| Amdec-au-nez complètement - 2e partie | Thu 31 Jan 2008 2 comments |
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Qu'est-ce qu'un risque ? Mathématiquement, c'est ce que décrit l'outil Amdec : c'est un phénomène qui combine gravité (importance des dommages), probabilité (réalisme de la menace et de sa survenue possible), coût de la négligence (amplification des dégats si le phénomène progresse en zone grise, ignoré ou - pire - négligé voire laissé libre), à quoi j'ajoute l'effritement des défenses immunitaires (trop d'accidents à un même endroit sapent la confiance en soi et occasionnent beaucoup de travaux, c'est-à-dire beaucoup de vulnérabilité, beaucoup d'exposition pendant ce temps-là ; un phénomène qui enfonce toujours le même flanc peut créer la panique et même la « psychose », tellement consommatrice d'énergie et de lourdeurs diverses, tellement focalisée sur un aspect et négligeante des autres, alors exposés aussi, cf. le jeu d'échecs). Quelque chose de grave, de très probable, de pernicieux si non-détecté à temps (synergie dévastatrice), de fragilisant s'il se produit et se reproduit encore, bref un tel risque est un cauchemar. Tout ça se calcule. La particularité, quand on touche à l'humain (c'est-à-dire tout le temps, à quelque échelon que l'on soit), c'est qu'il est à l'origine, ou au contrôle, ou à la fin de la chaîne ou dans le champ d'impact (victime possible) du risque. Quelqu'un d'avisé dira que le fait humain est ici juge et partie : nous sommes dans la complexité, où l'humain influence l'humain, où l'humain envisage l'humain, où l'humain qui change évalue l'humain qui change aussi. Relativité ? Certes. Chaos ? Sûrement. Complexité ? À l'évidence. C'est là qu'interviennent la modélisation et la logique floue, je veux parler de celle qui touche aux humains. Celui qui envisage le risque comme quelque chose de compliqué (comprenez mécaniste, réductible à des processus statiques, décomposables, compréhensibles point par point) a toutes les chances de se planter. Le risque est d'essence complexe : il est changeant. Il faut l'envisager comme un flux permanent de choses en interaction constante les unes avec les autres. C'est pour ça qu'il faut modéliser les choses. Au lieu de les envisager à partir des origines (incertaines), il vaut mieux faire l'inverse : retrousser la question et se demander quels peuvent être les grands dommages. Quels qu'ils soient. Par familles (envisager une cartographie mentale). Par impacts. Chaque scénario-catastrophe reçoit une note-Amdec (un score). Filtrez l'ensemble aux 20/80, conservez le plus détonnant et accordez à chaque item les moyens préventifs (façon 5M : main-d'œuvre, méthodes - y compris novatrices -, machines, milieu physique, topographique et ergonomique, matières premières et intrants logistiques, management-motivation des troupes, management de la qualité en continu, etc.). Déclinez ces couples danger-moyens pour les tuer dans l'œuf dans un planning 3QO2CP. Et branchez sur votre système de management des risques tout ce qui peut le rendre autonome et facilement évolutif : boucles, retours, moyens de rectification, de réactivité et de proactivité [3], pour prévoir... l'imprévisible (boîte à idées, téléphone sur site pour les signalements, etc.). Restez vigilant. Nous parlons de systèmes vivants : là encore c'est l'eccéité qui prévaut. __ [1] Il y a deux écoles. Une école du péché (le fameux louper sa cible - moi je dis se prendre les pieds dans le tapis de ses courtes vues ou plus clairement se croûter la tronche - si on transcrit l'esprit du terme biblique hébreu) et puis ce que j'appelle l'école de la conséquence. Elles peuvent d'ailleurs s'interpénétrer. Dans le premier cas, l'éthique (placement de soi dans le monde, façon d'être et d'agir, style personnel) met l'accent sur