicule, ce petit plus, cette petite clé technologique, humaine ou commerciale qui fait votre succès, 2. tout en profitant du coup de leur énorme image de marque et de leur réseau commercial fort bien rôdé - cf. stratégie du gros porteur, 3. en leur indiquant dès le départ comment se retirer de votre affaire si - en grands claustrophobes qu'ils sont souvent - ils veulent repérer d'ores et déjà une porte de sortie. [5] Miner le terrain aux actuels concurrents, c'est soit faire mieux qu'eux à l'endroit où ils se trouvent (sur leur propre terrain - et celà, les poussée technologiques des toutes petites structures le permettent parfois), soit aller dans les niches qu'ils ne peuvent où ne veulent pas atteindre (réservoirs de richesse trop compliqués à investir, retour sur investissement trop hasardeux). C'est - dans tous les cas - leur "pourrir la vie" au maximum : 1 en bâtissant l'image de marque qui leur fait défaut sur ces segments-là, 2. en vérouillant à grande vitesse toutes les parts de marché, tous les clients qu'il est possible de raffler (voir vérouillage en note [3]), 3. en leur démontrant tous les jours que votre marché est trop petit pour qu'un investissement de leur part porte ses fruits rapidement (retour sur investissement trop coûteux, trop long, entrée sur le marché trop lourde en investissements, compte tenu de la "terre brûlée" - terre vérouillée - que vous leur laissez), 4. en leur faisant bien comprendre que vous possédez le "petit plus" (technologique, humain, commercial) qui fait toute la différence et qui est impossible à reproduire. Il s'agit là de les amener clairement sur votre terrain (ex. de Moulinex et sa pièce d'essoreuse à salade), un terrain imprenable, à l'instar du détroit des Thermopyles du Ve s. av. J.-C. - dixit Henry. Et de les la-mi-ner ! [6] Se figurer la distinction entre besoins et attentes, distinction (ici) sur laquelle achoppent encore beaucoup de professionnels du marketing. Et même des qualiticiens. [7] C'est ce qu'on appelle une démarche d'amélioration continue (continue pour plus de résultats). Ou alors une politique qualité. Ou un total quality management (TQM). Les démarches TQM les plus connues sont : 1. le bottom-up marketing (marketing "jambes par dessus tête", renversé, qui ajuste la stratégie en fonction des nombreux retours terrain, l'aval tactique conditionne ainsi l'amont stratégique), 2. le Plan, do, check, act de William Edwards Deming (PDCA - ici). [8] Pseudonyme. [9] Par exemple, en A, la tendance économique de mon secteur est à 3/5, la technologie nous apporte déjà du "vilain", je mets 1/5, la réglementation est neutre à 2,5/5, les orientations sociales nous sont favorables à 4/5, le "buzz" journalistique nous laisse sur le côté de la route avec 1/5, la force motivationnelle à l'oeuvre est plutôt correcte à 3/5, les clients sont totalement libres de partir à la concurrence à tout moment donc 1/5, les fournisseurs sont stables et fidèles à 5/5, notre clavicule, je crois, vaut 2/5, l'image de marque tourne autour de 2,5/5, notre micro-niche est très dissuasive avec 4,5/5, nos parts de marché valent 1,5/5, grâce à notre bon budget de veille économique je peux mettre un 3,5/5 à la partie "surveillance et compréhension du marché". Quant aux fonctions organiques de l'entreprise, je les situe à 2/5, à cause notamment de notre peine à recruter les trois commerciaux manquants sur la région Est. Combien j'obtiens ? Mmh, 3 + 1 + 2,5 + 4 + 1 + 3 + 1 + 5 + 2 + 2,5 + 4,5 + 1,5 + 3,5 + 2 = 36,5 points. Situation... sensible. [ En quoi un mix est bien maigrelet dans un contexte de fracas des marques - ici | améliorer plutôt que changer, une brève incursion dans la qualité ] Read More |
| Un bon manager, proposition de synthèse - 1e partie | Tue 6 Dec 2005 4 comments |
 Un bon manager, proposition de synthèse - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse | Druon fait sa mythologie - 2e partie >> ]
