 Un bon manager, proposition de synthèse - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse | Druon fait sa mythologie - 2e partie >> ]
Mmh, compliqué. Qu'est-ce qu'un bon manager ? Une réponse façon Jacques Attali, l'éminence grise de François Mitterand, poserait que le bon management est une rencontre. Une rencontre entre un caractère d'exception (the right man - ou woman - diraient les psychosociologues américains) et une situation d'histoire : un contexte de préparation mentale, une disposition générale suscitant l'action. L'occasion fait le larron. Mais cette définition concerne avant tout l'aspect de chef opportuniste - au sens noble - voire de guide [1] collectif. Quid de la motivation des troupes, aspect pourtant essentiel ?
Souvenons-nous que la conduite des hommes prend souvent la forme d'un triangle : 1. la poigne du manager, 2. la pertinence de son projet, 3. sa qualité d'écoute [2]. Englobons ce talent d'écoute dans le large processus de mobilisation d'autrui. Soit la possibilité de reconnaître chez les autres certains leviers de motivation (par exemple les métaprogrammes [3]), de les couler dans une proposition d'action commune et de remporter ainsi l'adhésion intellectuelle et psychosociologique de l'individu concerné. Quatre qualités-clés se font tout naturellement jour : 1. avoir de la poigne, c'est-à-dire une ferme résolution (capable de faire face - y compris de la manière douce - à des heurts [4], à des imprévus, à des oppositions), poigne tendue vers l'accomplissement de quelque chose, 2. avoir un projet et être en mesure de le présenter clairement, en mettant l'accent sur tous les aspects positifs (y compris en termes de territoires individuels - même à l'échelle de votre personne, monsieur, madame, vous y gagnez), 3. savoir identifier les leviers de motivation propres à chacun, ou du moins aux principaux piliers (les prescripteurs) du changement ou de l'initiative, 4. être capable d'actionner ces leviers, pour les uns et pour les autres, même s'ils sont aux antipodes de votre propre façon de voir. Par exemple, valoriser quelqu'un régulièrement est étranger au mode de fonctionnement d'un manager qui est tout en force, tout en mérite, tout en abnégation (attention au syndrôme du chevalier autosuffisant, crispé, au-dessus de tout).
Pour rappel, la palette de qualités managériales admises par les grands cabinets de ressources humaines sont : 1. la conscience de soi (bien se connaître, surtout connaître ses seuils éthiques [5], grâce essentiellement à l'expérience et aux échecs passés), 2. la maîtrise de soi, 3. la motivation (notion à préciser - parlons plutôt de détermination), 4. l'empathie (oui, absolument !), 5. l'aptitude aux relations sociales (les disciples autoproclamés de Carl Gustav Jung qualifieraient ceci d'extraversion, cf. MBTI), 6. l'amabilité (j'appelle cela la capacité à respecter la personne humaine, couplée d'une bonne maîtrise du référentiel culturel - du contexte de normes et de valeurs - dans lequel l'acte de management a lieu), 7. la rigueur (c'est bien la moindre des choses), 8. l'ouverture à l'expérience (et pourquoi pas à l'évolution possible... des autres, c'est la délégation, la promotion, la reconnaissance professionnelle par l'extension des responsabilités d'autrui).
Si je rentre dans le détail, je m'aperçois qu'un bon manager fait preuve de : 1. sens de l'équité (il récompense les méritants, protège les faibles des forts, adapte la 'sévérité' des arbitrages à la capacité de chacun), 2. leadership et charisme (sait conduire des hommes, proposer des actions, séduire et fasciner les troupes), 3. 'intelligence' motivationnelle (sait personnaliser les signes de reconnaissance - les strokes), 4. aptitude à la dynamique de groupe (sait associer les bonnes forces entre elles, au bon endroit, au bon moment), 5. relationnel facile, extraversion, écoute attentive, intuition, 'sixième sens ' à fleur de peau, 6. exemplarité absolue.