l'intentionnalité. Désirer tuer est aussi important que le faire, ce qui s'interprète : bien sûr il vaut mieux désirer la chose que la faire, c'est plus anodin dans les faits, mais au plan de l'éthique, ça participe d'une même nécessité aiguë de réformer le cœur, l'intériorité, le rapport aux autres, la volonté de puissance, la place de soi et de son vis-à-vis : le prochain. (Approche du judaïsme, du bouddhisme et du christianisme.) Deuxième école : la conséquence prime sur l'intentionnalité. C'est celle que mon père m'a transmis. Il s'agit de relativiser les actes en fonction de leur gravité factuelle, de leurs conséquences. Le cœur ? Il apprend avec les erreurs : un cœur peut toujours se réformer. L'irréparable ? Non, il reste gravé dans le monde, qu'il casse et modifie. Avec mon père, quand j'étais petit, il y avait les petites bêtises, souvent faites par les enfants, souvent récupérables (par l'enfant lui-même, sous la supervision, le regard aimant et le discernement des parents, voire par les parents eux-mêmes, avec explications édifiantes). Et puis les grosses bêtises : les adultes, à des moments, commettent des actes engageants et définitifs. Ils peuvent, comble de la vie (en tant que pratique du libre arbitre et en tant que flux continu d'événements, d'opportunités), bref comble de la vie que de permettre sa suppression. Un adulte peut tuer. Avec ou sans malice (peu importe à la rigueur) : les conséquences sont à prendre au sérieux. Elles prévalent. En entreprise, pour autant, les choses sont plus ambivalentes : c'est souvent l'intentionnalité qu'il faut distinguer (récompenser ou recadrer). Pourquoi ? Parce que c'est un ressort motivationnel. La personne qui commet une grosse boulette doit juste être recadrée. Et remise en confiance. Si c'est un acte intentionnel, il faut sévir (d'un peu - clin d'œil du je suis pas dupe -, à beaucoup - bye bye, buddy). Voilà ce qui distingue la simple erreur (même à gros effets) de la faute. Voir théma, lire Hervé Gougeon. Eh oui, le manager a un rôle moralisateur (au sens d'agent de progression du collectif). Ceux qui l'oublient, et campent un management gagnant-gagnant, de négociations constantes, s'ouvrent à la dimension du jeu interpersonnel, du rapport de force, du clash, de la manip', de la recherche maladive de coopération conditionnelle (déséquilibre constant, angoisse). Un boss n'est pas un copain. Problème du management entre associés égalitaires. Qui fait quoi n'a pas de sens (qui fait quoi, on peut l'organiser en continu, et le coucher sur papier). Ce qui compte c'est : qui est le boss ? qui tranche ? qui endosse la responsabilité d'un échec ? qui encourage ? qui sanctionne ? qui a le discernement pour interpréter en live les conduites de ses collègues ? qui a les moyens de faire progresser humainement (intellectuellement, socioprofessionnellement, moralement) son équipe ? Un manager est toujours un leader, c'est pour ça que mon point de vue diverge de la distinction que font certaines écoles de management entre rôle de motivateur-dynamicien de groupe et rôle de chef, garant de la direction du navire et de l'équité des traitements. Le bon manager sait (doit) tout faire. J'ajoute qu'il doit savoir s'adapter, comme un bon généraliste, selon les profils qu'il a en face : c'est sa responsabilité. Revoir Paul Hersey et Kenneth Blanchard. [2] Probablement les 4 risques classiques : risques naturels, risques technologiques, risques de guerre, risque de défaillance ou de malice humaines. [3] Revoir PDCA. [ Une mission en qualité, à l'aéroport de Toulouse-Blagnac, m'a laissé une forte impression de distinction entre sécurité et sûreté | la sécurité, c'est la modélisation du risque enironnemental, matériel ou lié à la distraction humaine (un arbre tombe, une nuée d'oiseaux percute et brise une vitre, un