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Billet (c) - Merci
Blade Runner, ça vous parle ? Le film majeur de Ridley Scott (1982) exprime un regret, devenu mythique : J’ai vu tant de choses [...]. De grands navires en feu surgissant de l'épaule d’Orion. J’ai vu des rayons fabuleux, des rayons cosmiques briller dans l’ombre de la Porte de Tannhaüser. Tous ces moments se perdront dans l’oubli, comme les larmes dans la pluie. [1].
Ce passage ? Dans ce que je connais, c'est ce qui m'évoque le plus le temps. Le temps qui file... Il y a plusieurs flux, je veux aujourd'hui parler du temps qui fait mal : il flétrit les choses et, comme dans le film, s'associe à la pluie. (Qui lave.) Ou aux larmes.
Tâchons d'en faire des larmes de joie. (Mouais.) Le temps est un outil : je prie ici qu'il nous apporte, à vous comme à moi, de grands moments de réalisation, de sérénité, de naturel, de joie.
(Big taf sur soi.)
Parlons de sept (beau nombre). Et faisons ressortir une motte de terre [2] : un truc.
Il y a, pour moi, sept sortes de temps. Plutôt : d'accomplissement du temps, de mâturité par rapport à ça. En clair, de degrés :
1. Tout louper, subir (temps de travail de degré 1 ou TT 1),
2. Parvenir, cette fois-ci, à régler les urgences (TT 2),
3. Accomplir TT 2 et - dans le même temps - boucler le tout-venant (TT 3),
4. Faire tout TT 3 en un temps moindre [3], et avec le temps qui reste (temps résiduel, TR), combler les retards (TR 1),
5. Réussir TR 1 et orienter à présent le TR vers ce qui est utile (constructif, prévoyant, agréable, épanouissant, reposant - TR 2),
6. Réaliser tout TR 2 et avoir, en plus, la liberté de pouvoir à l'avance lister les tâches utiles au TT (TR 3),
7. Maîtriser TR 2 et profiter, en TT, de la liberté de pouvoir lister les choses utiles... pour le TR (créativité, loisirs, repos, etc.). Ce qui confine au luxe. Nous avons là le stade TR 4.
Voilà.
Mille choses, évidemment, découlent de ça.
En premier lieu la nature des temps. On le voit : TT et TR sont à part. Tout simplement parce que, pour la plupart des gens, le jour, la semaine ou l'année comptent des temps séparés, qui alternent (Il y a un temps pour tout...). Ces deux temps ? Ils s'inter-nourrissent et c'est leur force. Ils se complètent. Particulièrement dans les hauts degrés : TR 2, 3 et 4. Il y a là une complémentarité, une synergie qui augmente. Il faut ici regarder les seuils quantitatifs (nombre d'heures). Le TR, d'abord nul (TT 1, 2 et 3), ensuite capable de « seulement » combler les retards (TT 4), pour enfin permettre d'organiser (optimiser, rendre plus utile) le TT, en bref ce TR apporte une qualité progressive au travail. Il y a un lien direct entre sa quantité (en heures) et - si le management est au rendez-vous - la bonne marche du collectif. Le TR est le résultat d'une bonne organisation, il est aussi le ferment qui va servir à l'améliorer. Donc une future cause. Comme une plus-value que l'on génère et que l'on ré-injecte en continu, pour alimenter la croissance : innovations, motivation, résultat net, etc.
Un collectif efficient peut, d'expérience, compter jusqu'à 20 % de tâches mûres dans son portefeuille d'activités, c'est-à-dire touchant à TR 1, 2, 3 et 4. Super-efficient ? Celles-ci se centrent sur TR 2 à 4, qui deviennent des activités de management (préparation, décisions, pro-action). Alors que les étapes TT sont des activités de gestion (réaction, suivi, ajustements).
On le sait tous : il faut de tout pour faire un ensemble riche, solide et plein de ressources. Les étapes TR sont certes décisives (elles fabriquent l'utilité, la valeur). Pour autant, les étapes de gestion (TT) sont nécessaires. Mieux : ce sont elles qui font face au quotidien, aux imprévus, à la vie (forcément brusque, changeante et floue). Elles sont le coeur du dispositif d'entreprise, forcément vital, forcément insuffisant dans une situation de compétition.
Quoi d'autre ?
Première étape pour ce billet, que je vous propose d'enrichir de vos commentaires.
Be seeing you.
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[1] Script complet de Hampton Fancher et David Peoples [ En ]. Ce magnifique murmure de Roy Batty, chef des Réplicants, l'acteur Rutger Hauer l'aurait partiellement écrit.
[2] Je suis dans la théma de l'agriculture, en ce moment : look.
[3] C'est l'efficience : je fais ce que j'ai prévu. Et en plus, j'économise des hommes (nombre d'heures ou de minutes, potentiel de motivation), et/ou du temps de calendrier, et/ou de l'argent (budget). En clair, les ressources pour faire un travail.
[ Philip K. Dick (1928-1982) au cinéma | Rutger Hauer's memoirs | l'encyclopédie Blade Runner - mon conseil, l'histoire des tatouages ; par ailleurs, ceux qui découvrent à peine le film ont intérêt à retarder au maximum la lecture sur Rick Deckard (c'est mieux pour l'histoire) | belles photos rares | Sean Young, glamour... et drôle | beauté iconique, penchant vénéneux (fragile, tordu, vibrant), gigantesque potentiel (contrarié, enfoui, certainement lumineux - quasi rédemptoire) : autant de bonnes raisons pour voir un jour Sean Young encore une fois chez un très grand, comme par exemple David Lynch ? qu'en pensez-vous ? | pour entrer dans l'univers des screen used props ] Read More
[ < 18e partie | thémas GTD, Time Management, Cerveau, Organisation & Priorisation | archivage automatique du billet sur protestantisme, pastorat, creuset managérial populaire, prédications en chaire (et en chair, eu égard à l'implication du corps et du système sensoriel dans l'impact et la mémorisation des messages - façon PNL) ]
L'inconscient s'invite dans nos plannings
Il est très difficile de se concentrer sur ce qui est important uniquement à l’aide de la partie rationnelle de notre pensée, car ce que notre conscient réfléchi pense important peut ne pas l’être pour notre inconscient.
Mark Forster, gourou de l'anti-organisation, modélisateur de la méthode Autofocus v. 1 & 2, tenant d'une introduction de la psychologie dans les habituelles méthodes sèches (et contraignantes) d'organisation
Fig. 1 - Forster en V.O.
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[ Revoir, en corrélat, la to-stop list de mon ami Olivier Piazza | les chouettes photos de Dave Gray | Autofocus (découverte), merci à Christophe Deschamps ] Read More
Le couple. Un beau moteur. Oh certes, votre collègue évoque le sien volontiers : Quel bonheur ! ou Quelle plaie !, c'est selon. Et c'est normal. Essentiel, voilà ce qu'est le couple. À trop vouloir être pros, coupés de tout, nous autres travaillomanes, de surcroît perfectionnistes, nous asséchons quotidiennement nos racines. Cultivant uniquement les feuilles. Le grand perdant ? L'essentiel. Mouais. Visée salutaire, pour nous tous : un travail bien envisagé (tout est là). Travailler, je le rappelle, c'est fait pour être heureux. Ça sert à ça. Et seulement à ça : générer de l'argent. Pour soi, pour son conjoint, sa famille, sa communauté, sa famille étendue [1]. C'est même le cœur du propos de Steve Covey, gourou du tri des choses à faire. Covey signale qu'un couple est un fondement. Surtout dans nos sociétés pressées. Le couple ? Matière à s'épanouir, à se tenir motivé (en mouvement). À réaliser des projets : c'est concret. Émotionnellement, le couple nourrit, stimule, donne envie de se dépasser. (Le travail ? Il est fait pour autre chose.) Témoin, la théma sur les strokes et le regard.
Il est temps de mettre un coup de loupe, on y va ?
Les Anglo-Saxons, vous le savez, sont friands des patterns, modèles comportementaux (structures) et séquences-types qui en découlent. Ce matin, je veux vous en confier un : dites-moi s'il fait sens.
Paul a trois enfants [2]. Il travaille et rentre à 19 h le soir. Sa femme Sophie prépare le repas, Paul met la main à la pâte, un œil sur la télé, motif à détente. Il se sent entre deux eaux, fatigué, heureux, en « recharge de batteries » [3]. En quelque sorte, il « flotte ». Puis vient le moment du bain des mômes. Ensuite Sophie et lui les couchent, il y a l'histoire, le baiser, la lumière à éteindre. Et c'est reparti pour du neuf : le couple s'aménage sa plage. Télé, discussions, farniente, projets, câlins. Le lecteur de DVD affiche 23 h 30, voire 1 h du mat'. Eh oui : passer du temps ensemble, c'est occuper 2 à 4 h de sa soirée. Obligé. Puis sommeil (bien mérité). Puis France inter, foutu radio-réveil, c'est reparti pour la corrida. La pendule affiche 6 ou 7 h, informations, café, douche, habits, lever des enfants, déjeuner, anoraks, départ. C'est long, les enfants traînent (ils râlent), la montre égrène les minutes par poignées de cinq. Vite, vite, le temps file, la fatigue engourdit. L'affolement guette. Cris. Et retard. Prises de bec, reproches : Paul arrive au travail fatigué. Son couple a besoin de temps, son couple a des enfants, son couple fait ce qu'il peut. Le temps est un tyran. Paul en a marre, cette vie lui pèse. (Il fait ce qu'il peut.) Mais compresser le temps de soirée, c'est capituler : Paul veut profiter de son couple. Et de ses enfants. (Mais parler devient difficile.) Ce rythme de vie érode, accuse, met à mal. Les strokes se font rares. Les reproches ? Ils s'accumulent et Paul se sent moins aimé. Les soutiens d'hier font défaut. (Paul dévisse.) La performance au boulot, ça a un coût, la revivre c'est soi, c'est too much.