Fig. 1 - Promethea, un bel archétype de la sagesse,
de la sensibilité personnelle et de l'expérience collective
(c) Alan Moore et Alex Ross
Ce qui m'amène à conclure qu'un manager est certes l'homme ou la femme de la situation, capable de savoir si ses collaborateurs, dans un contexte d'entreprise - par exemple une phase d'évolution -, ont besoin de ceci ou de cela. A un moment donné, s'entend. Le manager doit en outre savoir saisir le contexte interpersonnel (la mâturité de la personne, de même que son profil motivationnel) et groupal : la dynamique de groupe en direct.
Intègre, travailleur, extraverti, fin 'psychologue', tendu vers la réalisation concrète des choses (qualités intrinsèques), le manager réalise au quotidien une synthèse de ses propres aspirations, de celles de l'entreprise, de celles du groupe en temps réel, de celles des individus isolément.
Ce qui me fait dire que le manager est une locomotive et un acteur ouvert de la sphère éthique - l'éthique est une saisie intuitive ou analytique des enjeux contradictoires portés par les uns et les autres. C'est un systémicien. C'est un opérateur plongé dans l'entreprise et dans l'humain. C'est un homme ou une femme... en marche.
Mais un doute me saisit : le manager sait-il rire de lui-même ? Hum, hum.
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[1] Yves Enrègle et William Rockwell Torbert sont d'excellents théoriciens du leadership en tant qu'art de guider. Ajoutons-y peut-être Richard Barrett et son Sage visionnaire.
[2] Manier la carotte et le bâton, un art délicat - 1e partie, 2e partie.
[3] Les consultants Christiane Grau et Alain Métral, déjà cités, les identifient comme tels : 1. je tends vers ; je me retire de, 2. je peux faire ; je veux faire ; je dois faire, 3. je prends la main ; les autres le feront plutôt, 4. j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres, 5. j'accomplis un vieux rêve, formulé dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir, 6. je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles. Cette grille est tout à fait intéressante. Vous pouvez la compléter avec les apports de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : 1. individu ne sachant pas, ne voulant pas, ayant besoin de directivité, 2. ne sait pas mais veut bien agir, besoin d'explications ou de formation, 3. sait faire les choses mais ne veut pas, besoin de rencontre - voire de confrontation - et de négociation, 4. sait et veut faire, besoin de prendre des responsabilités, d'évoluer, de saisir une promotion. Très utiles, en outre : les outils de Taibi Kahler et de la nébuleuse fort dynamique de l'école contemporaine de l'Ennéagramme. Ce qui donne, si on synthétise librement ces deux approches, des personnes en recherche de : 1. maîtrise intellectuelle, informations claires et retours rationnels sur le travail effectué (Travaillomanes et Perfectionnistes), 2. valorisations affectives, porteuses d'une bonne ambiance humaine, favorisant le sentiment d'utilité et l'épanouissement socioémotionnel de la personne, y compris dans l'aide aux autres (Empathiques, Altruistes, Médiateurs), 3. défis personnels, emprise sur les choses concrètes et sur les gens, sensations de dépassement de soi, voire de domination - même par le charisme et le charme -, besoin d'un management musclé, 'viril', pragmatique, favorisant le mérite et les actions de conquête (Promoteurs, Battants, Chefs), 4. respect des spécificités personnelles, de la spontanéité, du vrai Moi de la personne, en autorisant les actions profondes, libres, créatives, lentes ou - au contraire - très dynamiques et farfelues (mélange de Rêveurs et de ceux que René de Lassus qualifie de 'Moi, j'suis comme ça', c'est-à-dire grosso modo les Rebelles, les Romantiques et les Epicuriens), 5. attachement aux principes, aux valeurs, à l'éthique et aux repères moraux, qu'ils soient partagés de tous ou d'un(e) seul(e) (Persévérants, Loyaux-sceptiques).
[4] C'est le Talmud, écrit de sagesse juive, qui - dit-on - détache quatre façons de procéder face à l'hostilité : 1. la légitime défense, 2. le martyre, qui oscille entre la passivité et la non-violence à même de convertir les bourreaux, 3. la fuite, 4. la résolution par le dialogue. C'est, de mon point de vue, synthétique et lumineux.