ouvrier distrait introduit un mégot près du fuel) | l'absence de sécurité, c'est Tchernobyl : négligence et baisse biologique de l'attention des équipes de nuit (chute naturelle de la température interne du corps et relâchement consécutif de l'attention) - Samouraï !, auraient crié les enfants de Jodo | la sûreté, c'est autre chose, c'est la modélisation de la malice humaine, de la volonté de nuire (pulsions de mort, terrorisme, etc.) | l'absence de sûreté, c'est le Onze-septembre | ce qui est compliqué demande un effort d'atomisation, d'isolement des éléments, ce qui est complexe demande un effort de liaison, de recherche des finalités, des frictions, des relations interactives des phénomènes entre eux, donc d'amplification ou d'écho possibles (cf. larsens, en accoustique), bref d'augmentation vertigineuse des dégâts (cf. progression géométrique et non arithmétique, faite de simples ajouts) | revoir ici la distinction, par Blaise Pascal, entre esprit de géométrie et l'esprit de finesse | modéliser, c'est tout admettre, à plus ou moins tant de pourcents, c'est encore et surtout se mettre à la place de celui qui veut faire un maximum de dégâts et donc profiler tout ce qu'il peut avoir envie de produire comme effets | modéliser, c'est anticiper un impact, un résultat (et non des moyens, qui sont combinables, ré-arrangeables et infinis) ] Read More |
| Sun Tzu ! - 2e partie | Tue 9 Oct 2007 0 comments |
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| Innovation technologique et rapports de force - 4e partie | Thu 9 Nov 2006 2 comments |
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| Innovation technologique et rapports de force - 3e partie | Mon 30 Oct 2006 8 comments |
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Fig. 1 - Physionomie d'un marché d'innovation Ici, le requin fait l'amour à l'oeil. Vous faites tout - investissement technologique, prospection, efforts marketing, ajustements - et là, comme par hasard, vient le grand groupe qui, simplement avec des frais d'espionnage [1], vient vous souffler la chère, la très chère mise. Dommage. D'autant que la force de développement (la "force de tir"), il l'a, lui. Il peut embaucher le personnel de production qu'il veut et "arroser" abondamment le marché opportun. Vous semez, il récolte. Pour autant, l'histoire récente montre, grosso modo depuis 1995, que les petits (comme vous) peuvent s'en tirer. Comment ? Pour commencer, grâce à la rupture technologique, toujours planante. L'on sait que le Net, par exemple, apporte son lot de révolutions régulières. Or, de qui viennent les changements de standards, les adaptations fines au marché ? Potentiellement des petits, estime Henry. Les petits, souvent mieux que quiconque, savent capter les nouveaux usages : dans le Net comme dans les biotechnologies, la base de connaissances d'une grosse entreprise devient vite obsolète. L'on a déjà vu des souris plus vives que des lions. En particulier sur des marchés de niches. L'on a vu des petits rafler la mise. Dont acte. Du moins en début de cycle, pondère aussitôt Henry. Comment ça ? C'est évident. Les "gros" [2], conscients de leur retard sur les marchés nouveaux, compensent systématiquement par une écoute attentive des jeunes pousses et de leur comportement. C'est le scénario du "Je suis trop gros, pour le moment, je le laisse partir en éclaireur." Eh oui, nous sommes en 2006 et aujourd'hui le marché est structuré pour mettre en place la surveillance technologique de manière systématique. Alors, condamnées à servir de cobayes [3] à grands groupes, les PMI d'innovation ? Oui et non. Oui si elles pensent que leurs breuvets seuls vont les préserver des prédateurs. Et non si elles bâtissent les deux B. Parlons d'abord des brevets. Véritables immersions dans un mode opératoire précis, rappelle