Pure fiction ? Je connais ce cas très fort. C'est celui des gens de ma génération. C'est celui de beaucoup de monde.
Le temps est assassin.
Le couple dépend du temps. Donc des priorités qu'on se fixe [5].
Je finis en rappelant l'à-propos de Françoise Dolto : les enfants s'adaptent. Le couple est le muscle et le squelette de la vie familiale. Les parents (et leurs fragiles aménagements) prévalent. De cette manière, les enfants apprennent la Loi, le principe de réalité, la socialisation du désir. Ils se bâtissent en respectant l'intimité parentale (corps, temps, lieux). Passant leur désir en second, ils se civilisent, développent leur Moi [4] et apprennent à vivre. À penser aux autres.
C'est, en outre, le grand Charlie T. Jones qui dit ceci : le plus grand cadeau qu'un individu puisse faire à ses enfants, c'est d'aimer le conjoint. Structuration et sécurité de fond.
Au lit, les mioches ! On se lève (on vous lève) plus tôt. Et demain sera plus calme.
Be seeing you ;)
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[1] Terme occidental. Les peuples traditionnels voient la famille, unité sociale de base, comme un groupe de 15 à 50 personnes. Notre format parents-enfants, diminué de la présence des vieux ? Formule interprétée - ailleurs - comme étriquée. Un mystère culturel pour beaucoup de peuples...
[2] Prénoms fictifs.
[3] Relire l'intéressant Management de décembre 2007.
[4] La psychanalyste Christiane Olivier parle des ces étapes salutaires pour les enfants : apprendre à couler sa libido dans la réalité matérielle, sociale et culturelle du monde. Dans le monde, en clair. C'est exactement ce que dit Dolto (par ailleurs mère stricte et particulièrement structurée). Je comprends mal pourquoi Olivier la voue aux gémonies. Haine de la dérive ? Dolto pourtant, comme beaucoup de grands, est innocente des cohortes d'irresponsables qui l'ont si mal appliquée. Et si mal lue.
[5] Pourquoi prendre du boulot chez soi ? Quelqu'un que j'aime, à l'hiver de sa vie, alors qu'il savait gérer à la fois une vingtaine de chantiers internationaux et nationaux, m'a confié regretter deux choses. La première est technique. La deuxième touche aux priorités : le manque de temps avec ses proches. Ça, quand tout s'envole, c'est quelque chose qui a du poids.
[ Celui qui réussit sa vie sait sûrement ce qui compte, il sait - l'esprit ouvert - concrétiser les potentiels, les talents, il est disponible à la vie, aux changements. Il sait donner de l'importance (temps, énergie, argent) à l'essentiel. Il sait en outre prendre les choses avec philosophie - relire les blagues sur le vieil homme dans le si puissant Cabaret mystique. ]
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Grande valeur. Voilà, pour l'entreprise, ce que revêt Getting things done.
GTD ? L'assouplir comporte un plus, je veux dire que vous ou moi pouvons l'adapter : le simplifier encore. Pour tous les jours, c'est bien d'utiliser l'esprit du modèle. Mieux, son 20/80.
Je travaille pour quelqu'un qui communique en interne. Et beaucoup (collaborateurs, messages tracés).
Fig. 1 - GTD en un schéma (traduction, Pascal Vennier)
Dans ce qui m'occupe, les catégories de messages deviennent vite :
[ À faire | À déléguer à Untel | À surveiller de... (date de contrôle) à ... (date d'évaluation finale) | À conserver pour plus tard ].
Catégories couplées (à vrai dire croisées) avec un système de scoring (de 1 à 5 étoiles), venant - pour chaque message - pondérer ce qui suit :
[ Urgence | Positivité escomptée | Facilité de la tâche | Brieveté de la tâche ].
Chaque message reçoit un sens précis (ex. : À déléguer à Untel ; Urgence 4* ; Positivité 3*, etc.). Donc un poids.
Ouais.
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[ Pff, je repars à nouveau - Pas le temps (regrets) de voir Dorian(e) ou François-Franzzz | arf, nécessité de refaire les courses et de remettre l'appartement en état avant le retour de ma petite famille, God help me (surtout pour le ménage) | Astucieux Wir Gestalten (merci Swissmiss) et Swedler ] Read More
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Exceptionnellement, l'intégralité de ce billet est (c) - Reproduction interdite, merci
Boucler ce qu'il y a à faire. Voilà le sens de Getting things done, expression anglophone qui désigne également la célèbre méthode d'organisation du travail et des tâches personnelles : GTD en abrégé. Méthode mise au point par le consultant David Allen (résumé de son travail ici).
Un must.
GTD montre une voie d'efficience individuelle : comment faire un maximum de choses utiles (caractérisées à l'avance, c'est-à-dire stockées quelque part, ou expérimentées en direct et jugées prioritaires, en live ou en léger différé). Bref, comment exécuter les bonnes choses en un minimum de temps. Tous les jours. Et dans la durée (joli défi).
Ceux qui s'intéressent au management de projet savent que le temps est une ressource précieuse. Et rapidement rare (principe de Cyril Northcote Parkinson).
Oui.
Je vous propose - tenez-vous bien - ma propre version de GTD, qui se centre sur l'essentiel de la méthode. Elle est beaucoup plus simple. Méthode-maison ? Oui. Elle s'appuie sur un ou deux appuis que j'ai pu lire dans un ou deux bons blogs (oublié lesquels). Ça parlait de frigos. Alors j'ai prolongé l'idée et c'est maintenant dans cette théma de nourriture que j'ancre les choses. Ça me parle vraiment : c'est clair.
On y va ?
Projets de long terme (rêves, pour un jour peut-être) : à mettre au congélateur.
Choses pour le moyen terme (un jour prochain) : frigo direct.
Choses à déployer sur le court-moyen terme : confectionner le menu (une to-do list ou un retroplanning).
Choses trop compliquées à suivre ou aisément faisables par Alphonse, Béatrice ou Chloé : dans le passe-plat (délégation).
Choses à faire tout de suite (ça urge) : le four !
Choses inutiles : poubelle de la cuisine.
Choses terminées : dans le guide gastronomique (registre des actions finies, qui procurent satisfaction et sensation d'expérience), pour se faire du bien.
Une cuisine, mes amis. Une cuisine et sa promesse de bon dîner.
La mémorisation, vrai nerf de la guerre. Voilà, vous en convenez, qui devient possible...
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Un planning bien fait s'adopte et se suit. Bien sûr. Car un planning bien fait, il épouse les individus, en tant qu'êtres de motivation : il découle d'un travail sur le temps peut-être, également beaucoup du management. La preuve.
Un consultant en économies de temps a toujours un solide bagage managérial.
Mais tout ça, c'est bien gentil. Aussi ergonomique, enthousiasmant et générateur de richesses soit-il, un planning se bafoue. Pourquoi ? Parce que la vie. L'organisme ou l'individu qui vous commande un planning stratégique (fondé sur les 20/80 réels), l'apprécie, s'y investit (un vrai bijou)... et le lâche. Même, et surtout, si l'outil est une claire réussite, simple, génératrice d'argent, de confort, de plaisir, d'adhésion.
Eh oui. Je vous ai parlé de management en amont, pour concevoir l'outil, un outil qui touche à l'ADN de l'entreprise, à son ergonomie, à ses impératifs, à ses ressorts individuels et groupaux. Il faut que la finesse managériale envisage ce que j'appelle aussi la sortie de route et la porte d'entrée.
Kesako ?
La sortie de route, c'est le tout-venant : ce sont les imprévus qui détournent l'opérateur ou son équipe du cours du planning, du chemin d'efficience. Il y en a de mille sortes, liés par exemple aux risques. Ou aux joies de la vie (j'ai marié ma fille, un ami me propose de m'associer avec lui en Espagne, etc.). Nous sommes dans la complexité, nature mouvante et interpénétrée de la vie. Il y a aussi des imprévus liés à des problèmes anciens, à des « cadavres dans le placard » (un Prud'hommes non signalé, qui vient phagocyter le temps).
Ok.
Tout ça fait qu'un consultant réaliste, qui a un temps d'avance, considère son outil comme un rail. Et un rail connaît toujours, par essence, des déraillements. Soyons pragmatiques.
Est-ce une raison pour pleurer ? Que nenni : le planning est un outil de long terme. Même si le client en voit les fruits très vite, le cercle vertueux de la génération de valeur développe toute sa force dans le temps. Est-ce à dire que les gens se lassent de votre outil ? Certes non, s'il est bien fait (personne ne se lasse d'une Cadillac ou d'un costume sur-mesure). Il faut juste envisager à quel point la vie, comme un tissu vivant, viendra détourner les collègues, à court ou à long terme.
Bien sûr devez-vous suivre l'évolution, les ajustements, le nécessaire coaching et service après-vente de l'outil.
Encore et surtout devez-vous, dès la conception, ou plutôt juste à sa fin, demander au client quelles sont ses portes d'entrée, ses moyens de retour s'il y a sortie de route.
Souvenez-vous du fils prodigue (ici). Cet individu, au départ plein de bonnes intentions (ou non), sort de la voie tracée. Pourquoi ? Peut-être, me diront les créatifs, parce qu'elle était beaucoup trop tracée. Beaucoup trop droite. Et c'est un fait. Mais quelles qu'aient été les raisons de la sortie de route (provoquées, subies, les deux), ce qui compte, c'est que le père, dans l'histoire, était sur le chemin. Le père, c'est l'amour, c'est l'indulgence, c'est le souci que tout va bien (bienveillance). Et le chemin, c'est la possibilité concrète de revenir. De revenir en vrai.
