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Réaliser, c'est bien ; vérifier que ça touche la personne-cible, c'est mieux -
Et savoir d'emblée ce qui la touche, c'est l'excellence
Le dentiste ? Brr, me confie un ami. L'idée d'y aller me paralyse. Que le praticien à la roulette soit un as le laisse froid. Que son travail confine à l'orfèvrerie : pareil. Ce que je veux, confirme-t-il, c'est que, dans ma bouche, ses doigts s'invitent avec une graaaande douceur. Comprenez : de manière légère, comme un vent doux et frais. Car ce qui fait peur, eh bien c'est la douleur. (Ça rime.)
Et c'est fréquent.
Ce qui conduit à une idée simple et familière des qualiticiens. Il y a certes la qualité réalisée. Ici, la capacité à bien traiter les dents : de manière saine et experte. Et c'est une chose (la guérison). La seconde, on le voit bien, c'est la perception de l'acte livré. Un dentiste excellent ? Peut-être. Mais un dentiste qui laisse les sensations intactes, ça, ça vaut de l'or.
Ce qu'il fait, le dentiste, c'est la base. Comment c'est vécu, c'est la qualité... perçue. On retrousse tout et on se met dans le fauteuil du patient : c'est son ressenti qui compte. Les diplômes ? La réputation ? L'équipement ? Tout ça, c'est de l'hygiène, de l'indispensable (évidemment : le dentiste est un praticien sérieux, chevronné). C'est la base absolue. Examinons maintenant la valeur, voire la valence (effort motivant, centré sur le client, qui ressent et retient une plus-value subjective). C'est ce qui délivre le gros de la prestation. C'est ce qui donne sa couleur réelle à l'ensemble. À son souvenir.
Fig. 1 - Une dentiste rassurante,
dixit soy_outlook @ Flickr.com
Constat patent. Beaucoup de professionnels mettent l'accent sur le socle-métier : avantage concret 1, avantages 2, 3, etc. Une liste de choses entendues, bonnes mais normales. Déterminantes. Et pour autant... pauvres.
Je m'explique : une qualité réalisée, c'est le socle [*]. La perception de tout ça, c'est le reste de la pyramide, c'est le plus (obligatoirement en sus du socle), le plus important pour coiffer l'existant.
La qualité perçue ? Le combat réel du professionnel. Le souci extrême, la valeur ajoutée (normalement).
C'est ce qui fait le succès commercial, l'adéquation aux attentes humaines.
Ça mérite une couronne.
Fût-elle dentaire...
Fig. 2 -Allez, un résumé optique
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[*] C'est le navrant : Nul besoin de féliciter mes troupes, qui font ce que je leur demande, 'sont payées pour ça. Cf. le manager démotivateur de troupes.
[ Qualité perçue, ici dans la dentisterie, voir Le Fil dentaire de mai 2008 (p. 53, pdf) | l'excellence, kesako ? | images insolites ] Read More
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J'en termine avec le canevas du docteur G., stratège, entrepreneur, conférencier.
C'est plein de bon sens (et d'expérience) :
Fig. 1 - Modéliser gagnant, mes notes personnelles
Il conseille de se figurer :
1. le prix que l'on vaut réellement (la valeur, l'importance du service, le gain chiffré que l'on apporte au client),
2. la catégorie socioéconomique de la clientèle que l'on vise par conséquent (cf. politique de volume ou de valeur, le luxe étant une retranscription plus ou moins fine de l'univers du client, de ses attentes, de ses habitudes, de sa culture, or ce degré de qualité produite se facture fortement),
3. le bon déroulement technique et business des processus (étapes optimisées, atteinte effective du ROI, suivi continu de la qualité que le client perçoit, construction d'une solide image de marque),
4. identification permanente des problèmes (mesure des décalages chiffrés entre un objectif et des résultats réels).
À vos commentaires.
Bon week-end !