henry, ils sont très souvent prétextes à copies [ndlr - Leur consultation est publique]. C'est un peu "J'ai mis quelque chose dans un coffre-fort muni de mécanismes énormes, donc très voyants, et j'espère ainsi être protégé". Signe de naïveté, tranche l'expert. Et maintenant les deux B. Ou plutôt un détour par la mécanique libérale. Explication de quelques principes à l'oeuvre dans nos économies. Nous parlions du brevet-à-tout-faire. Tout aussi naïve est l'innovation qui table sur le rapport qualité-prix. C'est une lourde erreur. Et d'ailleurs, les capital-risqueurs regardent bien autre chose que ce critère pour estimer si "la mariée est belle". Neuf dixièmes des business plans que je lis sont à côté de la plaque, prévient Henry. Trente secondes généralement suffisent pour se dire : "Nous ne mettrons pas un rond là-dedans". Explication. La PMI s'est-elle demandé si elle allait être à l'arrivée ? Quelle "tête" aura-t-elle dans deux-trois ans ? Très peu de ces patrons-là raisonnent en termes de rapports de force, regrette Henry. Pourtant, quand vous, par hasard, avec votre 1,70 m, vous mettez la main sur un gigantesque buffet de réception "vierge", avec petits fours appétissants et champagne premier choix [métaphore d'un marché juteux], vous vous doutez bien que des bonshommes, juste derrière vous dans la salle, autrement plus costauds que vous, vont accourir et vous éjecter de là, au besoin avec le sourire et le jeu de coudes façon rugby. Eh bien là, c'est pareil. Votre petite route de campagne bien bucolique avec vous tout seul dessus, sur votre charmante bicyclette, le sourire aux lèvres, vous allez juste donner le signal à une véritable division de panzers, qui va vous mettre en charpie sans même que le bruit massif des chenilles laisse passer votre petit "couic". Le rapport de force vous est passé au-dessus (et maintenant à l'intérieur) de la tête. Ce qui vous est arrivé est normal. Voyons pourquoi, au regard des rouages de l'économie libérale. Vingt-trois ans avant notre Révolution française, un Ecossais du nom d'Adam Smith se penche sur l'immense famine qui frappe l'Irlande. Flashback. Le bonhomme pense que pour sortir de la crise, il faut créer de la richesse, puis la répartir sur le plus grand nombre et faire [durablement] participer le peuple. Ces trois règles ? On n'a pas fait mieux, ponctue Henry. A l'instar du boulanger qui, très tôt, se lève pour travailler sa pâte, l'homme tout entier est avide de gain. C'est dans sa nature, proclame Smith. L'homme est égoïste, laissez donc lui faire ce qu'il veut. Voilà la première règle. Il faut, décode Henry, encourager "la libre entreprise". Deuxièmement, l'offre et la demande. L'entreprise, en petit effectif au départ, vient proposer ses produits à un grand nombre de personnes (cf. boulanger du village). Sa valeur ajoutée repose alors sur un calcul du prix de revient et une vente consécutive à la hausse. Eh bien, il faut confronter cette valeur ajoutée (ce différentiel offre-demande) à la concurrence. Sous peine qu'un monopole vienne s'installer. Et la demande de risquer d'être la proie durable du "boulanger égoïste". Un ensemble d'entreprises, par le jeu des ajustements de prix, donc de marges, vont alors se partager la valeur ajoutée du départ. De 10 pour un seul, elle devient mettons 2 pour les 5 opérateurs. Ce système avantage la demande, c'est la deuxième règle. Ensuite, la clarté. Par ce principe, l'entreprise est contrainte de favoriser l'information pure et parfaite. Toujours pour satisfaire la demande. La somme de ces trois règles formule ce qu'on appelle le marché libre et parfait. Les entreprises sont à l'équilibre tandis que la demande est satisfaite. Ce sont les conditions d'émergence d'une activité saine, vive et consensuelle (admettons toutefois que la casse fait partie du système). 