Quelqu'un qui sort du planning doit, grâce au consultant, connaître son ou ses chemins de retour (plusieurs, c'est encore mieux). Pour beaucoup de clients, revenir dans la trame de l'outil, c'est recommencer par une des tâches qui soit agréable (la préférée).
L'expérience montre que ce sont les perfectionnistes (et non pas les jouisseurs) qui ont le plus de mal à tenir un planning dans le temps. Les jouisseurs ont toujours un moyen agréable de se re-couler dans le flux, ils le font par l'excitation, la recherche de sensations, le plaisir de retrouver un sas personnel, apaisant, ou alors la joie de revenir dans le jeu, par un biais précis (lire mes mèls, m'asseoir à mon bureau, rencontrer tel client, à tel moment). Et vogue à nouveau le bateau : le pied regagne l'étrier.
Pour les perfectionnistes, c'est plus compliqué. Leur escapade leur vaut une culpabilité aiguë, voire un dénigrement dans le dedans : ils s'en veulent. Au lieu de réussir leur pari à 80 % (comme ils le devraient), ils sabordent la machine et refusent que le mois plannifié soit imparfait, qu'il soit souillé. Ils oublient juste que la perfection est un mirage (dangereux), que l'excellence - elle - est souhaitable, voulue, réaliste. De plus, il reste tout une année pour hisser les résultats. Tout est à nouveau possible [*]. Et à portée de main.
Ok ?
Bâtir un planning c'est tout ça : c'est soigner en amont le perfectionnisme. Et viser le plaisir, gage de durée, gage de retour.
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[*] Ce type de profil « se retape » avec une félicitation documentée, appuyée sur une réussite factuelle déjà remarquée. J'ai confiance en vous pour telle et telle raison stimule le moral. Read More
« Le monde appartient à ceux qui se lèvent tôt »
(précepte ô combien pratiqué par mon ancien beau-père -
quand j'étais petit, lui et moi jouions aux échecs le matin)
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Intéressant. Les techniques ? Moui, des classiques. Ce sont surtout les témoignages qui éclairent et frappent : je vous invite à consulter le Management n°148 de décembre 2007. Il traite de la gestion du temps.
Il y a l'étonnant vécu de l'historien Max Gallo (3 ou 4 sorties de livres par an, voyez la puissance de travail). Le récent académicien opte pour une vie monacale, faite de discipline et de hauts niveaux de production (besogne intense) : coucher vers 22 h, lever entre 3 et 4 h du matin. Résultat ? Une nuit de 6 h, une sieste courte pour récupérer la fraîcheur nerveuse et encore et surtout ce que j'appelle de gros tunnels (par exemple blocs de 4 ou 5 h), essentiellement le matin. Le tunnel, c'est le must de la production personnelle. Saluée par le grand David Allen (cf. GTD), la grande plage de temps continue est - je le répète - l'idéal du travail : vous êtes tranquille et concentré, c'est rare et précieux. Chaque effort se coulant dans un ensemble, tout conduit à son corrolaire, vous êtes « dedans ».
Concentration zen, feeling de maîtrise, impression - justifiée - d'avoir du temps à soi (tellement rassurant pour les Travaillomanes de la galaxie PCM).
Une tâche vigoureuse, menée d'un bloc (enfants encore au lit, téléphones coupés, sentiment de possession de la journée), bref tout ça procure une pénétration intellectuelle absolument unique. Le top absolu étant d'inclure le pic 9 h 30-10 h, chronobiologiquement porteur (performance nerveuse).
Depuis deux jours, j'ai considérablement avancé mon réveil. Je me couche entre 21 h et 22 h, ainsi ai-je mon tunnel du matin, à compter de 5 h. J'ai l'impression de dédoubler ma journée de travail, c'est mécanique. Un grand tunnel par jour, c'est la garantie de tout boucler. Une fois les cailloux posés, je recommande 4 ou 5 tunnels par semaine.
L'après-midi ? La journée me sert ensuite à me former, à relancer, à engranger d'autres projets. L'urgent-important, c'est le matin (ou alors l'important à forte composante de concentration), à la suite de quoi je fais l'important structurateur (à faire, méthodes, modèles, relations). Tout est là-dedans.
Autre élément : le 80 % de Flemming Funch. Je termine tout dès que c'est bon aux trois quarts. Bon, et pas parfait. Ce qui est parfait apporte peu : tout au plus les félicitations des experts (ou la très coûteuse volupté perfectionniste). Alors, ce qui est bon ? C'est ce qui satisfait les autres (majoritaires, en demande, en prise directe avec votre sujet), c'est ce qui satisfait également soi, et la montre. Sitôt terminée, la tâche en amène une autre. Apprendre à terminer, apprendre à enchaîner, apprendre à jouir de ce qui est accompli et non maîtrisé.
Un sport.
D'ailleurs, je vous aide pour ça : uniquement sur cette question du temps, j'ai en ce moment un coaché (planning pluriannuel, point hebdo ciblé, encouragements personnalisés). Aidez-moi vous aussi en retour, si vous le souhaitez (c'est avec plaisir). Les condoléances et marques d'estime de tous ces jours-ci sont des délicatesses que j'ai appréciées. Les strokes sont un fin caviar.
L'homme est un tout pour l'homme - Au plaisir !
[ GTD, modèle opérant | le Travaillomane, peut-être le plus bernéen des profils de Kahler | les cailloux, un modèle de Steve Covey | vouloir achever, c'est un appétit de l'Animus | je m'en souviens, pour mon grand-père, la sieste était une arme pour maintenir son incroyable puissance d'implication | on dit que Napoléon dormait 4 heures par nuit | un tunnel, c'est un réservoir à productivité : beaucoup de travail en seulement quelques heures solidaires et pleines | motiver - surtout en coaching de productivité, c'est amorcer, personnaliser, ajuster, renouveler, assurer les renforcements positifs (cf., pour le management, Kenneth Blanchard et son Manager-minute) - les renforcements positifs sont des architectures émotionnelles internes (des bétonnages) qui rendent confiant donc petit à petit adulte, impliqué, autonome | finir son travail et/ou utiliser plus ou moins d'énergie pour ça est un renforcement positif, que l'on soit intra ou extramotivé (appuis motivationnels en soi ou auprès de l'environnement, essentiellement humain) ] Read More
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L'on a tort de penser que la mort d'un proche dépouille et appauvrit : au contraire. Elle élague, elle enlève les pensées secondaires et rapproche de la nature vraie des choses, d'un centre éternel [*] profond. En ça elle construit, mais ça fait mal. Quand j'étais petit, j'avais mal dans les jambes et mes parents m'expliquaient ça par la croissance. S'adapter est une douleur. Mes jambes disaient : Attention, travaux.
Ce qui harasse et mine, c'est le message que les neurones se transmettent à tous : Psst, il est mort, fais passer (le cerveau se reconfigure). Ce qui fait mal, c'est aussi le constat de la perte : Je ne le verrai plus (c'est le chagrin). Et il y a encore autre chose : Bon sang, je suis mortel moi aussi (débrouille-toi avec ça).
Ouais.
Je suis dans ce procédé de changement profond. Un deuil est un changement forcé. Mais ce qui force ramène toujours à la réalité, qui est le vrai siège de la vie. Réalité du moment, si dure, et réalité de la nature des choses en général. Il n'y a de vie que parce que la mort retire du monde des choses et des gens, vivre demande de la place et des ressources. C'est vrai. Par ailleurs, la mort donne un éclat à la vie : la vie n'a d'intérêt que parce qu'elle s'arrête un jour. Alors être soi-même et jouir devient une nécessité urgente. Gandhi, cité par Edgar Morin dans La Méthode, l'humanité de l'humanité, aurait dit que l'interdépendance de soi aux autres, en clair le religare, était un but en soi. Quelque chose de souhaitable et de sain. L'autonomie complète (d'origine grecque) est un leurre. Le vivre-ensemble, une bénédiction. L'enfer, c'est l'absence de l'autre.
Dernier truc, la mort met à plat les vanités (celles de l'Ecclésiaste) et oblige à avoir une spiritualité, elle interroge le fil de la vie : vie, tu t'arrêtes à la mort ou la transformation que tu procures par la mort est un tremplin vers autre chose ? Qu'est-ce que je vais devenir ? et les autres ? et ce mec qui me parle, ce prochain, qui me ressemble un peu (beaucoup) ?
Vivre c'est justement se régler avec les autres, c'est donner un parfum au tissu (complexus) qui nous nimbe et c'est s'harmoniser soi-même : tenir une place typique, dynamique, jouissive et vraie.
C'est vrai, ouais. Mais ça fait mal.
Beaucoup de témoignages parlent de comment ne pas être malheureux, un grand nombre de comment être satisfait, très peu de comment être heureux, en cohérence et en jouissance avec la nature profonde de ce que nous sommes.
En vrai : mortels.
Je me souviens des superbes conversations avec mon grand-père. Le vieil homme allait à l'essentiel. Celui qui avait été si plein était alors simple. Et sage.
Merci, Marcel : ça aussi c'était exemplaire. Peut-être autant (ou plus) que tout ce que tes mains avaient bâti.
Tes mains, elles vont nous manquer, mais on va faire avec.
God bless.
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[*] C'est Jodorowsky qui rappelle que le cerveau fonctionne au présent : le passé, par la mémoire ou par l'intervention constante de l'inconscient, est en permanence effectif (influent) donc occurrent, donc présent. Quant au futur, il n'existe pas, c'est le fruit - tardif dans la psychogenèse individuelle - de l'imagination. En cela les bébés sont proches du temps cérébral originel, de l'intense présent, si voisin de l'éternité. L'éternité serait donc la mesure originelle de ce que nous sommes en dehors des conditionnements. De ce que nous sommes en vrai.