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[ Prenons 1 000 € - Une politique de volume consiste à vendre 1 000 produits à 1 € pièce ; la politique de valeur vise, elle, mettons 2 clients capables (et désireux) d'acheter une unité 500 € pièce | le problème selon le docteur G., c'est la force mécanique adverse (résistance, effort contraire, voire sabotage du travail ou du moral des troupes) que déploie une composante de votre système d'affaires (par exemple un employé) | ce type de modèle, davantage hydraulique que complexe, accorde une grande importance à la clarté cognitive et à l'autorité que projette le leader (il s'impose et traite des rapports de force) | une autre vision possible (et sûrement compatible) envisage le problème comme un gap, comme un fossé chiffré (une différence) entre un objectif d'affaires et sa réalisation concrète (clairement mesurée) | ex. d'objectifs : chiffre d'affaires, marge commerciale, résultat brut, délai de confection, taux de conformités après audit, taux de présentéïsme annuel, taux de satisfaction-clients, degré de gêne que peuvent éprouver les clients de votre portefeuille à migrer vers un autre fournisseur (vérouillage-clients), degré d'indépendance de votre structure par rapport à un fournisseur-amont, etc. - c'est tout ce qui figure dans la colonne « objectifs » du tableau de bord de l'entreprise | modéliser un comportement-type de l'entreprise (procédures fiables, système comportemental optimal), c'est réduire les processus (actions avec un début et une fin, fabricatrices d'un plus pour quelqu'un, en interne ou à l'extérieur) à leur expression la plus simple, la plus rentable, la plus mobilisatrice ; c'est un peu comme définir ce qu'est un organisme en bonne santé (quelque chose qui déploie simplement sa vitalité certes, et aussi qui développe un plus, pour soi ou pour un ensemble) ]
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Mettre en mouvement, et bien savoir le faire. C'est, peu ou prou, l'étymologie de motiver. Un article-racine sur les qualités du manager existe. Je veux ici vous répéter ma conviction, mon expérience, que le manager est un motivateur. Un motivateur avant tout. Savoir répartir le travail et offrir une vision (économique, technique, humaine, morale), c'est le privilège des organisateurs et des guides. Et c'est déterminant. Ok. Savoir motiver, c'est encore plus central : c'est le propre de tout chef. Nous sommes là dans une fonction organique de l'entreprise. Et de toute équipe en général. Et de tout projet en particulier : une préparation permanente, un investissement massif du monde et du terrain. Donc de la vie.
M'est avis qu'il faut regarder plusieurs choses. On y va ? Il y a d'abord les notions d'hygiène et de valeur. Valeur gorgée de puissante subjectivité, si mobilisatrice, saturée donc de valence (cf. Victor Vroom). Il y a aussi ce que que j'appelle les langues, il faut parler la langue intello-émotionnelle de l'autre : le style mental, avec ses préférences et sa façon d'envisager le monde. Sinon, l'interlocuteur stresse et perd pied (entamant une sorte de mouvement double : à la fois descente, perte des moyens, et montée inconsciente « dans les tours », dans le besoin d'obtenir coûte que coûte les garanties d'être compris, accepté, validé, reconnu, quite pour cela à tout saboter). L'autre perd potentiellement pied, or il faut le conserver avec soi, dans la relation [*]. Garantir la relation, c'est garantir qu'un robinet assure le passage de l'eau pour que, plus loin, jaillisse comme il faut l'arrosage. Il y a, pour terminer, les strokes. Ces marques d'estime, ces signaux, globalement cadreurs (rassurants) ou encourageants (valorisants), sont le carburant-roi de la relation motivante.
Car la motivation, c'est une relation : entreprise, partenaires extérieurs, managers, subordonnés s'y convient tous les jours. Pour l'heure, je vous propose de faire connaissance avec Thomas. C'est parti.
Thomas émet des appels le soir dans un centre d'appels, un lieu avec des téléphones, du brouhaha, des ordinateurs, des managers qui quadrillent tout ou presque. Thomas appelle des prospects ou des clients : il est ce qu'on appelle un téléacteur.
1/3. Thomas a des besoins, globalement ceux de tout le monde. Et il a des attentes, plus personnelles : il en connaît certaines, il ignore les autres (elles font partie de lui, tapies). De là à ce qu'il les exprime à Sophie, sa responsable, il y a - vous vous en doutez - tout un monde, que Thomas et Sophie ont tendance à voir comme une barrière intime, comme un tabou, comme un sanctuaire inviolable et inviolé. C'est dommage : pénétrer là-dedans, avec gentillesse et mutuel respect, ça génère des choses. Ça dévoile des leviers. Allons voir ça.