Fig. 2 - Adam Smith (1723-1790) La concurrence est le ferment de nos sociétés. Conclusion ? La petite entreprise innovante doit tout faire pour identifier le marché où elle est le moins en concurrence. Cela va beaucoup plus loin que d'investir simplement la verte prairie et de se croire préservé par la légendaire "valeur inaugurale" qui va vous attirer l'estime des pairs. Les guerres de dentelle et le fair play ont définitivement quitté les champs de bataille. La lutte est sans pitié. Pour rappel, le marché juteux attire beaucoup de prédateurs, alors qu'un marché faible est en même temps tranquille. Conclusion : lorsque vous découvrez le trésor de l'Atlantide, sachez que votre activité va produire les fameuses vibrations que le requin attend depuis toujours. En aiguisant ses dents. Un conseil : trouvez la bonne niche, qui soit à la fois prête et moyennement attractive pour les gros. C'est donc avec les deux B que vous allez vérouiller l'entrée de votre caverne d'Ali Baba, juste taillée pour votre corpulence à vous. Plongeons-nous dans les deux B. Les deux B signifient "barrière" et "brand", la marque. Un business plan, explique Henry, doit intégrer cette notion de barrière, pour pallier le marché libre et parfait. Le rapport de force tourne à l'avantage de l'offre : de votre offre. Faute de quoi, comme avec l'exemple du boulanger, le marché se redistribue autour de votre rentabilité. Pour jouer avec la règle imposée de la transparence, il faut absolument obtenir une image de marque. Créer des attitudes favorables [4] doit être un leitmotiv. Le triste exemple de la voiture Lada illustre le gouffre que peut faire une absence d'image de marque. Lada ? C'est, rationnellement, la marque qui offre le meilleur rapport qualité-prix, tests à l'appui, et c'est paradoxalement le fabricant qui a le plus de casseroles aux fesses, fait remarquer Henry. La faute à qui ? Leur image de marque est déplorable. Une faiblesse qui leur coûte bien cher. Vous l'avez compris : l'image de marque est ce qui coupe l'herbe sous le pied des concurrents. La barrière passe par là. Forgez-vous une clientèle fidèle et vous verrez les concurrents y réfléchir à deux fois. Terrain déjà pris. Plus un ticket d'entrée élevé. Du fait de la captivité de vos clients. Vous avez su repérer un usage qui méritait un produit, vous avez alors fourni le produit parfait, avant les autres. Parfait ? Entendons là fondé sur un avantage concurrentiel a priori, et donc facturable (théoriquement) à n'importe quel prix. Ces choses-là donnent un sacré coup de vieux au rapport qualité-prix. Allez sur une niche à votre taille, comblez une attente précise avec un "tour de main" qui est le vôtre et un avantage a priori, qui coupe la route à tout nouvel arrivant, vous avez là un début de goulet des Thermopyles, l'on sait en tactique militaire qu'un endroit fort coûte en moyenne à l'envahisseur trois fois plus de troupes que prévu. Vos clients sont ravis : ils investissent dans une enseigne à forte image de marque. L'on n'a jamais vu personne reprocher à qui que ce soit d'investir dans une valeur sûre, souligne Henry. 