[ L'intelligent sait réduire la morsure de la gêne et de la contrariété : il sait résoudre des problèmes, il améliore (il crée) ou rétablit ; le sage, lui, a trouvé des actes ou des réponses à la mort, il vit en profondeur ]
[ Théma consultant ] Management et organisation, kesako ?
Charles et Hervé sont des amis : je les remercie du témoignage ci-après, qui me touche. J'ajoute être fier de les aider, l'intensité de ce qu'ils vivent est unique et ce qu'ils font pour le quartier de Beauregard vaut de l'or. Pour tous.
Merci, encore et surtout, d'avoir présenté le côté pragmatique de ce que peut être une mission, par exemple orientée time management et motivation :
[ Extrait du Journal des entreprises, septembre 2007 ]
[ < 10e partie ] Le temps c'est du talent [ 12e partie > ]
Mon assistante, c'est le Net
~ Gmail vous aide à prioriser vos tâches
J'aime les gourous. Pourquoi ? Un tempérament, une ou deux idées-forces : un style. Dans le registre, Steve Covey se révèle utile, sa Priorité aux priorités fonctionne à merveille. Et pour être clair, c'est de ce type de scoring (priorisation, en stratégie ou en organisation) que je me sers en entreprise.
Alors quoi ? Prioriser, c'est faire ce qu'il y a à faire et conserver du temps pour : 1. les imprévus, 2. la croissance de quelque chose en plus (qui deviendra peut-être une vache à lait) et/ou - et pourquoi pas ? - 3. le plaisir. Le temps ? C'est un moyen de réussir une activité, c'est-à-dire de satisfaire un public (clients externes, clients internes) et puis vous aussi tout autant, quelles que soient vos visées. La bonne utilisation du temps détermine le coeur de votre boulot.
Parlons de Google. L'outil, qui se confond avec sa propre stratégie ou façon de penser les rapports de force, bref la techno et l'arme qu'elle représente, tout cela me fascine. Et je me souviens, dans la Ville rose, avoir fait partie des premières cuvées d'enthousiastes et de curieux. Regardez l'ambition de Google : vous fournir, sur PC ou téléphone mobile, les programmes dont vous avez besoin, pour pouvoir - en retour - compulser des données commerciales (vos goûts) et profiler vos futures envies d'achat. Fascinant, quoique... bizarre. Que dire ? C'est comme ça.
Penchons-nous sur Gmail. C'est le point de départ d'un excellent outil, gratuit, d'efficience personnelle. Vous connaissez mon goût pour Getting things done (GTD), je vous parle aujourd'hui de ma méthode personnelle pour savoir quoi faire en priorité, c'est-à-dire détecter la valeur potentielle d'une action : ce qu'elle apporte, a priori. Allons dans Gmail, pile au dessus du logo à gauche :
Activez-y l'onglet Document et tableur. Surprise : vous y trouvez l'improbable cousin d'Excel, en plus gratuit, en plus disponible en ligne, en plus partageable avec votre communauté de travail. Bref en mieux. Directement, vous pouvez concevoir un document compatible avec le format xls.
Créez une Nouvelle feuille de calcul :
Là, vous listez des actions, des tâches. Par exemple : A - Vérifier déclaration d'impôts, B - Rencontrer monsieur Durand, C - Aller au salon de l'habitat. Une par ligne. Ensuite, vous vous servez des colonnes pour mettre au point des critères. Cela peut donner : W - Utilité de la tâche, X - Plaisir à la réaliser, Y - Facilité de réalisation, Z - Obligation réglementaire. Un conseil : vous servir du découpage cognitif que procure la PNL, quelque chose comme (je peux concrètement, je dois absolument, j'ai envie de, etc.).
Avançons : vous donnez aux intersections [A-W], [A-X], [A-Y], [A-Z] et ainsi de suite jusqu'à [C-Z] (ici 12 cases en tout) une note de 1 à 4, avec 1 = inexistant et 4 = vraiment flagrant. Puis, ligne par ligne, vous faites les produits : [A-W] x [A-X] x [A-Y] x [A-Z] = un produit allant de (1 x 1 x 1 x 1) à (4 x 4 x 4 x 4). Même chose pour la ligne de B et pour la ligne de C, qui donc affichent un score allant de 1 à 256.
Qu'est-ce que cela signifie ? Qu'une activité (et beaucoup plus quand on liste 15 ou 20 tâches) se détache(nt) parmi les autres. Un classement se profile. Je vous recommande alors de coefficienter un critère, de donner une couleur, de faire un choix pondéré. Imaginons que le critère X (utilité stratégique ou commerciale, mettons) ait, à mes yeux, et pour cette vague de calculs, plus d'importance que le facteur Y (facilité à réaliser ladite chose), alors je peux mettre un coefficient de 2, voire de 3 pour le critère X.
Je refais les calculs, ligne par ligne. L'idée, c'est de faire de ces produits pondérés des proportions. C'est-à-dire de les exprimer en pourcentages par rapport à la totalité, par rapport à la somme. Nous avons, mettons, A qui pèse 25 %, B, 42 % et C, 23 %.
Alors ? Il faut que je réalise en premier B, le plus intéressant, et en second A. Et, si j'ai le temps, à la rigueur, C (qu'il vaut mieux que je loupe, plutôt qu'A). L'idée, c'est de faire les choses qui me rapportent le plus, par exemple jusqu'à 80 % du résultat final. Ce sont les 20/80 de Vilfredo Pareto, un outil de tri simple et puissant.
A moi de déterminer la longueur de chaque tâche. Par exemple 1 semaine ouvrée pour B, 0,5 semaine ouvrée pour B et 4,5 semaines ouvrées pour C. Je mets la main sur un calendrier (Google propose aussi cela en ligne) et place en conséquence A et B (les lauréats du scoring ci-dessus). Comme dans un planning de Gantt.
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Contrôle et sensibilité
~ Le plomb et la grâce
Nous avons tous un métier. Mon métier [1] consiste, entre autres choses, à sortir les gens du perfectionnisme (je vous jure). La perfection est un piège : coûteux, usant, décevant. Le principe de réalité vient heureusement nous tirer du cauchemar, du toujours-plus. Rappel : le mieux est l'ennemi du plus. Plus, c'est quantitatif, c'est la même chose en davantage. Le mieux ? Un changement de système [2], un processus adapté, vivant. Une nouveauté plus fine.
Vous imaginez bien que le 20/80 est des outils atomiques le plus utile ici. Perfectionner, c'est perdre du temps, donc des clients et de l'énergie nerveuse. Donc de l'argent, donc de la vie pour votre entreprise. Bien faire, à l'inverse, c'est accepter de maîtriser la chose à 80 % (notion d'excellence, disjointe de la perfection), donc à fort taux, et puis... de la lâcher. Pour passer à autre chose. Pour amener le truc à son point culminant, je veux parler du point culminant réaliste. Là encore, 80 % c'est un bon taux. Vous changez, vous sautez sur un autre processus : vous gagnez un temps fou à chaque fois.
Parlons management. Comme moi, vous savez bien que le leader situationnel est un kangourou, un animal sauteur (cf. Kenneth Blanchard). Sitôt qu'il amène un collaborateur à la mâturité professionnelle sur une tâche précise, il passe vite à quelqu'un d'autre. Et d'un il se met en réaction par rapport au premier, et de deux il aide le plus fragile à croître. Résultat : deux collaborateurs évoluent au lieu d'un. Les 20 % qu'il a gagnés sur le numéro un deviennent un levier pour le second, les vases communicants s'inter-alimentent.
En outre, on le sait, terminer (achever) un travail jusqu'à l'extrême limite est ce qui prend le plus de temps, donc qui fait chuter la productivité ou la performance de manière drastique. Il faut rationnaliser et accepter qu'un autre vienne achever la chose en cours (ou vienne la surveiller, si on la laisse à 80 %). Vous, vous êtes un(e) boss, un(e) vrai(e) : vous priorisez, réalisez, engrangez de l'argent et dépensez intelligemment chaque minute [3] de votre temps.
Fig. 1 - Lâcher s'oppose à renoncer,
c'est mieux investir ce qui suit et ce qui croît
Je m'arrête ici. (Je relis.) Nous avons parlé de cette folle course à la perfection. Ce marathon est un des fruits du contrôle, du besoin de maîtrise. Ce besoin est humain, il est un fruit de la finitude humaine (look). Et c'est de ça que je veux parler : après la maîtrise, parlons de l'expressivité, cette polarité différente, qui rentre en dialogue puissant avec la maîtrise. Pour aller bien, il faut un mariage intelligent entre les deux.
En cela, le travail de Jean Monbourquette est splendide. De même que celui d'Alexandro Jodorowsky ou de don Miguel Ruiz. Réconcilier les deux grands besoins pour qu'ils accouchent d'une troisième voie [4] sereine, voilà un beau projet.
Il y a beaucoup à dire, alors je vous renvoie ici. Et vous laisse vous attarder sur un tableau des grappes de mots que vous pouvez trouver dans les livres. D'abord, les puissances de contrôle (1). Juste après, celles de l'expressivité (2). On y va :
1. [ Contrôle et structuration (Georges Romey), maîtrise, analyse, décisions, volonté, conatus, pensée cartésienne, esprit de géométrie (Blaise Pascal), cerveau gauche (PNL), animus (Carl Gustav Jung), yang (taoïsme), Juge (don Miguel Ruiz), état Parent (Eric Berne), Surmoi (Sigmund Freud) ],
2. [ Expression authentique et sensibilité (Romey), créativité, intuition, instinct, réceptivité, lâcher prise, synthèse, spontanéité, ressentis (feelings), pensée alternative (lateral thinking - Edward de Bono) ou systémique, rapprochements ou connectivité analogique, esprit de finesse (Pascal), cerveau droit (PNL), anima (Jung), yin (taoïsme), Victime (Ruiz), état Enfant (Berne), Ça (Freud) ].
