| Cerveau fraie | Sun 8 Jun 2008 0 comments |
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Fig. 1 - Neurons [En] - Discovery Channel Le groupe des hommes, ensuite, est comme ça. Se maintenir a un coût (efforts, compromis, régulations). Aller au delà de ce coût fait problème. Et aller trop en dessous ramollit la bonne tenue des relations. Danger dans les deux cas. Il faut donc une position la mieux réglée possible, en permanence. La communication interpersonnelle sert à ça : donner à chacun et à tous la quantité, la qualité de strokes qui encourage à rester partie-prenante du groupe. Un peu comme une garantie. Tout ça, tout en lorgnant sur ce que ça coûte en permanence. Il faut ici revoir ce qui touche au système pulsionnel animant la vie : pulsions de maintien (cf. homéostasie) et pulsions d'évolution, différemment rythmées, sur une fréquence vitale différente, beaucoup plus « degré 2 » (dépassement de soi, métamorphose). Tout un ballet de processus. Ouais. Alors le manager, il sait ça. Il le conçoit. Face à deux chemins groupaux, deux façons collectives de faire (la routinière et la profitable, la pauvre en gain et l'optimale), il sait conduire les individualismes et l'instinctive machine groupale vers un mieux. Tout le temps. C'est un pédagogue : il félicite tout ce qui va dans le bon sens (identification et pratique des optimums) ; il signale simplement les erreurs et sanctionne les fautes. C'est un pilote des choses. Et c'est un stimulateur. Un guide, un leader. Il sait que les structures détestent changer, il sait où sont les percées individuelles et collectives, il sait les féliciter. Il y met du sien. [ Sur le management qui incite, favorise et encourage, revoir Kenneth Blanchard | les vidéos didactiques et gratuites de Canal U ] |
| Mojo d'entreprise - 2e partie | Fri 12 Oct 2007 0 comments |
 [ < 1e partie ] [ Catégorie Organisation | mots-clés, permalien, commentaires ]
La lenteur fait tomber les anxieux, pour les sagaces il y a... le roller Quid de la conquête ? C'est, par définition, perdre la terre d'origine, le juste-avant. C'est aussi faire mieux (puisqu'on sort de soi-même, puisqu'on existe). Qui plus est, au contact ou dans la direction de celui qui nous fait vivre : le client, le bizarre, l'Autre. Alors messieurs... __ [*] Relire Henri Laborit. Ou mieux : Joël de Rosnay et son magnifique Macroscope, aussi indispensable à l'entreprise qu'une liasse fiscale. [ Image (c) Placestosse @ Flickr.com | la peur de tomber, confirme Gilbert Durand, est un vieux schème, un vieil ensemble nerveux gravé dans nos têtes aux premiers âges de la vie, il est puissant (cf. héroïsme vertical et identitaire Vs mysticisme digestif et rentré en lui-même ou dynamique copulatoire, rythmée, mixte et circulatoire) | le mouvement mondial de la qualité, depuis 2000, insiste sur un lissage de tout en direction du client, celui pour qui les choses sont faites | dans le même registre - très parlant - la cale du PDCA (vidéo), une tentative de vérouiller les acquis (donc de rassurer une bonne fois pour toutes) mais aussi d'interdire le retour en arrière, donc d'autoriser la poussée d'évolution (cf. Romey) ] |
| Mojo d'entreprise - 2e partie | Fri 12 Oct 2007 0 comments |
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La lenteur fait tomber les anxieux, pour les sagaces il y a... le roller Quid de la conquête ? C'est, par définition, perdre la terre d'origine, le juste-avant. C'est aussi faire mieux (puisqu'on sort de soi-même, puisqu'on existe). Qui plus est, au contact ou dans la direction de celui qui nous fait vivre : le client, le bizarre, l'Autre. Alors messieurs... __ [*] Relire Henri Laborit. Ou mieux : Joël de Rosnay et son magnifique Macroscope, aussi indispensable à l'entreprise qu'une liasse fiscale. [ Image (c) Placestosse @ Flickr.com | la peur de tomber, confirme Gilbert Durand, est un vieux schème, un vieil ensemble nerveux gravé dans nos têtes aux premiers âges de la vie, il est puissant (cf. héroïsme vertical et identitaire Vs mysticisme digestif et rentré en lui-même ou dynamique copulatoire, rythmée, mixte et circulatoire) | le mouvement mondial de la qualité, depuis 2000, insiste sur un lissage de tout en direction du client, celui pour qui les choses sont faites | dans le même registre - très parlant - la cale du PDCA (vidéo), une tentative de vérouiller les acquis (donc de rassurer une bonne fois pour toutes) mais aussi d'interdire le retour en arrière, donc d'autoriser la poussée d'évolution (cf. Romey) ] |
| Dynamique de groupe - 8e partie | Tue 15 May 2007 0 comments |
 [ Stratégies de coopération, les meilleures - 7e partie ] Dynamique de groupe - 8e partie [ Coopération ou défection, c'est selon - 9e partie > ]
(J'adore ce truc, je l'ai trouvé en navigant depuis la page du grand Robert Axelrod.) Voyons... Mille choses à vous dire. Mais je dois voir un client... A très bientôt : commentez si vous le souhaitez. [ La vie, kesako ? Dans les sciences de la vie, de l'homme et des sociétés, la vie s'envisage comme à la fois ce qui met en mouvement le tissu des choses (le complexus), et la somme de ces mouvements eux mêmes. Mouvements qui se tendent vers la félicité (niveau de satisfaction stable et/ou croissant) de chacun ou presque des systèmes compris dans ledit tissu. Sachant qu'un regroupement (agrégation) de systèmes (par exemple des cellules) engendre un tissu plus grand (mettons, un organe), plus ou moins stable, posons que tout tissu est lui aussi doué de logique interne et donc de poussées - en prise avec le dedans et avec le dehors - qui le conduisent à fabriquer sa propre félicité. Terminons ici. Toute félicité est plus ou moins compatible avec celle des systèmes d'à côté, avec celle des systèmes du dessous (plus petits, plus élémentaires), avec celle des systèmes du dessus : plus englobants | consulter, à ce sujet, le modèle de Max Sandor | Palo Alto et les niveaux logiques | scénario de la vaine pature | une autre vidéo | le résultat de l'entropie, c'est peut-être la fin de la coopération, c'est-à-dire la mort... relative puisque les déchets d'un système impactent et fécondent un autre système - ce mouvement continu, c'est la vie | aah, l'ouroboros ] |