Fig. 3 - Le détroit des Thermopyles, un éreintant couloir pour les envahisseurs En outre, vous êtes le seul à permettre l'usage ciblé qui fait la différence : le "truc" unique. Si celui-ci est brevetable, protégez-le alors. A l'image du pignon de la centrifugeuse à salade de Moulinex. L'invention la plus rentable de l'histoire économique française. C'est juste ce pignon (toute petite pièce) qui fait le succès de l'ensemble. Et lui seul est breveté. L'innovation, en clair, c'est la situation où il n'y a pas de demande pour le moment, mais où juste après c'est la razzia. Celui qui sait appliquer les deux B vit plus longtemps que les autres : la barrière stratégique (vérouillage de la clientèle, brevet ultraciblé, signaux publics selon lesquels toute entrée de prétendant devient chaque jour plus coûteuse), ça, c'est de la stratégie. Ajoutez-y l'image de marque (effet brand) et vous avez un effet démultiplicateur, votre position en ressort renforcée. C'est loin d'être une garantie, mais ça dissuade. Pourquoi les concurrents ne peuvent pas rentrer, et comment notre image de marque est forte, voilà ce qui rend un business plan réaliste. Etre en [simple] avance de phase sans image de marque, c'est se faire dépouiller, juge Henry. Ajoutons à présent le marché. Le marketing MIX ne suffit pas, assène le capital-risqueur. Quand je vois un business plan qui vise le monde entier, je le referme tout de suite. Comment voulez-vous, en effet, qu'une jeune pousse puisse innover et forger son image de marque sur un marché trop vaste ? Les deux B sont à la peine. Les concurrents s'en frottent les mains. Il faut avant tout segmenter, en taille proportionnelle à celle de son entreprise. Et l'expert de recommander à une PMI de se projeter sur des marchés annuels de 1 à 10 millions d'euros tout au plus : je veux, confirme-t-il, voir en quoi le dirigeant exclut davantage qu'il ne vise. C'est à ce qu'il retranche de ses ambitions [5] qu'on voit l'à-propos d'un stratège. L'avantage de viser un petit marché, c'est que celui-ci autorise un rapport de force avec la demande. Visez peu de consommateurs, vous réussirez davantage à imposer vos produits, a fortiori s'il n'y a pas de produit de remplacement (produit de sortie). Ces marchés de spécialisation attirent peu les autres (ils sont réduits), ils se fondent sur des offres spécifiques (donc caractérisables), ils génèrent davantage d'argent pour peu que vous présentiez ce que de droit. Voilà. L'on a beaucoup parlé de marque. Mais qu'est-ce qu'une marque ? Pour un capital-risqueur, cet analyste de la rentabilité de votre structure, la marque c'est comme l'ADN. C'est la fiabilité de la reproductivité dans le temps. L'on peut implémenter et "faire débiter les tuyaux" [6] à partir d'elle. 
Fig. 4 - Le polo Nike, un exemple de bonne réputation, de bonne image de marque L'image de marque, quant à elle, c'est ce facteur de fiabilité (personne ne vous en voudra de choisir le mieux doté), comme dans le cas de Kleenex contre Lotus, qui fait que le second faisant toute la publicité possible, c'est le premier (doté d'une image forte) qui en empoche les fruits. Les autres, involontairement, travaillent pour le meilleur pourvu. La classe. 
Fig. 5 - Lotus, éternel outsider, victime de l'image de marque "magnétique" du leader ? Que regarde le capital-risqueur ? 1. le côté machine à faire du fric (retour rapide sur investissement), 2. la cohérence de taille entre celle de la jeune pousse et celle de son marché, 3. sa capacité à "bloquer à la porte" tous les nouveaux entrants, au moyen d'un rapport de force à l'avance gagné - auprès de la demande (exclusivité technologique, exclusivité d'usage) et auprès des concurrents (les petits auront un "ticket d'entrée trop cher" à payer, à cause de votre masse critique commerciale déjà forte, et les gros vont trouver le marché trop petit pour obtenir un retour sur investissement "sexy"), 5 le fait que toute stratégie de développement sur la niche passe par un point de passage obligé, très coûteux (vérouillé, tenu par vous) - cf. le pignon de Moulinex, indispensable pour faire des essoreuses. Le test ultime, c'est bien sûr de bâtir un business