Renoncer au perfectionnisme, c'est gagner du temps, de la motivation, de l'argent. C'est aussi plus d'efficience. C'est - pour terminer - s'ouvrir à l'expressivité, cette amorce, ce jaillissement continu des réalisations humaines. Ajoutez à cela de la structure (mettons un scoring) et vous gainez vos idées dans un corps (un plan d'actions) réaliste et sain.
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[1] Que dire ? J'aide les équipes à envisager les rapports de force avec un marché, les angles de pénétration commerciale, le suivi visuel (tableaux de bord simples, épinglés en grand), les actions à mener en priorité - compte tenu de leur impact (scoring), et le canal socioémotionnel avec lequel il faut parler à chacun des collaborateurs. Pourquoi ? Pour que chacun tienne dans la durée, j'aide le manager à parler clairement et à féliciter tout ce qui avance. Oui c'est de l'organisation (à visée stratégique) et du management (orienté motivation). Les gains ? Une plus grande liberté quant au temps (priorisations et redéploiements enfin possibles), un succès commercial patent (visible, suivi, "bichonné"), une cohésion des équipes dans la durée (le succès vient... des gens).
[2] A l'échelle des entreprises, il y a aussi des paradigmes, des socles plus ou moins cohérents de croyances, de conceptions (représentations, principes c'est-à-dire valeurs). Et ces socles sont à la fois des marchepieds vers un mieux. (C'est l'idée d'amélioration continue). Le mieux devient alors un plus. Certes, obtenir 25 % de taux de conquête commerciale, c'est davantage (et mieux) que 18 %. Il faut pour autant se dire qu'un seuil viendra (une nouvelle donne ou une usure) où le socle du départ va se crisper, devenir un dogme et étouffer la performance. Il faudra alors un vrai mieux, c'est-à-dire un changement qualitatif des perceptions et modes de travail. C'est toute la différence entre changement 1 (pareil, en plus - donc en bientôt limité) et changement 2 (nouvelles façons de faire, plus fines et davantage en phase avec ce tissu vivant - ce complexus - qu'est la vie). Sur les conceptions et les croyances, lire "Mojo d'entreprise" (ici) et "Vrac de janvier" sur les croyances limitatrices. C'est là. Et puis, sur les changements, il y a une théma - et c'est vers cet article que je compte vous emmener, "Métamorphoses Vs modifications" : là.
[3] Notamment en faisant du management, du vrai, qui booste les équipes. Cf. management-minute.
[ Image (c) Grevel @ Flickr.com | d'après l'étymologie, analyser c'est défaire des noeuds | la grâce, un contrepied à l'effort endémique de perfection | lire l'excellent boulot de Traverson sur la synergie | théma systèmes | théma cerveau | autre sujet - Absara.com, ces jours-ci, passe techniquement de 500 ou 600 lecteurs par jour à environ 100, lire les ratés du serveur allemand qui héberge ce blog, chez Flemming ] Read More
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Un esprit sain dans un planning sain
Il y a une grosse intro, d'accord ? C'est parce que je retrouve à l'instant des citations de spécialistes du tertiaire, couchées par mes soins en novembre dernier. L'occasion ? Un colloque de l'Afpa Midi-Pyrénées. Ces notes touchent au métier de vendeur et d'assistant commercial. Angle en plus : les tendances du marché. Alors je vous condense les notes ici, après quoi nous reparlons de Jean.
On y va ?
1. Exit les vendeurs agressifs, prévient Véronique Dupire, chargée d'études à l'Afpa, désormais les services commerciaux recherchent des profils qui génèrent du lien, savent l'entretenir et aussi vendre du service. D'ailleurs l'expérience l'emporte à présent sur le niveau de formation ;
2. Un bon assistant commercial doit, en 2007, préférer l'ouverture aux autres (et la bonne gestion des imprévus) à la technicité pure, estime Maryse Duval, DRH de Sylogic et présidente de l'Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel. Dans le même ordre d'idée, l'assistant doit pouvoir davantage évoluer (niveau d'ouverture) qu'être au départ chevronné (niveau de formation). L'impératif ? Savoir s'imprégner de l'ambiance et de la stratégie d'un groupe. Le ressenti des enjeux, en somme.
Reparlons de Jean. Il aide les équipes commerciales à mieux vendre. Pour lui, les entreprises envisagent deux critères cruciaux de qualité. Elles exigent que le vendeur connaisse à fond son client. Le vendeur doit en outre connaître le produit sur le bout des doigts. Pour rappel, le patron, c'est le client (Sam Walton, fondateur de Wal-Mart). Le nerf de la guerre ? En plus de la disposition d'esprit, c'est le temps. Une étude de Proudfoot Consulting (2005) indique que les commerciaux passent leur temps à faire... plein de choses annexes :
administratif, 29 %
déplacements, 20 %
temps [1] perdu, 17 %,
résolution de problèmes avec clients, 14 %,
temps commercial, 20 %
It's amazing!
Y a-t-il une solution ? Bien sûr, préconise Jean. Il faut : 1.augmenter le temps sur le terrain [ndlr - optimiser le reste ou le confier, par exemple aux assistants], 2. prioriser les clients à bon potentiel (scoring), 3.mesurer [2] l'efficience de chaque vendeur.
Mmh, je regarde : le déroulé complet serait long. Et le temps s'écoulant, je dois arrêter le billet ici. Pour tout point de prolongation, je vous invite en partie commentaires. Vous voulez bien ?
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[1] Réparer une machine, revenir sur ses pas, etc.
[2] Etre efficace, c'est atteindre un objectif coûte que coûte (temps, argent, énergie nerveuse, impact sociétal). Etre efficient, c'est y parvenir avec un faible emploi de ressources (temps, argent, énergie humaine, etc.). La mesure (tableau de bord) de ce type de performance est déterminant : comme le dit Thierry Gougeon, tout ce qui n'est pas mesuré est perdu.
[ Haute-Garonne - Les employeurs du tertiaire, toutes branches confondues, sont encore numériquement institutionnels | les 20/80 donnent dans l'ordre : Conseil général, mairie de Toulouse, Centre hospitalier universitaire | dans le département, il y a un commercial (sédentaire ou itinérant) pour environ deux employés de bureau | une assistante commerciale indique que son rôle est de faire l'interface, la médiation, la gestion des conflits, les comptes-rendus rapides et fiables des fortunes ou infortunes du terrain, la redescente sur terre en cas de stratégie qui flirte avec la folie des grandeurs, l'avertisseur quand l'ambiance est en berne ] Read More
[ Le temps c'est du piment - 7e partie ] Le temps c'est des cailloux - 8e partie
Tiens, c'est maintenant le billet sur le Tremendous qui se fait la malle : place au sang neuf chez les billets, ok.
Parlons maintenant de minéraux. Comme chacun(e) d'entre vous, j'ai plusieurs fois lu (par mèl) l'histoire du prof et des cailloux. Vous savez ? C'est une espèce de légende urbaine, une fable post-moderne. L'histoire est amusante : une éminence grise dispose de très peu de temps pour animer un module pointu. Un truc sur la gestion du temps (décidément !). Et il doit convaincre une pleine salle de brillants stagiaires qu'il y a une méthode absolue pour gérer un planning de haut vol. Ok. Il a avec lui de gros cailloux, qu'il dispose au fond d'un vase en verre. Et il prend ensuite des cailloux moyens, il fait pareil. Pour terminer, il prend des graviers, les déverse aussi. Et le perfectionnisme le pousse à se saisir d'une poignée de sable qu'il ajoute à l'ensemble. - Conclusion ? lance-t-il. - En optimisant tout et tout le temps, répond un bon stagiaire, on voit qu'il reste du temps quand même. C'est ce que montre le sable, qui parvient à se loger dans un ensemble déjà bien rempli. - Mmh, répond l'expert. Le vrai time management, c'est plutôt de visser au planning en premier les choses essentielles, par exemple la vie de famille, et puis de placer ensuite le reste. Les gros cailloux sont les choses vitales pour l'équilibre d'un travailleur, le reste est ce qui suit dans les priorités.
Conclusion, je traite des priorités. Et je réponds aux mèls... juste après : patience. Je m'efforce de répondre à tout le monde, je vous rassure :-)
(Merci.)
[ Beau caillou | des cailloux et du zen | le très beau jardin de Compans-Caffarelli, à Toulouse | Jodo et le zen | les kôan, ici et là | et puis cette belle histoire d'Henri Brunel qui raconte que deux moines s'opposent sur l'existence réelle d'un gros rocher, le premier dit qu'il existe en tant que tel et l'autre, que c'est juste une représentation de l'esprit - je vous laisse deviner la chute ] Read More
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Scoring partners
~ Vis, euros et coeurs
Où on reparle des petits coeurs, des petits euros et des petits bidules que l'on attribue aux activités qu'on a sous le nez. Vous vous souvenez ? (C'est ici.) Une bonne liste d'activités (tâches, processus, to do items, etc.), bref des items d'action (des verbes - faire ci, faire ça), et les individus qui répartissez un certain nombre de j'aime (mettons 5 coeurs en tout, à dispatcher au sein des items), un certain nombre de ah oui, ça c'est important pour la boîte (mmh, 5 euros à répartir pareil). L'idée [1] : prioriser les items qui ont un maximum de [coeurs] x [euros]. Ajoutez-y l'idée de coefficient. Par exemple, si l'intérêt de la boîte prime largement, vous vous retrouvez avec - par exemple, à vous de choisir - un [x 2] pour la catégorie "euros" dans chaque item. Ce qui donne plus de poids au côté l'avenir de la boîte, c'est central.