| L'entreprise névrosée - 4e partie | Thu 22 Feb 2007 2 comments |
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Etrange et beau film, produit par John Lennon. A la sortie, nous avons parlé de beaucoup de choses, et notamment du modèle psychothérapeutique (puissant) de Jodorowsky. Dans les pages de La Danse de la réalité (Jodorowsky) et J'ai mal à mes ancêtres (Patrice van Eersel et Catherine Maillard), il semble que désormais des psychiatres se forment audit modèle. Et les résultats cliniques pleuvent. Nous avons rapidement parlé de la névrose et des formations névrotiques groupales, ou comment des entreprises, des familles, des pays (totalitaires) donnent leur accord inconscient [1] à une résolution morbide à plusieurs. Naturellement, c'est le Triangle infernal de Stephen B. Karpman qui prédomine ici. La figure collective énergétique se vérouille et développe sa propre économie interne (échanges). Un renvoi vers le psychiatre Michel Dubec [2] est tout aussi intéressant : un individu (ou un groupe) trouve son équilibre (mécanisme compensatoire, mouvement de rétablissement, à l'instar des tissus intelligents, des tissus infroissables ou à mémoire), bref un système trouve une organisation stable dans un enfermement mental ou dans un comportement insolite voire excessif (bouffées ou échappées délirantes, passages à l'acte). Ou comment se rendre malheureux et par là-même construire le malheur des autres. Certaines entreprises y parviennent à merveille. Donnant toute force à un Boris Cyrulnik universalisant (Un Merveilleux Malheur, 2002). A être malheureux (névrose ou psychose), un système vivant trouve des compensations, des bénéfices. Voilà tout le paradoxe de nos systèmes. Gregory Bateson, avec sa double contrainte, décrit un bien gros travers de nos organisations. Fais et en même temps ne fais pas [3], voilà qui affole, déstructure ou paralyse. Voilà qui peut nous occuper longtemps... La solution ? Le changement de degré 2, la sortie d'un système, l'accès à quelque chose de plus totalisant, de mieux réparti, de plus engageant (énergies à présent tendues [4] vers un objectif). Oui. A l'instant, je trouve un bon passage du psychosociologue Alex Mucchielli (le fils de son père). Le texte est extrait des Motivations (éd. Que sais-je ?). Il évoque le sociologue des organisations Michel Crozier, c'est passionnant : « Rappelons l'analyse du "jeu bureaucratique à la française". L'analyse englobe le cas de deux administrations : un centre de chèques postaux et une préfecture. Dans le cas du centre de chèques, les acteurs en présence sont : 1. les employés qui ne sont pas satisfaits de l'état des choses et de la manière dont cela se passe. Malheureusement ils ne peuvent eux-mêmes rien faire, sinon exercer tous ensemble une pression, 2. les cadres subalternes : en situation de tampon entre les cadres supérieurs et les employés. Ils sont en concurrence entre eux pour essayer d'obtenir des moyens pour leur service. Ils sont protégés par leur statut et les réglements, et leur avancement se fait à l'ancienneté. Pour avoir le maximum de moyens, ils sont conduits à fausser les informations transmises à leurs supérieurs. Ils s'efforcent d'entretenir de bonnes relations des deux côtés et ce qui se passe "n'est pas de leur faute", 3. les cadres supérieurs : conscients de leur capacité à percevoir la réalité, se contentent de prendre le minimum de risques en choisissant des décisions de routine et en se retranchant derrière "le réglement". Il se passe la même chose dans l'administration préfectorale. [...] » Si les acteurs en présence continuent année après année à jouer à ce jeu, c'est, nous dit Crozier, que d'une part, chacun en retire des bénéfices secondaires et que, d'autre part, ce jeu satisfait des motivations profondes inavouables chez chacun des partenaires. » Le bénéfice secondaire serait pour les différents acteurs d'avoir satisfaction de passer pour des victimes du système. Par ailleurs, le maintien du système bureaucratique qui comporte un coût très important pour tous les participants ne peut donc se comprendre que si l'on admet qu'il répond à des motivations profondes. Pour l'auteur ces motivations sont typiques de la société française : il s'agit de la peur des relations professionnelles de face-à-face, du goût pour l'autorité hiérarchique formelle, de la recherche de la sécurité dans le travail, de l'individualisme et du besoin d'égalité. De plus, pour Crozier, le "système bureaucratique à la française" entretient ces valeurs et contribue à "bloquer la société". » Conclusion ? Les maladies mentales (configurations morbides) peuvent toucher les groupes. La raison : des bénéfices secondaires, qui brouillent la finalité collective (recherche du bonheur, d'après Baruch Spinoza). Les comportements individuels - nécessairement égoïstes à l'état brut (cf. Adam Smith) - génèrent une homéostasie confite (puissance de persistance, inertie d'un confort illusoire). Autre point : les valeurs véhiculent des motivations (des "mises en mouvement", selon l'étymologie). Pour finir, l'on peut dire qu'une culture nationale (ici française) entretient ses propres valeurs et, partant, ses propres troubles [5] : réticence communicationnelle, refuge dans la colonne hiérarchique, satisfaction du travail pour le travail (infantilisme - Fais plaisir, Sois parfait), individualisme et besoin d'égalité de traitement. Pour rappel, la mise en mouvement des choses est salutaire. Et naturelle : seul le changement est durable, dit le poète. __ [1] Ces accords, ces adhésions se prennent parfois à contrecoeur. Cf. la théorie des agreements de Don Miguel Ruiz. [2] Cette approche économique (transferts d'information ou d'énergie dans un système homogène, un milieu plus ou moins poreux avec l'extérieur), bref cette approche rappelle les fondements de la Gestalt. Cette théorie de la Configuration a notamment pour ambassadeur un immense monsieur, bien connu des consultants : Kurt Lewin. A sa manière, avec Le