plan. Celui-ci devant comporter : 1. un petit marché (mention de tous les renoncements), 2. le vérouillage du facteur-clé de succès (un passage obligé, pour les clients, pour les concurrents éventuels, ou un micro-métier ou un processus dans lequel on excelle, ou une équipe humaine qui vaut de l'or, ex. tant d'étoiles pour un cuisinier), 3. le scénario des nouveaux arrivants bloqués d'entrée de jeu (petits et gros), 4. la démonstration que le marché ne va pas grandir d'un coup (sinon, de plus gros arrivent comme l'éclair, et votre image de marque - parallèlement - se dilue), 5. une porte de sortie pour l'investisseur qui veut encaisser ses dividendes et s'en aller juste après, 6. un retour sur investissement rapide et fort (cf. masse critique commerciale et barrière empêchant de rentrer comme de sortir), 7. une éviction du sempiternel rapport qualité-prix, pour montrer que l'on est dans une autre perspective, 8. des processus de décision internes rapides (équipe humaine vive), 9 un scénario de cession de la marque à un "gros porteur", un grand groupe avide de nouvelles opportunités. Ce dernier point mérite explication. La crème, bien souvent, c'est de se faire référencer par un gros. Et de dire : leur brevet, c'est notre PMI qui l'a conçu. C'est classe, ça dissuade un peu et ça gonfle l'image de marque. De plus, c'est l'assurance d'une force de tir importante, tant côté production que côté force de vente. C'est le fin du fin. Et ça rapporte. __ [1] C'est tout l'intérêt d'avoir dans son entourage un spécialiste en intelligence économique (veille permanente). D'ailleurs, Absara vous propose de poser vos questions à l'un d'entre eux, discrètement, lors de Crème de violette 5.0. [2] Henry rappelle à quel point l'espionnage, chez nos cousins Transatlantiques, est monnaie courante : la CIA, c'est de notoriété publique, ressemble bien souvent à une antenne de la Nasa, première entreprise technologique au monde. [3] Et d'investisseurs. [4] Exemple des citroënistes, qui vouent à la marque une certaine dévotion. [5] Segmenter, dit Henry, c'est renoncer. [6] D'où, pour les financiers, une supériorité certaine de l'industrie sur les services. Le secteur secondaire repose sur du tangible. Et surtout sur une capacité de production bien meilleure. [ Schéma Poisson Vs requin (cc) Absara.com | méthodes - le très bon portail d'Erwan Neau | les guerres médiques dans les péplums | tactique et Sun Tzu | ce n'est pas un brevet que l'on peut "voler", c'est l'idée d'usage-au-client qu'il recouvre | c'est la masse critique commerciale, contrainte de surcroît à rester (aucun produit de substitution), qui fait aussi l'image de marque | segmentation stratégique, dixit Henry : 1. Comment tel besoin est-il comblé aujourd'hui ? 2. Quels sont les rapports de force en jeu ? | une jeune pousse peut, en individuel, exceller là où un secteur entier est sinistré - il lui suffit de repérer, sur une niche, où sont ses deux B ] Read More |
| La bistourette des prés - suite | Thu 5 Oct 2006 4 comments |
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 Parlons chasse (pour rappel, je suis végétarien), profils et synergie. La chasse, d'abord. Un guerrier est un chasseur. Il calcule tout. C'est le contrôle. Une fois qu'il a terminé ses calculs, il agit. Il laisse aller. C'est l'abandon, nous dit l'étrange Carlos Castaneda. Il est facile d'y voir le lâcher prise, le "pilotage automatique", la fameuse inspiration, fruit - d'après Thomas Edison - de tant de transpiration en amont. Ou bien l'alternance entre cerveau gauche (calcul - esprit de géométrie, disait Pascal) et cerveau droit (siège de l'inspiration et de l'action synthétique - esprit de finesse). Cela vous parle ? Ce que nous disent, en outre, les excellentes émisions TV sur les guépards, c'est que leur profil est tout sauf celui d'un chasseur. Le guépard est fin, rapide et fragile : il course sa proie comme l'éclair, au risque de mourir d'épuisement en cas d'échec. Son problème, c'est qu'il chasse seul. Eh oui. Prenez le chat : certes chasse-t-il en solitaire. Mais il est surtout bon pisteur, capable de se tapir longtemps. Résultat : quand il bondit, c'est pour faire mouche à