D'accord ?
Eh bien aujourd'hui, je vous donne ma méthode pour aider les équipes de projet à déterminer qui fait quoi [2]. Pour rappel, un projet, c'est une activité inhabituelle, que l'on confie ou qui s'adopte volontairement par des gens de l'entreprise. Ces gens ont une envie ou un talent présumé - parfois différent de leur métier habituel - pour faire ce type de choses. Ex. : organiser une soirée de networking (réseautage, mise en rapport directe, selon les goûts des gens) au profit d'un groupement d'assureurs. Les assureurs font cause commune pour rencontrer du beau monde. Ok ?
Pour bien préparer, vous demandez aux gens de prendre un papier et de faire une liste de choses qu'ils savent faire (environ 10 verbes : recevoir du monde au téléphone, etc.), à côté une liste de choses qu'ils aiment faire (10 aussi, avec 7 ou 8 choses inédites) et puis, pour terminer, une liste de choses qu'ils doivent ou devront - d'après eux - faire : les choses que le pilote du projet ou bien le patron va leur demander dans le cadre de ce projet. 10 là encore, des choses identiques ou différentes de ce qu'il y a déjà dans les deux autres colonnes. L'idée : que d'une liste à l'autre il y ait seulement 20 ou 30 % de choses communes. L'expérience montre que c'est une bonne proportion.
Une fois que tout le monde a terminé, vous demandez aux individus de relier par un trait (un peu comme un fil d'Ariane) les choses qui, dans la page, se répètent d'une colonne à l'autre. Il y a forcément des choses que les gens savent faire, qu'ils aiment faire et qu'on va leur demander de faire : ça tombe bien. (Appelons ça des activités star ou des activités vertueuses.) Le reste, on le laisse comme ça. Et on tend l'oreille : - Tiens, je pourrais, dit Untel, rajouter un truc ici. Ou là. Je peux ? - Bien sûr, cher ami, lui dites-vous. Mesdames et messieurs, si vous le souhaitez, vous pouvez enlever ou rajouter des choses, c'est parfaitement possible. C'est le moment du "je rajoute-et-j'enlève", qui est important.
Après, vous donnez à chacun un lot de coeurs et un lot d'euros (ce sont des bourses virtuelles) et leur demandez de les répartir sur les items, dans chaque colonne, qui leur semblent les plus prégnants. C'est très subjectif et c'est bien. Donnez-leur par exemple 9 coeurs (nombre impair, qui oblige à faire des choix) et 9 euros par colonne. Première colonne : là, ils donnent mettons 1 coeur et 0 euro à l'item A, 2 coeurs et 1 euros à l'item B, 0 coeur à l'item C et 1 euro, etc. Pareil pour la deuxième colonne, pareil pour la troisième. Puis proposez de faire les produits :
Colonne j'aime faire, item A = [*] x [0 €] = 0, item B = [**] x [€] = 2, etc.
Colonne je sais faire, item A = [**] x [€€] = 4, item B = 3, etc.
Colonne je dois faire, item A = 6, etc.
Note : avec le coefficient du départ (Mmh, quel critère a vraiment de l'importance ?), les scores changent, pensez-y.
Une fois les scores établis pour chaque item, vous laissez reposer un peu la pâte et dites : - Y a-t-il des choses obligatoires, réglementaires, législatives ou tout simplement vitales dans vos listes ? - Oh que oui ! répond le groupe en coeur. - D'accord. Je vous invite à dessiner une petite vis devant chacun de ces items "vissés" (ou bien un poids ou une haltère).
Reprenons et concluons. A partir de ce stade, que chacun se note dans un planning les tâches vissées, pour chaque jour, chaque semaine, chaque mois que dure le projet (même si c'est pour tous les jours, de 13 h 30 à 15 h). Ensuite, que chacun se saisisse des items stars (ou vertueux) et les positionne aussi dans son planning (c'est le moment d'autoriser les marchandages entre les gens, c'est très positif de les voir troquer tel ou tel item contre un autre). Quant au reste, je veux dire les items intéressants ou moins utiles, invitez les personnes à en extraire l'essentiel, c'est-à-dire les 20/80 de Vilfredo Pareto. Soit les 20 % d'items qui génèrent ensemble, pour chaque colonne, 80 % du score total.
Autorisez à nouveau les marchandages, dans un climat respectueux. Puis qu'une personne extérieure (vous, un consultant, un référent) rédige rapidement les lettres de mission de chacun, avec son territoire propre (faire ci, faire ça). Cette lettre de mission se traduit par un planning individuel.
Pour vous, pensez à faire un planning de groupe, grand et clair : qui fait quoi, qui contrôle qui et qui valide l'ensemble à telle date, à telle autre, etc.
Voilà, è finito : je file.
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[1] L'on peut aussi pousser jusqu'à 3 critères : ce que j'aime faire, l'intérêt pour la boîte, d'accord, mais aussi l'intérêt que j'ai à faire ci ou ça pour tel ou tel collègue (ça le soulage, le rassure, lui fait plaisir, etc.).
[2] Qui fait quoi ? Il y a des règles pour ça. Cf. 3QO2CP.
[ Image (c) Dave Gray, dgray_xplane @ Flickr.com | ces plannings, vous l'avez compris sont rationnels et participatifs, ils sécurisent les territoires de chacun, tiennent compte de la subjectivité des collaborateurs et de l'intérêt collectif | le volet marchandage est primordial | les actions retenues sont celles qui génèrent de la valeur, dans l'exécution ]
[ << Fameux 20/80 - 5e partie ] Le temps, c'est du piment - 6e partie [ Laurence Parisot et le 20/80 | Bâtir un planning selon des notes que vous donnez aux activités - 7e partie >> ]
Discernez (et ciblez), c'est gagné
<< Dans tout groupe de choses contribuant à un effet commun, la majeure partie de l’effet est attribuable à un nombre relativement faible de ces choses. >>
Jean-Luc Watine, consultant en optimisation du statut des dirigeants
[ Dans un phénomène, le tri, c'est le fait de retenir les constituants les plus significatifs, les plus porteurs (ex. : des explications, des attributions), au détriment de ceux qui sont jugés pauvres (bien sûr) | la sélection, c'est l'art d'exercer un choix en fonction de critères donnés (pertinence, goûts personnels) | le choix, c'est l'inclination, c'est ce que vous avez de cérébral et d'émotionnel et qui vous pousse à conserver quelque chose qui vous semble profitable - le cerveau combine tout le temps pensées et émotions, cf. Antonio Damasio ]
[ << Le rangement, tout un truc - 4e partie ] Le temps, c'est du piment - 5e partie [ Jean-Luc Watine - 6e partie >> ]
Vous faire gagner du temps
Oui, je sais. L'excellent Marc Traverson, coach parisien, dit du temps que c'est occidental. La notion équivaut à un ensemble vide en Orient : nip, queud', walou, nada. Le temps, c'est quelque chose de culturel avant tout. Et c'est aussi ce que dit l'anthropologue Edward Twitchell Hall : l'espace et le temps sont des objets culturels, les croyances et les pratiques de tout groupe humain colorent ça de manière typique (cf. Occident Vs Orient). Au point que la culture - c'est moi qui le dis - serait une émergence de dyades (grilles de lecture avec deux grands pôles), relatives à l'espace et au temps : proche/éloigné, rapide/lent, intime/public, à point nommé/en décalage, etc.
C'est vrai, c'est complètement vrai.
Pour autant, votre entreprise - et le réseau qu'elle forme avec les entreprises et les institutions - se met au diapason de ce qui, en Occident, est jugé comme important : le délai. Le délai, c'est central. Il se fonde sur le calendrier : vous m'ferez ça pour jeudi en huit est une chanson commune. Il y a aussi le temps comptable, c'est-à-dire comment dans l'année l'expert répartit, amorce et arrête les événements chiffrés. Puis, il y a le temps commercial, celui qui fait que l'on vend bien de la deuxième semaine de janvier à fin avril, de mai ensuite à fin juin, puis de mi-septembre à fin décembre. Et puis, c'est ce qui m'intéresse aujourd'hui, il y a le temps efficace. Vous savez ? Le temps que l'on déploie pour les projets, pour les campagnes, le temps des plannings, le temps des productions (machines ou hommes), etc.
Ce temps, c'est le temps rationnel (le temps qu'on comprend, qu'on envisage), c'est le temps de travail.
Alors, comment un consultant en organisation peut-il vous aider à optimiser ce temps-là ? J'entends vous aider à y caser plus de choses agréables et/ou profitables ?
Il y a deux outils.
Le premier, c'est l'utilisation des papillons, les fameux Post-it. Je vous renvoie au billet là-dessus. Sûr que la méthode, qui s'appuie sur l'animation d'un groupe, produit des fruits. Vous résolvez des problèmes (mettons d'organisation) et donc... gagnez un temps précieux. Quelques heures de travail améliorent fortement les pratiques. Le plan d'action (ex. : punaiser un gros planning en carton dans le hall) permet alors de mieux saisir qui fait quoi. Et donc de rationaliser ce bon sang de temps.