Macroscope, l'excellent Joël de Rosnay y souscrit. Pour prolonger, je vous renvoie à la théma sur la systémique, beaucoup de choses y figurent. [3] Tout le monde a vu un chien courir en rond après sa queue ? L'animal se prend au jeu et enrage. Par ailleurs, cette gestion de deux contraires (je veux un truc alors qu'il est fait pour m'échapper) pourrait conduire à un paradoxe enrichissant, à une symbiose, une fusion de deux états, quelque chose qui dialogue en interne. Eh bien non, c'est la confusion, le chaos, l'ambigüité, l'angoisse. Georges Romey explique très bien qu'il faut une cure (un soin, une prise en compte des attentes profondes, parfois un deuil accompli) pour dépasser l'opposition du début et permettre ensuite aux contraires de constituer des pôles compatibles, riches, utiles. Tout à fait voisin de ce que dit Jean Monbourquette. Mettre à profit, d'ailleurs, les ressources sur Animus et Anima (ici). Cf. symbiose, également. [4] Un objectif se mesure. Le consultant Hervé Gougeon estime que tout ce qui se mesure s'améliore : c'est une tendance humaine. De son côté, le grand Charlie T. Jones, gourou américain du management, rappelle à quel point le simple fait de noter quelque chose nous fait pencher vers sa déjà presque réalisation. (Pour peu que les efforts suivent.) [5] La psychothérapeute et PNL-iste toulousaine Carine van den Broek rappelle qu'une valeur, qu'un principe (ou programme) n'est valable que jusqu'à un certain point. Au delà de quoi, il faut changer son fusil d'épaule. Ou souffrir. Traiter cela en pleine lumière, c'est l'objet de l'éthique des affaires. Ses articulations ? Les valeurs, oui. Et surtout les seuils, les points de bascule : les "jusqu'à-ce que" (l'inspiration est évidemment bernéenne). [ L'entretien de Jodorowsky pour J'ai mal à mes ancêtres (texte) | la théma jeux psychologiques | changer de vie ] Read More |
| Systémique... ta mère - 10e partie | Mon 4 Dec 2006 0 comments |
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| Wiki...bsara - 5e partie | Sat 7 Oct 2006 0 comments |
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| La bistourette des prés - suite | Thu 5 Oct 2006 4 comments |
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 Parlons chasse (pour rappel, je suis végétarien), profils et synergie. La chasse, d'abord. Un guerrier est un chasseur. Il calcule tout. C'est le contrôle. Une fois qu'il a terminé ses calculs, il agit. Il laisse aller. C'est l'abandon, nous dit l'étrange Carlos Castaneda. Il est facile d'y voir le lâcher prise, le "pilotage automatique", la fameuse inspiration, fruit - d'après Thomas Edison - de tant de transpiration en amont. Ou bien l'alternance entre cerveau gauche (calcul - esprit de géométrie, disait Pascal) et cerveau droit (siège de l'inspiration et de l'action synthétique - esprit de finesse). Cela vous parle ? Ce que nous disent, en outre, les excellentes émisions TV sur les guépards, c'est que leur profil est tout sauf celui d'un chasseur. Le guépard est fin, rapide et fragile : il course sa proie comme l'éclair, au risque de mourir d'épuisement en cas d'échec. Son problème, c'est qu'il chasse seul. Eh oui. Prenez le chat : certes chasse-t-il en solitaire. Mais il est surtout bon pisteur, capable de se tapir longtemps. Résultat : quand il bondit, c'est pour faire mouche à cent pourcents, son énergie est bien (dé)pensée. Il y a aussi les loups, dont la chasse synergétique (inspiratice, à coup sûr, de bien des tactiques [*] humaines) est un must. Que dire ? Ben ouais, y a le mauvais chasseur et le bon chasseur. C'est hier, en déjeunant avec Guillaume et Sophie, que la métaphore des chasseurs m'est venue : 1. chasse en solo, désespérée, tous azimuts, 2. chasse en solo, patiente et resserée, 3. chasse à plusieurs, synergétique. L'on trouve ici trois métiers : 1. le métier qui consiste à consumer une passion (si, c'est un métier, que beaucoup font avec sincérité et dévouement), tellement épuisant (à moins d'être sur un tout petit terrain de chasse, ou marché, limité par un "enclos" réglementaire ou démographique ou technologique), 2. le métier du marketing opérationnel, qui repère calmement les tendances et les attentes et qui - paf ! - leur fait correspondre une proposition en phase à cent pourcents, 3. le métier de partie-prenante (ou d'animateur) de groupe, avec des troupes spécialisées, rôdées à la synergie. Guépard, chat ou loup, quoi. __ [*] La tactique est à bien détacher de la stratégie, les entreprises savent bien (hum, hum) cela. La stratégie, c'est une idée de conquête (ex. : les Francs ont l'idée de reconquérir [sic] le tombeau du Christ - pourtant vide d'après les Evangiles - en "surfant" sur la ferveur fanatisante et sur une certaine crise de la noblesse). Quant à la tactique, c'est le déploiement des outils (cling, cling) sur le terrain : faire ci, faire ça. Et bouger. Regardez : [ Image (c) le grand Frank Frazetta | Alexandro Jodorowsky nous donne son impression de Carlos Castaneda | Blaise Pascal (1623-1662), le meilleur rempart contre l'esprit cartésien, tellement incapable de résoudre les problèmes complexes : le grand sociologue Edgar Morin rappelle que "dès le le XVIIe siècle, deux types de pensées se posaient. Celui de Descartes (qui a triomphé) disait :"Quand je vois un problème très compliqué [ndlr - mais c'est là l'essence de ce qui est compliqué, c'est divisible, alors que ce qui est complexe est à considérer avec tous ses liens, la relation entre les choses valant souvent autant que les choses elles-mêmes, ce qu'ignorait certainement Descartes], je divise ses difficultés en petites parties et une fois que je les ai toutes résolues, j'ai résolu le tout." Celui de Pascal disait : "Je ne peux pas comprendre le tout si je ne connais pas les parties et je ne peux pas comprendre les parties si je ne connais pas le tout", invitant à une pensée en navette. Pascal n'a malheureusement pas été entendu, ni même compris. La pensée complexe essaie en effet de voir ce qui lie les choses les unes aux autres, et non seulement la présence de parties dans le tout, mais aussi la présence du tout dans les parties." - c'est le principe de correspondance ou principe hologrammatique | autre thème - stratégie et SWOT | en tactique, lire Sun Tzu (gratuitement) | le chat, animal efficient | le "tout, vite et bien" - regardez | profils comportementaux - se frotter au tigre, à la panthère, à la grue, au serpent | savourer l'immense Frank Frazetta ou la superbe Claire Wendling ] Read More |