[5] Un bon moyen de les envisager, c'est de cartographier ceci.
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Profil... lactique
Le garant de la vision, annonait à tout bout de champ, pour une raison obscure, le responsable marketing d'un des mastodontes mondialement dispensateurs de produits lactés. Je vous cite un cas vécu, lors d'un colloque tenu dans la Ville rose (si !) Ce garant de la vision, tellement cher à ce conférencier versé dans le leitmotiv tout autant que dans la bactériologie lactique, semble renvoyer au Magicien, silhouette majeure qui peuple les travaux du très piagétien William Rockwell Torbert. Un temps engagé par Volvo, ce consultant international en organisation va nous permettre de découvrir qui - dans nos entreprises - se cache sous un chapeau pointu. Enfourchez vos balais, c'est parti.
Eminence grise (façon Robert Badinter auprès du candidat Mitterand) ou leader affiché (voyez Martin Luther King), le Magicien est un bouillonnant visionnaire. Il a la chance et le talent de :
1. vibrer intérieurement au diapason de l'Histoire, sentant les grands changements collectifs,
2. déployer - plus ou moins consciemment - les leviers de fascination, d'influence et de motivation qui vont aider le collectif à accoucher d'un changement de forme, d'une gestalt nouvelle ('forme' en allemand, ici entendu au sens de 'configuration').
Il est le passeur d'idéaux, le porteur de transformation. Le garant que tout va bien se passer (facilitation).
Rappelons que pour le cabinet d'organisation anglais Harthill, le Magicien représente seulement 2% des profils professionnels approchés. Le reste (98%) se répartissant comme suit :
Expert | Technicien, 37% - Il asseoit son expertise sur un socle rationnel, objectif, selon un processus rigoureux de connaissance et d'amélioration continue des choses ;
Consolideur, 30% - Exprime son efficience à travers des lignes stratégiques établies, des plans d'action la plupart du temps initiés par d'autres. Très exigeant tant vers lui-même qu'envers les autres. Recherche les signes de reconnaissance ;
Individualiste, 11% - Se focalise sur l'expérience personnelle - y compris existentielle - qu'il peut vivre à tout moment. Indépendamment des buts fixés (!) Se voit lui-même comme un joueur, engagé dans le jeu complexe de la vie. Identifie les finalités. S'intéresse au pouvoir et à ses usages ;
Diplomate, 11% - Adopte les comportements sociaux corrects. Recherche la conformité, l'appartenance sociale et la loyauté. Génère du lien social. Redoute la marginalité et les conflits, quels qu'ils soient ;
Stratège, 5% - Apprécie la trame complexe que tissent les gens en confrontant capacités personnelles et points de vue subjectifs. Présent à ce qu'il fait sur le moment, il ' tient ' aussi bien sur la durée. Cherche à chapeauter la diversité. Se réfère à des principes. Joue de nombreux rôles ;
Opportuniste, 4% - Besoins immédiats. Opportunités saisies. ' Sauter sur le tout-venant '. Horizons à très court terme. Attribue les fautes à l'autre.
(c) Jean Giraud - Moebius
Le Magicien - par contraste - est cet oiseau rare qui vise la transformation de soi... et du groupe. Il goûte avec enthousiasme les échanges humains, les entreprises, les projets concrets. Son défaut : l'idéalisme. Il souffre de la manipulation, des transactions croisées, des situations de mécommunication, des pratiques SAPPE que déplore Jacques Salomé. Citons un autre défaut (là, c'est moi qui m'engage) : sa focalisation sur des objectifs à long terme, qui peut l'amener à subir les revers du quotidien. La longue vue ne remplacera jamais les lunettes du myope.
Rappelons son rôle intégratif. Il est le mobilisateur positif d'Yves Enrègle (1946 - ) et le représentant sacré de la tripartition fonctionnelle relevée par Georges Dumézil (1898-1986).
Le Magicien, pour peu qu'il sache entraîner les autres, peut donc tirer sa structure vers le haut.
Ce qui, d'un coup de baguette magique, nous arrache au packaging étouffant de l'autre exalté du yaourt...
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