Deuxième pratique : c'est le scoring. Ou méthode de notation, de priorisation des propositions. Le scoring, c'est le fait de lister plein de choses, par exemple des tâches. Là, vous les avez et vous demandez à votre équipe de donner, individuellement, un nombre de coeurs (les j'aime faire ça) et un nombre d'euros (mmh, ça, ça rapporte à la boîte) pour chaque item. Après, pour chaque ligne, vous multipliez le nombre de coeurs par le nombre d'euros : appelons ça des scores. Et appliquez un écrémage, un 20/80 façon Vilfredo Pareto. C'est-à-dire retenez les 20 % d'items qui génèrent 80 % de scores, ici positifs.
Echantillon :
A) Lire les e-mails le matin [ **** x €€ = score de 8 ]
B) Gérer les contentieux [ * x €€€€ = score de 4 ]
C) Préparer le prochaine campagne commerciale [ *** x €€€€ = score de 12 ]
L'on comprend aisément que l'activité C prime, sa représentation de 33,3 % des items listés génère 12/24 soit 50 % des scores. Tout de suite après ce qui est obligatoire (choses légales ou réglementaires), vous placerez donc dans le planning tout ce qui est relatif à C. Le reste se logera où il y a du temps.
Un conseil : dans les faits, gardez 5 % de tolérance, 5 % de flottement dans l'application réelle des tâches. Considérez qu'il y a des "plantages" possibles (impondérables, incompétence des fournisseurs). Il vaut mieux les inclure dès le départ. Ou alors de considérer que le planning est vrai à 95 %, c'est comme vous voulez.
Sur le terrain, si le "plantage" excède 5 %, réprimandez le fautif (cf. management-minute), discutez avec celui qui a fait une simple erreur (cf. Hervé Gougeon) et félicitez celui qui réussit et tient ses délais.
Voilà ! J'y vais : bon week-end !
[ Manager en Orient | en cas de changement de cap managérial, vous pouvez pondérer le critère "coeurs" ou le critère "euros", en coefficientant l'un ou l'autre (ex. : coeff de 2) | comment Alain Lefebvre, patron de 6nergies, utilise les Post-it - photos | regardez à quel point le Travaillomane de Taibi Kahler recherche une maîtrise du temps | time management, la théma (et notamment Getting things done - GTD) | quelques outils atomiques de ma collection personnelle ]
[ << 2e partie ] Le temps, c'est du piment - 3e partie [ Range ton bureau (de travail) - 4e partie >> ]
Faire beaucoup de choses, c'est un signe d'énergie. D'accord. (Mmh, signe de dispersion ? Vérifier ici.)
Faire beaucoup de choses, c'est surtout s'appuyer sur une méthode. Il y a Getting things done (GTD), qui fait des étincelles [*]. Il y a aussi la cartographie mentale façon mind mapping. Obligatoire. Plus certains logiciels - gratuits s'il vous plaît. Récapitulons quelques points de méthode fonctionnelle. Puis passons à la solution Gliffy, signalée par les spécialistes en intelligence économique Pierre-yves Debliquy et Christian Vanden Berghen (Brainsfeed).
Que dire ? Ce truc en ligne marche bien. L'on y conçoit des schémas de base, d'un impact correct. Le gros, gros point fort : schémas sauvegardables sur le serveur de Gliffy et donc consultables sitôt que passez à un autre ordinateur connecté. Quoi d'autre ? Oui, les options : schémas partageables avec des amis contributeurs et/ou publiables (par copier-coller de code) dans un wiki, un site ou un blog :
Gliffy est davantage "organisation" que le très (trop ?) ludique - quoiqu'intelligemment interactif - Imagination Cubed. Définitivement "cerveau droit".
[*] Consultez le tableau optique de Scott Moehring, relayé par le blogueur francophone Jacques Turbé.
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1. S'organiser
Où l'on reparle de la vieille histoire du loup et du chien. Le salarié d'un seul employeur doit gérer sa vie professionnelle, et sa vie personnelle [1], au regard d'un vis-à-vis unique : son employeur. Mais le plurisalarié [2], ou le porteur de projet ou bien encore le cadre en repositionnement, doit vivre - en plus - de bien denses partenariats [3]. Les parties-prenantes lui sont multiples. Le temps ? Voilà qu'il file entre ses doigts. La constance, en outre, est son défi [4]. Que faire ? Du mind mapping (cartographie mentale) pour débroussailler, pour 'faire monter', pour connecter, pour donner aux choses une perspective et un sens. C'est très porteur. Puis, pour les choses ayant besoin d'un tri, d'une prise en main, d'un élagage systématique, il y a Getting Things Done (GTD), la lumineuse trouvaille de David Allen.
2. GTD avec Google Desktop ou un simple portail perso en Ajax
Je vous recommande quelque chose d'unique : depuis peu j'utilise les gadgets de Google Desktop, et parmi eux la fonctionnalité Tâches à effectuer. Pratique à retrouver, quel que soit l'ordinateur connecté. Un jeu d'enfant que d'assigner à chaque famille de processus l'une des catégories GTD [5]. J'ai aussi un secret, c'est Protopage. (J'adore.) L'idée ? Une catégorie de tâches (ou de processus) par boîte. Soit cinq boîtes. Le gain ? Tout est sur le Net. Donc accessible par un mot de passe. Partage et protection deviennent possibles.
Puissant, enfantin.
Fig. 1 - GTD, schémas types
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[1] Ajoutons-y tout de même cette part de recherche qui nous anime depuis la nuit des temps : la soif spirituelle.
Le temps, c'est de l'argent - 1e partie [ Le temps, c'est du piment - 2e partie >> ]
Les salariés. Qu'ont-ils fait, l'an dernier, dans leur entreprise ? C'est ce que nous propose de découvrir Jean-Paul Castaingts, formateur-conseil en productivité liée à l'usage des TIC. Edifiant : 12 % du temps de travail sert à consulter les e-mails et à répondre au téléphone. 8 % du calendrier sont occupés par des réunions. Le temps perdu, tout processus confondu ? Les salariés eux-mêmes l'évaluent, là encore, à 8 %.
Rapide calcul : 8 %, pour un salarié payé au salaire moyen de l'an passé, soit 31 500 € bruts par an, c'est-à-dire un peu plus de 2 600 € bruts par mois, cela équivaut pour l'employeur, toute charge comprise, à 45 800 € de pertes par salarié. Soit presque 3 700 € par an, autant dire... 300 € par mois (!) Le manque d'organisation a comme des tonalités de Guérande : la note est sacrément salée.
[ L'étude ]
[ Sujet connexe - La réduction des charges patronales, quel impact sur la productivité et l'emploi (rapport université Paris I) ? | Qu'en est-il des plages collaboratives partagées ? Voire des démarches projets ? Comment évaluer le temps utile ? La bible du knowledge management (expression, partage et valorisation des connaissances tacites dans un but d'efficience collective) est hébergée ici, sous la houlette du consultant québécois en communication organisationnelle Geoffroi Garon ]
Un consultant vous propose de vous associer, de donner de votre temps, de votre énergie, de votre argent ? Il vous promet monts et merveilles ? l'Eldorado ? Méfiance. Quoique très certainement honnête - et convaincu - l'individu réalise mal le temps que peut coûter ce type d'association. Vous êtes expert(e) : vos compétences font tourner les têtes. L'on vous trouve soudainement glamour. Super. Mais avant de dire oui, quelques précautions - croyez-moi - s'imposent. L'expérience est un peigne pour les chauves : laissez-moi vous dire où je ne mets plus les pieds depuis longtemps. Fini. Nada. Peanuts.
1. Papiers, siouplé ! Invitez le/la prétendant(e) à caractériser son projet par écrit, en moins de cinq pages. Ou mieux : un rapide 3QO2CP, sur une page A4. Cela en dira long [1] sur la mâturité dudit projet. Mmh, t'en es pas sûr ? lui demandez-vous. Eh bien, tu reviendras dans une semaine : je t'attends, je t'attends, je t'attends [2].
2. Un fauteuil pour deux. S'assurer de la place qui vous est réservée maintenant (travail d'étude préliminaire, de conseil scientifique, de pilotage de projet) et celle qui vous est réservée après (salarié, consultant interne, associé). Sans cela [3], keutchi, comme on dit chez moi.
3. La faim des haricots. Déjeuner avec la personne, si possible à ses frais. L'on y décèle beaucoup de choses...
4. TOCs éthiques. Analyser les tenants et les aboutissants éthiques. Cela permet de se brosser un panorama complet, souvent pas piqué des hannetons.
5. Monkey business. Es-tu prêt à me consigner tout cela dans un contrat ? Non ? Oh, excuse-moi, j'ai un cours de lancer de sèche-linges, je dois y aller, on s'appelle ?
Bon courage. On n'est jamais mieux servi que quand on est bien servi.
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Au diable l'avarice. Quant à la restructuration d'Absara.com, elle prend du temps [1]. En attendant, je choisis de poster. Le contenu suivant a trois volets, parfaitement distincts. On y va ?
1. L'école, pour commencer. Je suis prof d'éthique des affaires. Mon conseil annuel a eu lieu hier, avec les profs de marketing, de droit, de gestion. Ce qui ressort du parcours des apprenants : un besoin massif de développer des connaissances généralistes, un bagage culturel. Une façon d'être. Il faut encourager l'apprentissage global, peut-être même en amont de ladite formation [2]. Pour faire un bon manager, il faut à tout prix un esprit alerte, curieux, avide de tout. S'ouvrir permet d'apprendre en permanence. Et de s'améliorer. Ensuite la rigueur intellectuelle. Là encore, la mini-systémique du cours initie chacun au raisonnement dans la complexité. Etre en mesure de saisir cela, de s'emparer de la méthodologie, est un avantage précieux. Décider en entreprise passe certes par l'intuition [3]. Cela s'appuie, en outre - surtout quand on débute sur une activité ou un poste [4] -, sur des méthodes. Digérées, elles viennent ensuite renforcer ' l'instinct ' du manager confirmé. Le comportement, pour terminer. Il est évident que la participation individuelle est exigée : l'investissement paie (présentéïsme, implication). La preuve : les individus qui donnent d'eux-mêmes reçoivent beaucoup en échange (dans un contexte sain, évidemment). La dynamique de groupe [5] est reine : une classe, une équipe, une entreprise est un organisme vivant. L'énergie est faite pour circuler, former des centres d'action, stimuler les hommes, c'est aussi vital que l'oxygène. Un grand bravo à chacun de mes élèves. Au plaisir de vous revoir, peut-être en coaching.