| Permanence et changement - 4e partie | Sat 30 Sep 2006 3 comments |
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| Changer ! - suite | Mon 7 Aug 2006 0 comments |
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| Systémique... ta mère - 8e partie | Thu 20 Jul 2006 1 comment |
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| Systémique... ta mère - 7e partie | Thu 22 Jun 2006 4 comments |
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Fig. 1 - Maximilian Joachim Sandor L'entropie ? Un classique. Que Max interprète sous l'angle de super-énergies chargées 'moins', se propageant par explosion. Il y a diffusion de quelque chose. (L'autodestruction, nous l'avons vu, gomme toute trace.) La polarité ? Une matrice, une filière super-énergétique. Un modèle 'atomique' (le plus petit possible) de la vie : un archétype, tout en potentiel. Et puisque nous parlons de potentiel, je veux maintenant vous parler de ces potentiels contrariés, ces énergies qui se bloquent : elles sont pénalisées par des arrangements (des structures) pathologiques. Les stuctures collectives sont des organismes quasi biologiques. Ils ont une morphologie [7] et cette structure interagit avec le monde. Pour le meilleur et pour le pire. De sorte qu'entre elles, les structures se stimulent ou se bloquent, par des jeux de synergie [8]. Regardons de près et donnons la parole à l'expert américain en management William Braun. Il y a, selon lui, dix compositions dynamiques (modèles génériques, archétypes) qui entravent la bonne marche des actions visées. Dix scenarii s'actualisent : 1. Limites à la croissance / au succès. L'on doit cet archétype (1972) à Donella Meadows, Dennis Meadows, Jørgen Randers et William Behrens. L'idée ? Nous semons les graines de notre propre destruction [9]. Il y a des limites en tout lieu : l'on peut légitimement douter des cercles vertueux indéfinis (renforcements positifs). Quelque part, en marge du système - ou en prise directe avec lui -, pousse (souvent de notre fait) un contre-système qui limite voire annule les efforts du premier. Cette idée me fait dire qu'une bonne caractérisation de projet doit (théoriquement) tenir compte de tous les tenants, même les plus éloignés. Je m'explique : tous les territoires des parties-prenantes doivent être balisés, pour envisager la survenue d'un contre-phénomène (ou d'un contre-pouvoir) de toutes les directions possibles. Dans un village, l'association désireuse de faire émerger une crèche parentale doit se poser la question de Qui est concerné et impacté par la chose : les enfants, leurs parents, les entreprises des parents, les commerces environnants, l'école, l'équipe municipale, l'opposition, le propriétaire du champ, le notaire, la Dass, l'architecte, ses concurrents, etc. Pré-recquis : envisager l'interrelationnel dynamique de toutes les parties-prenantes (effets de bascule et de seuil, opérateurs bernéens, etc.), 2. Le fardeau (shifting the burden). Cette situation survient quand un processus simple à réaliser - et porteur de gratifications immédiates [10] - aimante (vampirise) l'énergie de tout un groupe qui oeuvrait au départ sur un processus de plus longue haleine. C'est la solution de facilité, où le rapport efforts/résultats immédiats incite à traiter les symptômes (le superficiel, le court terme, le récurrent) plutôt que le fond. Un scénario propre à bien des actions d'intervention en management, déplore William Braun, 3. Baisser la barre / Grignoter (eroding goals). Ce scénario part du constat qu'il y a un problème, un fossé entre d'une part un objectif (toujours chiffré) et d'autre part sa condition de réalisation. Constat amer de l'inadéquation entre ce que l'on voulait et ce qui se passe [11]. Que faire ? La tentation est grande de laisser alors s'exprimer un mouvement de baisse : l'objectif de départ est ajusté, tiré vers le bas. A surveiller : ce que cette baisse cache, en termes d'ambition. A terme, prévient William Braun, cette tendance porte un coup d'arrêt à la performance. La productivité bat de l'aile, 
Fig. 2 - Les systèmes sont des fleuves qui, entre eux, forment des méandres 4. L'escalade (escalation). Ici, deux systèmes sont en compétition et risquent la surchauffe. Sous couvert de protéger et/ou de pérenniser les intérêts de leur organisation, des managers entretiennent une surenchère, une émulation constante, préjudiciable - à terme - aux clients comme aux détenteurs du capital. C'est la compétition à tout va : le clan A contre le clan B, perçu comme une menace. Les risques : division des forces, perte de la cohésion, de l'intérêt commun, du gain synergétique, brouillage de l'image projetée sur l'extérieur, course-poursuite vers un point de rupture, dévalorisation et 'casse' psychologique [12], 5. A chacun selon ses mérites / On ne prête qu'aux riches (success to the successful). C'est la prime au mérite : l'on alloue de nouvelles ressources (et de nouvelles gratifications) à ceux qui réussissent déjà. Les présupposés : les autres vont vouloir la même chose et se surpasser, le cercle vertueux va continuer indéfiniment, tout (succès comme échecs) est fonction de la performance des opérateurs. Nous sommes dans une forme de croyance au progrès, à la volonté et à la linéarité des choses (maîtrise d'une chaîne de cause à effet). C'est sans compter sur la complexité (tissu mouvant) des choses : les rétroactions et autres revirements sont pourtant légion. Sans parler des effets pervers de la rivalité et de la surchauffe (burn-out, démotivation). En outre, la prime au meilleur passe à la trappe les réalités du management situationnel (compétence/motivation de la personne, dans un espace et un temps donnés, sur un processus