cent pourcents, son énergie est bien (dé)pensée. Il y a aussi les loups, dont la chasse synergétique (inspiratice, à coup sûr, de bien des tactiques [*] humaines) est un must. Que dire ? Ben ouais, y a le mauvais chasseur et le bon chasseur. C'est hier, en déjeunant avec Guillaume et Sophie, que la métaphore des chasseurs m'est venue : 1. chasse en solo, désespérée, tous azimuts, 2. chasse en solo, patiente et resserée, 3. chasse à plusieurs, synergétique. L'on trouve ici trois métiers : 1. le métier qui consiste à consumer une passion (si, c'est un métier, que beaucoup font avec sincérité et dévouement), tellement épuisant (à moins d'être sur un tout petit terrain de chasse, ou marché, limité par un "enclos" réglementaire ou démographique ou technologique), 2. le métier du marketing opérationnel, qui repère calmement les tendances et les attentes et qui - paf ! - leur fait correspondre une proposition en phase à cent pourcents, 3. le métier de partie-prenante (ou d'animateur) de groupe, avec des troupes spécialisées, rôdées à la synergie. Guépard, chat ou loup, quoi. __ [*] La tactique est à bien détacher de la stratégie, les entreprises savent bien (hum, hum) cela. La stratégie, c'est une idée de conquête (ex. : les Francs ont l'idée de reconquérir [sic] le tombeau du Christ - pourtant vide d'après les Evangiles - en "surfant" sur la ferveur fanatisante et sur une certaine crise de la noblesse). Quant à la tactique, c'est le déploiement des outils (cling, cling) sur le terrain : faire ci, faire ça. Et bouger. Regardez : [ Image (c) le grand Frank Frazetta | Alexandro Jodorowsky nous donne son impression de Carlos Castaneda | Blaise Pascal (1623-1662), le meilleur rempart contre l'esprit cartésien, tellement incapable de résoudre les problèmes complexes : le grand sociologue Edgar Morin rappelle que "dès le le XVIIe siècle, deux types de pensées se posaient. Celui de Descartes (qui a triomphé) disait :"Quand je vois un problème très compliqué [ndlr - mais c'est là l'essence de ce qui est compliqué, c'est divisible, alors que ce qui est complexe est à considérer avec tous ses liens, la relation entre les choses valant souvent autant que les choses elles-mêmes, ce qu'ignorait certainement Descartes], je divise ses difficultés en petites parties et une fois que je les ai toutes résolues, j'ai résolu le tout." Celui de Pascal disait : "Je ne peux pas comprendre le tout si je ne connais pas les parties et je ne peux pas comprendre les parties si je ne connais pas le tout", invitant à une pensée en navette. Pascal n'a malheureusement pas été entendu, ni même compris. La pensée complexe essaie en effet de voir ce qui lie les choses les unes aux autres, et non seulement la présence de parties dans le tout, mais aussi la présence du tout dans les parties." - c'est le principe de correspondance ou principe hologrammatique | autre thème - stratégie et SWOT | en tactique, lire Sun Tzu (gratuitement) | le chat, animal efficient | le "tout, vite et bien" - regardez | profils comportementaux - se frotter au tigre, à la panthère, à la grue, au serpent | savourer l'immense Frank Frazetta ou la superbe Claire Wendling ] Read More |
| Melting SWOT | Sun 5 Dec 2004 0 comments |
 Strengths, weaknesses, opportunities, threats : les Quatre Fantastiques de la stratégie. Unis comme... les quatre doigts de la main. Les francophones traduisent SWOT par FFOM : forces & faiblesses (facteurs internes), opportunités & menaces (facteurs externes). C'est un fait, pour mener sa barque, une entreprise doit savoir à quoi s'en tenir. Et surtout où aller. Le SWOT est un outil de diagnostic commode, qui favorise la prise de décision rationnelle. Quels sont mes atouts, face à quel contexte ? Où est-ce que le bât blesse ? N'en déplaise aux professionnels pompeux : le SWOT représente le coeur de la stratégie, cet art militaire qui consiste à réaliser une politique(*) en déployant... une tactique. Tour d'horizon de cet outil simplissime et puissant.
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| Sun Tzu ! - 1e partie | Fri 8 Oct 2004 2 comments |
 Sun Tzu [ 2e partie > ]
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