Fig. 1 - Promethea, un bel archétype de la sagesse, de la sensibilité personnelle et de l'expérience collective (c) Alan Moore et Alex Ross Ce qui m'amène à conclure qu'un manager est certes l'homme ou la femme de la situation, capable de savoir si ses collaborateurs, dans un contexte d'entreprise - par exemple une phase d'évolution -, ont besoin de ceci ou de cela. A un moment donné, s'entend. Le manager doit en outre savoir saisir le contexte interpersonnel (la mâturité de la personne, de même que son profil motivationnel) et groupal : la dynamique de groupe en direct. Intègre, travailleur, extraverti, fin 'psychologue', tendu vers la réalisation concrète des choses (qualités intrinsèques), le manager réalise au quotidien une synthèse de ses propres aspirations, de celles de l'entreprise, de celles du groupe en temps réel, de celles des individus isolément. Ce qui me fait dire que le manager est une locomotive et un acteur ouvert de la sphère éthique - l'éthique est une saisie intuitive ou analytique des enjeux contradictoires portés par les uns et les autres. C'est un systémicien. C'est un opérateur plongé dans l'entreprise et dans l'humain. C'est un homme ou une femme... en marche. Mais un doute me saisit : le manager sait-il rire de lui-même ? Hum, hum. __ [1] Yves Enrègle et William Rockwell Torbert sont d'excellents théoriciens du leadership en tant qu'art de guider. Ajoutons-y peut-être Richard Barrett et son Sage visionnaire. [2] Manier la carotte et le bâton, un art délicat - 1e partie, 2e partie. [3] Les consultants Christiane Grau et Alain Métral, déjà cités, les identifient comme tels : 1. je tends vers ; je me retire de, 2. je peux faire ; je veux faire ; je dois faire, 3. je prends la main ; les autres le feront plutôt, 4. j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres, 5. j'accomplis un vieux rêve, formulé dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir, 6. je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles. Cette grille est tout à fait intéressante. Vous pouvez la compléter avec les apports de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : 1. individu ne sachant pas, ne voulant pas, ayant besoin de directivité, 2. ne sait pas mais veut bien agir, besoin d'explications ou de formation, 3. sait faire les choses mais ne veut pas, besoin de rencontre - voire de confrontation - et de négociation, 4. sait et veut faire, besoin de prendre des responsabilités, d'évoluer, de saisir une promotion. Très utiles, en outre : les outils de Taibi Kahler et de la nébuleuse fort dynamique de l'école contemporaine de l'Ennéagramme. Ce qui donne, si on synthétise librement ces deux approches, des personnes en recherche de : 1. maîtrise intellectuelle, informations claires et retours rationnels sur le travail effectué (Travaillomanes et Perfectionnistes), 2. valorisations affectives, porteuses d'une bonne ambiance humaine, favorisant le sentiment d'utilité et l'épanouissement socioémotionnel de la personne, y compris dans l'aide aux autres (Empathiques, Altruistes, Médiateurs), 3. défis personnels, emprise sur les choses concrètes et sur les gens, sensations de dépassement de soi, voire de domination - même par le charisme et le charme -, besoin d'un management musclé, 'viril', pragmatique, favorisant le mérite et les actions de conquête (Promoteurs, Battants, Chefs), 4. respect des spécificités personnelles, de la spontanéité, du vrai Moi de la personne, en autorisant les actions profondes, libres, créatives, lentes ou - au contraire - très dynamiques et farfelues (mélange de Rêveurs et de ceux que René de Lassus qualifie de 'Moi, j'suis comme ça', c'est-à-dire grosso modo les Rebelles, les Romantiques et les Epicuriens), 5. attachement aux principes, aux valeurs, à l'éthique et aux repères moraux, qu'ils soient partagés de tous ou d'un(e) seul(e) (Persévérants, Loyaux-sceptiques). [4] C'est le Talmud, écrit de sagesse juive, qui - dit-on - détache quatre façons de procéder face à l'hostilité : 1. la légitime défense, 2. le martyre, qui oscille entre la passivité et la non-violence à même de convertir les bourreaux, 3. la fuite, 4. la résolution par le dialogue. C'est, de mon point de vue, synthétique et lumineux. [5] Un bon moyen de les envisager, c'est de cartographier ceci. [ Un manager est quelqu'un capable d'impulser, de conduire et de faire aboutir le changement, notion inscrite dans la culture | Olivier Piazza commente le Manager minute et pré-publie une partie du dernier ouvrage de Kenneth Blanchard | hériter d'une équipe, les précautions | profils psychosociologiques - panorama | Umberto Eco et son mythe du surhomme | Promethea, un superbe travail sur les archétypes (En) | Je postule que la figure du manager actualise les spécificités de l'animus et de l'anima jungiens, qu'en pensez-vous ? ] Read More |
| Et toc ! 4e partie | Sat 25 Jun 2005 0 comments |
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