et une période précis). Le coaching de compétences est quantité négligeable : 'quand on veut, on peut', martelle l'institution (cf. confiance en soi ou encore Mojo d'entreprise), 6. La tragédie des communaux / de la vaine pâture / Dilemme du berger / des prisonniers (tragedy of the commons). Configuration selon laquelle un capital commun (les champs communaux - Garrett Hardin), par exemple la Sécurité sociale ou l'air que l'on respire, est pillé par chaque opérateur. Pourquoi ? Le manager de projets Michel Vaugrante le résume à merveille : je suis un bateau pêcheur, sur la grande mer, qui est à tout le monde et à personne, si je n'en profite pas, l'autre bateau (ou l'autre compagnie) va bien en profiter, donc...!, par ailleurs les autres le font, alors moi aussi, sinon je serais idiot de ne pas faire la même chose. Cette absence de propriété, de responsabilités individuelles, d'arbitrage marqué, légitime et régulateur, menace les ressources. Le risque : affaiblir et tuer le capital de tous [13]. Nous sommes à l'opposé du gagnant-gagnant. Cet archétype, orienté court-terme (et réductionniste, observe Braun), grève la pérennité des ressources, 
Fig. 3 - Les systèmes ont une grammaire (synergétique ou bloquante) bien à eux 7. Le remède pire que le problème (fixes that fail). Le problème traité manifeste, à l'usage, un dysfonctionnement plus préoccupant qu'à l'origine. Il y a comme un cercle vicieux : une poche à problème, indépendante, enfle. Et enfle encore. Dommage : l'accumulation d'effets secondaires, à terme doués d'une vie et d'une énergie propres parasitent l'activité principale et viennent consommer le temps et les ressources habituellement dévolus à la marche collective, 8. Croissance et désengagement (growth and underinvestment). Une demande augmente pendant que l'offre de l'entreprise s'essouffle : les parties-prenantes se loupent. La tentation, c'est de limiter la surface d'échange alors qu'il faut et fournir du cash à l'offre (approche quantitative), et se replonger dans les attentes de la demande (démarche qualitative, ciblage), 9. Adversaires par accident (accidental adversaries). Nous sommes à l'opposé de l'archétype 6 : ici, la pâture est correctement investie, chacune des parties prenant en charge ce que l'autre lui délègue, en vue d'une efficience à plusieurs (efficience = atteinte des objectifs avec des moyens, des ressources telles que le temps et l'argent, réduites au minimum du minimum). Que se passe-t-il, en quoi l'entente cordiale est-elle rompue ? De manière souvent involontaire, l'une des parties réalise quelque chose que l'autre interprète comme étrangère à l'esprit du contrat, explique Braun. Le complexe de trahison entraîne la partie 'lésée' (à tort ou à raison) vers le contentieux, pour cause non pas de lettre mais d'esprit rompu. A l'extrême, cette confiance 'trahie' peut se transformer en croisade. A rapprocher du Cette fois je te tiens, salaud d'Eric Berne. Porte de sortie : renouer avec la vision commune (c'est le moment de ressortir le Guide d'Yves Enrègle), 10. Le principe d'attractivité (attractiveness principle). Braun en cite les racines : l'école du Systems Thinker (avec Michael R. Goodman, partisan d'une grammaire des systèmes comme langage des organisations), mais aussi Art Kleiner et Gene Bellinger. Que dire ? Confrontés à de multiples défis, les managers doivent trancher quel problème (ou typologie de problème) est le plus tentant, en termes d'impact sur l'organisation. C'est la voie de la priorisation : l'idée de risque est là, les petites actions produisent (théoriquement) de petits changements alors que de 'fortes' préconisations peuvent amener de grandes réussites. L'Amdec et sa priorisation des effets permet, à mon sens, de trancher le noeud gordien. Il faut modéliser les conséquences de chaque acte possible, en insistant sur les effets de seuil : faire A peut certes impacter Z mais il faut envisager, en parallèle, que beaucoup de A entraîne - peut-être - une amorce ou un regain de B. D'accord ? Allez, j'y vais. Encore des choses à faire... En résumé, les systèmes vivent et meurent. Ils peuvent en contaminer d'autres, par leur propre destruction, ou - au contraire - s'affaisser sur eux-mêmes. Ils tendent vers quelque chose. Par ailleurs, dix jeux intersystèmes (structures primaires) 'coincent' la bonne marche des organisations. Le dialogue, ici conflictuel, entre systèmes peut 'gripper' les choses. La synergie est certes forte. Le blocage a tout autant de prise : la complexité a sa propre combinatoire. L'histoire, au sein des institutions, parfois bégaie. Et les choses empruntent d'étonnantes figures de style. Discernement de mise, donc, pour tous les opérateurs en complexité. Au plaisir ! __ [1] Encore un blogueur Orgspace. [2] La cybernétique sous l'angle philosophique classique, et très clair, d'Emmanuel Ferraguti. [3] Le mème est un objet théorique. Il serait à la culture ce que le gène est au patrimoine biologique : un vecteur mimétique (qui se répand, se copie, se développe par reproduction voire par imitation), se propageant ainsi de l'un à l'autre - ou de groupe à groupe - en fonction de l'impératif d'évolution (adéquation écologique) du moment. Ou de la période, pour de plus grandes plages. Voir ceci. Bifurquons un peu. Concernant le mimétisme (terme inspirateur de la toute récente mémétique), c'est certainement René Girard qu'il faut consulter. Ses applications en dynamique de groupe (désignation inconsciente du bouc émissaire) sont fécondes : témoin, la figure d'Assurancetourix, le mobilisateur négatif d'Yves Enrègle. [4] Cf. Henri Atlan et son organisation (arrangement) cristalline des choses. L'on sent chez Atlan que cette configuration (quoiqu'optimale, selon moi) est porteuse de mort : elle est figée. [5] En 1850, indique Wikipédia, une troupe traversant au pas cadencé le pont de la Basse-Chaîne, pont suspendu sur la Maine à Angers, provoqua la rupture du pont par résonance et la mort de 226 soldats. Depuis, le réglement militaire interdit de marcher au pas sur un pont. Article sur la résonance. [6] Le taoïsme, bien sûr, est