2. L'économie. Dans une approche synthétique, l'économiste et écrivain Jacques Attali, invité de Nathalie Bonvicini sur France culture (station déjà saluée ici), découpe les denrées marchandes (vendables) en trois catégories : a. les biens classiques, qui rendent ainsi un service, b. les idées, qui apportent une amélioration dans un milieu précis, c. l'usage du temps. Un temps bien utilisé (temps de matière grise, de production, etc.) est un vecteur de progrès. C'est ce troisième item qui me marque. C'est intelligent : digne d'être repris. Voilà chose faite.
3. Sciences humaines. Là, c'est le psychiatre Jean Cottraux qui me provoque des réjouissances. C'est très parlant. La Répétition des scénarios de vie, section Les schémas de personnalité(s), prolonge idéalement les drivers d'Eric Berne ou - plus proche de nous - de Taibi Kahler.
La liste ? | N'exprime jamais tes désirs personnels, Soumets-toi, Suis les autres - Personnalité dépendante | Evite les autres, Ne les laisse pas approcher - Personnalité évitante | Utilise les autres à ton profit, Comporte-toi toujours comme si tu étais le meilleur - Narcissique | Méfie-toi des autres, Tais-toi, Ne parle pas, Attaque avant qu'on ne t'attaque - Paranoïaque | Quitte les autres avant qu'ils ne se rendent compte de qui tu es, Fais des crises pour tester leur amour, Règne sur eux en jouant de leurs émotions - Personnalité limite (borderline). |
Brillant. Intéressant. Complet.
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[1] Comme tout ce qui est bon ;-)
[2] La balle est dans le camp de l'Education nationale : il y a un vrai challenge à relever, beaucoup plus général. Laïcité, respect de la République, culture générale et émergence d'un esprit critique, insertion professionnelle, promotion sociale, épanouissement personnel.
[3] D'ailleurs, tous les intuitifs sont-ils des alternatifs ?
[4] Ce sont Kenneth Blanchard et Paul hersey qui - dans les années 1970 - accordent, pour la première fois, un statut véritable à l'état de débutant.
[ << Coup de théâtre ! - 1e partie ] Structurer le temps - 2e partie
Le coaching a ceci de bien qu'il touche plusieurs domaines. La confiance en soi, pour commencer. Mais aussi la perception du temps. Comment appréhender le temps qui fuit, qui angoisse, qui met devant le fait accompli ? Le temps (ou plutôt sa gestion) est à la fois un motif d'échec et un facteur de réussite important. A vous de le dompter. Comment faire ?
Partons pour le XVIIe siècle. Grâce à René Descartes (1596-1650), la philosophie entre de plain pied dans la modernité : le doute et la rationnalité sont rois. Effet induit ? Le morcellement des problèmes : quelque chose de massif semble hors de portée, Descartes conseille de le découper en un maximum de minuscules unités logiques, faciles à traiter séparément. Dans l'isolement des multiples causes à l'origine d'un problème [*], l'Amdec brille de mille feux : l'organisation, amorcée en son temps par Leonard De Vinci (1452-1519) puis - plus proche de nous -, prolongée par Henri Laurence Gantt (1861-1919), culmine avec le management du temps. Alors que faire pour maîtriser le sablier ? Descartes recommande d'atomiser votre Je n'arrive pas à gérer cette période de fin d'année en : 1. difficultés à terminer mon rapport de finance, 2. nécessité de trouver un nouvel appartement pour la rentrée, 3. trouver un nouveau stage, 4. obligation de donner satisfaction à mon patron actuel. Ainsi, des quatre causes qui viennent se tresser en une corde épaisse et impressionnante, aurez-vous désormais des petits brins gérables, bien distincts. Faites de ces brins des processus à part entière, des champs d'action cantonnés dans le temps. Puis, donnez-leur une date de départ (ex. : jour de constatation du problème) et une date de fin, comme une échéance. Vous aurez la longueur du brin : 20 jours avant la fin ou 35 jours ou encore 40.
Ce qui, en termes de planning, se traduit de la manière suivante :
Problème de fin d'année - tous mes indicateurs sont dans le rouge, à environ 4 sur une échelle de 0 à 5 (0 : tout va bien, c'est ce qui semblait vrai il y a encore six mois ; 5 : c'est l'enfer !)
1. Terminer mon rapport de finance | commencement le 30 juin | date-butoir le 30 juillet | durée théorique, 30 jours | durée réelle : hypothèse pessimiste, 19 jours - hyp. médiane, 24 jours - hyp. optimiste, 30 jours |
2. Trouver un nouvel appartement | commencement le 30 juin | date-butoir le 25 juillet | durée théorique, 25 jours | durée réelle : hypothèse pessimiste, 17 jours - hyp. médiane, 20 jours - hyp. optimiste, 25 jours |
3. Trouver un nouveau stage | commencement le 30 juin | date-butoir le 30 septembre | durée théorique, 90 jours | durée réelle : hypothèse pessimiste, 60 jours - hyp. médiane, 75 jours - hyp. optimiste, 90 jours |
4. Satisfaire mon patron actuel | commencement le 30 juin | date-butoir le 25 août | durée théorique, 55 jours | durée réelle : hypothèse pessimiste, 40 jours - hyp. médiane, 48 jours - hyp. optimiste, 55 jours |
Effet rapide : la dynamique de cercles vertueux se met en route. Tout petit succès vous encourage, vous permet de toucher du doigt chaque micro-réusite (et ses effets mobilisants) et vous donne envie d'aller plus avant. Bref, de terminer. Ce qui vous pétrifiait au tout départ (un effet de synergie, de contamination, de bloc solidaire, insoluble) est maintenant mis à profit : l'effet d'entraînement est total.
Pour conclure : jouez avec les hypothèses. Si vous êtes d'un naturel nonchalant, partez avec une calibration pessimiste, très serrée. Si vous êtes rigoureux, donnez-vous du mou. Le réalisme fera le reste.
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[*] Problème : décalage entre une situation réelle (ex., dans une entreprise : un chiffre d'affaires de 130 K€ pour juin) et l'objectif a priori visé (appelons cela une situation rêvée : 150 K€). Le problème réside dans le différentiel de 20 k€ : à vous de le résoudre sur cette base chiffrée.
Entre cerveaux gauches et cerveaux droits, le divorce semblait prononcé. Esprits rigoureux et artistes parlent un langage bien différent, un peu comme si la mouette s'adressait au corbeau. Et pourtant ! Il existe un domaine où le ménage batifole avec bonheur : l'organisation. Le creuset de ce mariage de coeur et de raison ? Le théâtre ! Absara vous propose d'aborder un nouvel outil atomique, particulièrement efficace. Comme vous bouillez d'impatience, levons le rideau.
Le théâtre est d'un grand renfort, qui développe ses unités classiques. Souvenez-vous :
ua - unité d'action,
up - unité de personne(s),
ut - unité de temps,
ul - unité de lieu.
Que les organisateurs en prennent de la graine. Pour réussir un processus de négociation, par exemple, il convient de simplifier l'exercice au maximum. L'ennemi étant l'hydre à trois têtes : dispersion, accumulation, confusion.
C'est là que l'esprit des planches nous vient en aide :
ua - un objectif et un seul (focalisation),
up - un front avec un minimum de personnes (unicité des interlocuteurs),
ut - une plage continue de négociation (cohérence, façon 5C),
ul - un seul lieu (concentration).
En résumé : un seul objectif (c'est déjà bien !), à défendre auprès d'une personne (traiter une source unique d'objections, c'est déjà beaucoup), en une seule fois ('ce qui est simple est efficace'), dans un seul lieu, pour favoriser le rassemblement des esprits.
C'est ce qui s'appelle circonscrire la difficulté, 'saucissonner' la montagne en autant de petits morceaux digestibles à la fois.
Comment font ceux qui prétendent avaler... un avion Cessna 150 ? Par petits bouts, messieurs dames, de manière stratégique. A l'instar de Publius Horatius, célèbre Horace, qui prit le temps de tuer ses ennemis un par un. Là où la bravoure est d'argent, la sagesse (la détermination tout en mesure) est d'or.
René Descartes (1596-1650) recommandait de réduire un problème apparemment insoluble en ses plus petites unités logiques, pour les résoudre une par une. Et deux millénaires avant lui, le Bouddha invitait à voir une totalité comme un simple assemblage de choses plus petites, au départ mises ensemble de manière opportune : les agrégats. Enfin, au début de notre ère, le très sage Epictète (Ier s. ap. J.-C.) préconisait - en vue du bonheur - de maîtriser au maximum ce qui relève de nous (ex. : un seul objectif | ua) et d'écarter de nos efforts... tout le reste, par définition au service d'autrui, de la vie, du destin, du chaos volcanique.
Un processus a priori compliqué (facteurs techniques) voire complexe (facteurs humains) se profile ? Enfilez donc une casquette de metteur en scène. C'est aussi bien qu'un casque de chantier... Conseil d'ami : maîtrisez ce qui est en votre pouvoir. Quant au reste, dixit les stoïciens, rendez-le à la vie.