dans cette veine. Il faut lire Léon Wieger et son très accesible Tao Tei King. [7] Cf la Gestalt : physionomie, forme, arrangement contextuel, structure, architecture synergétique. Un bon synonyme : la configuration. [8] Convoquons ici le fougueux Francisco J. Varela (biologiste) : pour un scientifique en prise avec les enjeux actuels, << la stratégie [...] est de construire un système cognitif à partir, non pas de symboles et de règles, mais de constituants simples qui peuvent dynamiquement être reliés les uns aux autres de manière très dense. Ici, chaque constituant fonctionne seulement dans un environnement local de sorte que le système ne peut être actionné par un agent extérieur qui en tournerait [...] la manivelle. Mais grâce à la nature configurationnelle du système, une coopération globale en émerge spontanément lorsque les états de chaque 'neurone' en cause atteignent un stade satisfaisant. Un tel système ne recquiert donc pas d'unité centrale de traitement [ndlr - la fameuse boîte noire] pour contrôler son fonctionnement. Ce transfert de règles locales à la cohérence globale est le coeur de ce qu'il convenait d'appeler l'auto-organisation durant les années de la cybernétique. Aujourd'hui, on préfère parler de propriétés émergentes ou globales, de réseaux dynamiques, ou non linéaires, de systèmes complexes, ou encore même de synergétique. >> [9] Ce 'Non' inclus dans le 'Oui, vas-y' rappelle à bien des égards les injonctions paradoxales (double binds) de l'Ecole de Palo Alto. L'on constate que le fruit facilitateur contient un ver restrictif, morbide, qui 'court-circuite' le mécanisme du départ. Un jeu psychologique ? Oui : une sorte de jeu ramassé sur lui-même, où le germe cohabite d'emblée avec la 'solution'. Lire les incitateurs de même que le travail (mortifère, s'il est mal configuré) de l'Ombre. [10] L'on sait depuis René Arped Spitz que l'homme 'carbure' aux strokes. Cf. motivation et profils humains. [11] Sigmund Freud, l'un des plus éminents cartographes de la frustration (et donc de l'action) humaine, envisageait déjà le fait humain comme une trajectoire poussée par la recherche du plaisir, mais contrariée tout le temps par la réalité (les contingences culturelles, biologiques, légales). Cf. principes de plaisir et de réalité. Du dialogue entre ces deux principes (adaptation permanente, actualisation de compromis, ou symbiose comme le dirait de son côté Carl G. Jung) naissent la pensée et l'action de l'homme. Sur la symbiose, lire cette note de Marie-Louise von Franz. [12] Mettre à profit les jeux d'Eric Berne. Ici de Persécuteur (Battez-vous). Et pour se détendre, prévoir un détour par le P'tit D. [13] C'est là toute la préoccupation des nombreux souscripteurs (et propulseurs) de la licence universelle Creative Commons, à laquelle Absara s'associe. [ Bravo aux Bleus, partis pour les quarts de finale ! | images (c) Ifacollege.com, Photopix.de & Kconnors.com | La synergie ? Ce montage énergétique qui fait, par exemple, que les lettres R, A, U, M et O, correctement arrangées, délivrent toutes ensemble le sens nouveau (impact et portée inédits) du mot AMOUR | une présentation de Max Sandor | Karen Marais (MIT) & Nancy G. Leveson's systems dynamics (pdf) | The Systems Thinker, online glossary | Organizational Learning Lexicon | Francisco J. Varela, une introduction à sa pensée | son fabuleux travail sur la conscience, catégorie philosophique et cognitive (anthropologique, au sens pluridisciplinaire, donc plein) | la cognition pour les nuls | thématique : les archétypes | Les archétypes organisationnels et les scenarii morbides de Jean Cottraux, des passerelles possibles ? | Peut-on caractériser un système de processus de la même manière qu'un profil humain ? ] Read More |
| Sans problème il n'y aurait pas de création | Thu 15 Jun 2006 9 comments |
Nul n'est manager s'il n'est un peu philosophe, c'est-à-dire présent aux choses et aux gens : intense. Les sciences humaines, combinées avec les sciences sociales, sont d'un secours immense pour cartographier les scénarios possibles. Le désir de piloter un bateau (étymologiquement faire de la cybernétique) met tout le monde d'accord. Je veux dire tant Platon (Ve s. av. J.-C.), qui emploie le terme pour la première fois, que le mathématicien Norbert Wiener (XXe s.), qui le développe dans de nouvelles (et bien fécondes) perspectives. Qualiticiens et managers sont eux aussi à la tête de quelque chose. De même que les personnes qui gèrent des flux (argent, temps, ressources) [1]. De sorte que l'entreprise est tout autant en prise avec les sciences de la complexité que le laboratoire universitaire. Et que la vie. D'ailleurs, en ce début de XXIe siècle, les sciences dures [2], les sciences molles [3], le management [4] font cause commune : sortir des chapelles et venir s'interfrotter. Témoin, la démarche d'Emmanuel Ferraguti, prof de philosophie, érudit de sciences. Et blogueur. Pour lui, le cap est passé : tout - je dis bien tout - est philosophie, c'est-à-dire amour de la vie et recherche de solutions. Let's go.
 Absara.com : - Emmanuel, pourquoi t'intéresses-tu aux sciences humaines et cognitives [5] ? Quelles connexions y vois-tu avec la philosophie ? Emmanuel Ferraguti : - Je pense que le savoir est un, qu’il y a une unité de la connaissance. Il y a un beau métalogue [6] de Gregory Bateson intitulé « Jusqu’où va ton savoir ? » (in Vers une écologie de l’esprit [7]), dans lequel l’épistémologue anglais affirme qu’il n’y a qu’ « une seule grande pensée qui a des tas, des tas et des tas de branches ». On retrouve la même thèse chez René Descartes dans les Principes de la philosophie, chez Platon pour qui toute la connaissance doit parvenir à un terme anhypothétique (l’Idée du Bien) pour redescendre ensuite vers les différentes sciences déterminées. Je crois que « le savoir sur le savoir » (c’est ainsi que Bateson nomme l’épistémologie, ou la philosophie des sciences) est le tronc de tous les savoirs. De formation je suis plus attiré par les sciences de l’homme que par celles de la nature, mais cela est purement accidentel. 
Fig. 1 - Gregory Bateson (1904-1980) A : - Quels auteurs ou penseurs ont ta préférence ? Pourquoi ? EF : - Ce qui m’intéresse dans la philosophie c’est sa capacité à engendrer, à donner vie à des problèmes. Je crois, avec Henri Bergson, qu’une réponse ce n’est jamais qu’un problème bien posé. Inventer un problème c’est, avant toute chose, inventer une réponse possible ; ensuite il suffit de découvrir celle-ci. Mais le plus important est l’invention du problème. >> J’aime les penseurs de la rupture, ceux qui, au sens précis que Platon confère à ce mot, font preuve d’autorité (Archein, en grec, c’est l’art d’entreprendre et de conserver l’entreprise). Ce sont généralement les mêmes qui nous libèrent du passé et qui, dans le même temps, nous lèguent des schèmes de pensées d’une rare prégnance. Quelqu’un qui parle aujourd’hui d’« Idée » ou d’« autorité » fait son monsieur Jourdain philosophique s’il ignore que ces notions ont été inventées par Platon. Son disciple immédiat, Aristote, est incontournable. Ensuite je veux bien, pour faire court, faire un bond jusqu’à Emmanuel Kant (qui sépare définitivement l’essence de l’existence – l’absolu devient inaccessible à la connaissance), non sans passer par René Descartes (qui fonde la science moderne sur la conscience [8] – le point de vue subjectif, dit Arthur Schopenhauer). Mais évidemment on ne peut passer sous silence Friedrich Nietzsche (le plus grand des philosophes de la rupture). A : - Où en est ta réflexion sur la façon dont se structure et se comporte l'homme ? En général et - plus spécifiquement - en prise avec son environnement de travail ? Par ailleurs, quel regard portes-tu sur les rapports interpersonnels, en 2006 ? Puis, parlons du vivre-ensemble. Quels axes d'analyse, d'étonnement, d'investigation personnelle, de réflexion dégages-tu de l'observation de ce socius ? EF : - Actuellement je m’intéresse de près à la pensée de Bateson ainsi qu’à celle d’Henri Atlan [9]. Ces deux auteurs sont des cybernéticiens qui tentent de mettre à jour les modes d’organisation du vivant ; ce que Bateson appelle « la structure qui relie », ou encore « esthétique ». Je dois bien avouer que mes réflexions sur la question en sont encore au stade embryonnaire. Ce qui m’intéresse, en tant que professeur de philosophie, c’est le rapport entre la compréhension et le monde, tant physique et biologique, que, pour reprendre l’expression de Wilhelm Dilthey, « le monde de l’esprit ». Ce qui m’intéresse en ce moment c’est l’idée (bergsonienne) selon laquelle la notion de problème serait particulièrement importante pour la vie. Sans problème il n’y aurait pas de création. J’aime cette idée qui met à mal une conception que je juge naïve des rapports entre question et réponse. La plupart des gens font comme si, pour toute question, une réponse attendait quelque part d’être citée à comparaître devant le tribunal de la raison. Je crois, avec beaucoup d’autres (dont Bergson), qu’une réponse n’est jamais qu’un problème bien posé – et que la réponse est beaucoup moins importante que le problème lui-même. 
Fig. 2 - Henri Bergson (1859-1941) >> Un problème est ce qui nous oblige à nous poser des questions, à adopter des positions (des thèses). C’est dans ce rapport, dans cette lutte de la pensée avec elle-même, que celle-ci rejoint la vie, la nouveauté. L’homme évolue et se structure dans ce rapport aux problèmes qu’il est capable d’inventer. Ce n’est pas une simple question d’adaptabilité, mais de nouveauté (Henri Atlan a de très belles pages sur cette question dans Entre le cristal et la fumée - ici). 
Fig. 3 - Henri Atlan (né en 1931) >> En ce qui concerne spécifiquement le monde du travail, je préfère te laisser le soin de tirer les conclusions qui s’imposent. Mais plus généralement, le « monde du travail » n’étant qu’une espèce du genre « monde humain », je crois que la discorde, la mésentente (pour reprendre l’expression de Jacques Rancière), le conflit, sont les vraies raisons, les vrais moteurs, de la politique (Jean-Jacques Rousseau ne dit pas autre chose dans le Contrat social). La concorde, la paix, peut être un idéal régulateur, une fin vers laquelle tendre collectivement, mais ce qui nous fait avancer, aller vers elle, c’est le désaccord, l’opposition. Ce que Kant nomme, en un bel oxymore, « l’insociable sociabilité » des hommes (in Idée [c’est ça un principe régulateur] d’une histoire universelle du point de vue cosmopolitique). >> Si nous rapportons cette hypothèse à ce que je disais précédemment à propos des rapports entre la compréhension et le monde, entre la pensée et l’être, nous pouvons en inférer que nous continuerons à créer, à évoluer, à accepter la nouveauté, et donc à vivre, tant que nous douterons de pouvoir atteindre l’adéquation entre l’être et la pensée ; tant que nous douterons de la vérité. >> De ce point de vue, le retour en force des intégrismes religieux est – de mon point de vue nietzschéen – une réaction contre cette valorisation de la création, de la vie, induite par les nouvelles technologies de la communication (la Toile notamment). >> Ceci nous amène au troisième point de ta question. Je pense que le développement des media favorisant la communication favorise aussi l’émergence de nouveaux problèmes et, incidemment, une évolution possible de la pensée. Je rappelle cette formule d’Hannah Arendt que j’affectionne particulièrement (la formule comme son auteur) : « Penser c’est toujours prendre un risque ; mais ne pas penser c’est en prendre un plus grand encore ». Tout dépend ensuite du risque que sont prêts à prendre individuellement ceux qui sont connectés. De ce qu’ils sont capables de mettre en commun (je ne t’apprendrai pas que « l’être en commun » ce dit, en grec, éthique). De ce point de vue l’anonymat quasi généralisé des blogs (et autres sites) est de très mauvais augure. >> Kant comparait la philosophie à un champ de bataille (Kampfplatz) ; aujourd’hui l’arène est planétaire mais les gladiateurs sont plus prompts à s’inter-congratuler, à se déclarer mutuellement leur amour pour le genre humain, qu’à échanger des idées, a fortiori les soutenir. >> Pour le quatrième point, je ferai court : depuis quelque temps (deux ans) je m’intéresse particulièrement à l’isolement, pire à la désolation de l’individu qu’induit la modernité. C’est la philosophie de Condition de l’homme moderne qui m’a conduit sur ces chemins que je vois partir de Descartes et de Thomas Hobbes. Pour le reste (l’individu opposé au général et l’amour opposé à la haine), je préfère rester prudent, et donc garder le silence, car ces réflexions sont trop récentes et problématiques pour être (actuellement) exprimables et compréhensibles (y compris de moi-même !). A : - En quoi, pour toi, la philosophie est-elle nécessaire ? EF : - J’aime que la question implique sa nécessité. Je pense que tu as raison, c’est le cas : elle est nécessaire. En quoi ? Elle le prouve d’elle-même : elle est là depuis plus de deux mille cinq cent ans. Je dis cela car, si ce n’était pas le cas, elle mériterait de disparaître (tout ce qui naît mérite de disparaître). Elle est nécessaire car, comme art d’inventer des problèmes, elle est l’indispensable compagne de la vie (individuelle) qui n’est pas totalement convaincue (quel que soit l’objet de la conviction : politique, religion, argent, haine ou bêtise.). La philosophie est l’indispensable compagne de la vie qui n’est pas morte. A : - Outre la philosophie, à quoi t'intéresses-tu ? EF : - Il ne reste pas grand-chose puisqu’elle est partout ! A : - Certes. Un grand merci, Emmanuel. __ [1] L'on ne gère pas des hommes. L'on gère seulement des ressources, des moyens coûteux, capables de générer quelque chose, une fois mis sous pression (investis, injectés, employés), dans un circuit vivant (récursif - cf. vocabulaire). Que fait-on des hommes ? On les anime, avec des strokes ciblés. Avec des objectifs (toujours chiffrés). On les écoute. On leur donne du souffle. (Parfois, on les engueule). Pour autant, l'homme n'est ni une ressource, ni un capital. Pourquoi ? Parce qu'il est juge et partie de tout : à la fois émetteur et cible, en permanence. Irradiant, imprévisible, connecté. Vivant. Tout sauf une ressource. A signaler : ce débat concerne aussi les connaissances, ce patrimoine bougeant (vivant). Cf. knowledge management ~ barre latérale. [2] Sciences dites exactes. [3] L'observateur - en tant qu'humain - fait automatiquement corps avec ce qu'il étudie, qui en outre change d'état en permanence. Par la combinatoire qu'il entretient constamment avec son environnement. Voir les règles de la complexité. [4] Optimisation de ressources. C'est-à-dire travail d'économie (gestion des forces) et travail d'impulsion (amorçage, entretien, relances) en vue de réaliser quelque chose (but, objectifs, finalités - regardez), c'est-à-dire de vivre. Dans un milieu. Avec les autres, c'est important. [5] La cognition, c'est cette fonction (ou cet ensemble dynamique de fonctions) qui permet : 1. de recueillir un signal (une stimulation, un événement), 2. de lui donner un sens (décodage, interprétation personnelle - souvent inconsciente), 3. de le stocker quelque part (cf. Cerveau ~ barre latérale du blog), 4. de le faire vivre, c'est-à-dire de le laisser former un tissu réactif avec des tas d'autres choses, 5. de le convoquer consciemment (avec plus ou moins de succès, puisqu'il s'implante en grande partie dans l'inconscient) chaque fois que c'est nécessaire. Il faut ici rappeler qu'il y a au moins trois inconscients. Tout d'abord, l'inconscient cognitif, qui est la 'boîte noire' de l'intériorité, voire la partie immergée de l'iceberg, cet ensemble de processus que l'on ne peut identifier que quand un comportement (partie visible, étudiable) surgit. Cf. Burrhus Frederic Skinner. Il y a aussi un inconscient d'espèce, un instinct (voir Boris Cyrulnik). Puis, l'inconscient freudien, qui est ce lieu psychique (parlons effectivement de lieu - topos -, faute de mieux) où les contenus traumatisants passent à la trappe, et s'interconnectent entre eux, générant un sens qui échappe à la conscience. L'inconscient freudien ignore le temps : les éléments se connectent entre eux selon la seule loi du sens. Il y a une logique interne, complètement déconnectée de la chronologie de ce que vous avez vécu. Voilà pourquoi les choses anciennes font aussi bon commerce avec les choses plus fraîches. Voilà pourquoi aussi, selon l'insolite Carl Gustav Jung, les choses peuvent - de l'intérieur - faire sens, c'est-à-dire émouvoir. Et faire avancer, si l'on compte sur elles comme sur des alliées. Cf. Ombre. [6] Etymologiquement, des dialogues qui parlent de dialogues. [7] Vers une écologie de l'esprit, version gratuite en ligne [pdf]. [8] Descartes a, depuis, cédé le pas à Antonio R. Damasio. Voir pourquoi. [9] Les biologistes, dont Atlan fait partie, forment - particulièrement en France - parmi les plus grands explorateurs de la complexité. Témoins les grands Henri Laborit et Joël de Rosnay (déjà salué par Absara). Tenez, une communication de Jean-Louis Le Moigne sur Atlan [pdf]. Read More |
| Systémique... ta mère - 6e partie | Sun 28 May 2006 9 comments |
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| Systémique... ta mère - 6e partie | Sun 28 May 2006 9 comments |
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| Le sens, dans la complexité - 5e partie | Wed 26 Apr 2006 1 comment |
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| Les indispensables - 8e partie | Fri 31 Mar 2006 0 comments |
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Gérard Collignon, Comment leur dire - InterEditions
| Systémique... ta mère - 3e partie | Thu 19 Jan 2006 2 comments |
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| Systémique... ta mère - 2e partie | Tue 17 Jan 2006 0 comments |
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