Les besoins, composantes de base ? C'est à Sophie de les relever. Oh, ils sont classiques : Thomas a besoin d'argent, de nourriture et de boisson, de lieu d'évacuation des déchets, de sexe (dans un cadre pro, c'est converti en séduction, en acceptation, en camaraderie, parfois en respect voire en affection et partage de choses communes). Voilà ses besoins de base. Auxquels il faut ajouter ce que le grand Eric Berne qualifie de retrait. C'est une dose variable de besoin de calme, de repos, de retour à soi. Pour se réinvestir soi. Pour se retrouver. Un autre besoin ? Celui de sécurité physique (l'argent - financièrement et symboliquement - comble ça, et aussi les dispositions qui protègent le corps : siège correct, écrans respectueux de la rétine, prises électriques isolées). Les besoins, ce que Frederik Herzberg nomme facteurs d'hygiène, sont - vous le saisissez - des choses nécessaires (ce sont des bases). Nécessaires peut-être, mais insuffisantes. Pourquoi ? Parce qu'il y a des motifs de motivation beaucoup plus personnels que ça. Beaucoup plus engageants. Ils viennent en plus. L'hygiène est indispensable, indispensable dans son ensemble (sans ces fondements, le reste s'écroule). Elle est - encore et surtout - un marchepied vers la valeur, vers les attentes.
Les attentes sont évidemment plus fines. Plus personnelles. Elles font penser à ce que sondent les instituts de marketing commercial ou politique. Et vous, que pensez-vous de tel café ? Qu'est-ce qui vous enthousiasme dans l'actualité ? Le relevé de ces items (des unités de choix, de goût, des traits spécifiques) forme un portrait. Une telle démarche relève de l'enquête. Et Sophie le sait : c'est pour ça qu'elle s'efforce de passer avec Thomas au minimum une minute par jour, de manière proche (cf. Le Manager minute de Kenneth Blanchard). Avec son équipe de 25 téléacteurs, elle sait - en dépit de sa grosse masse de travail - qu'au moins 25 minutes sont nécessaires à l'évaluation des facteurs de valeur de Thomas, de Rémi, de Fadela, de William, etc. Au jour le jour. Mais comment s'y prendre, concrètement ? Mode consultation : un tiers vient sonder, sous secret professionnel, les téléacteurs et dresse un portrait anonyme de chaque opérateur. Le coût : 1 000 € par jour. Avantages : c'est efficace, neutre et complet. Autre approche : l'enquête informelle, la discussion, la rencontre, que prône Sophie. Avantage : le coût, harmonisé sur l'année. Inconvénient : le syndrome du cordonnier. L'artisan (ou artiste) motivateur peut involontairement tordre, voire influencer, les résultats. Ses chaussures sont parfois mal taillées.
Pour autant, Sophie est attentive et calme. Quand elle discute avec Thomas à la machine à café (c'est leur rituel), elle entend ce qu'il lui dit. Et, de l'avis de beaucoup, elle sait lire entre les lignes. Elle comprend les climats, les motifs de joie, les coups de blues de Thomas. Rien que ça, déjà, c'est une mine d'or.
Au bout de maintenant 10 mois, Sophie est capable de vous dire à quoi Thomas fonctionne. Ce qui, en dehors de la recherche légitime d'argent, pousse le téléacteur à venir travailler à son poste. Ou, par contraste, ce qui le rebute (c'est la même chose, en négatif). Sophie intègre très bien la notion de valence : tout travail comporte une valeur (ou une décote) subjective. Le plaisir, car il y en a parfois, et même souvent si on y prête attention, bref ce plaisir prend chez Thomas une forme particulière. Et c'est précieux.
Affaire à suivre...
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[*] La relation ? L'excellent Ray Birdwhistell dirait un moment dans un ordre théorique donné. Pour ça, relire un bout sur les systèmes.
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Valeur de preuve
Rrrouh, gros morceau que celui des valeurs. Ces petites choses qui passionnent, donnent du piment ou de la poudre à canon [*] aux différentes relations humaines. Pour tout le monde, la valeur c'est ce qui : 1. procure un sens (une signification et une direction de vie en conséquence), 2. c'est ce qui fabrique une culture (des croyances, des connaissances, partageables ou non), 3. c'est ce qui colore le monde, ok. 4. Et c'est ce qui hiérarchise (priorise) ce que nous en percevons, du monde. La valeur donne un poids aux actions, aux pensées, aux sentiments - bref, aux objets mentaux, relationnels et aux actes. Mouais. La valeur, c'est ce qui donne une importance subjective aux choses, on a dit. Tel truc a de la valeur par dessus tout parce que j'ai des valeurs. Ou plus exactement mes valeurs sont un catalogue vivant (plus ou moins fluide, plus ou moins rigide) de ce que la vie devrait être, à mes yeux. La vie et moi dedans. Et les gens aussi. Un peu comme des idéaux qui miroitent. Des idéaux somme toute éthérés (telle valeur procure un soulagement voire un plaisir à être éprouvée) ou des idéaux plus pratiques (telle valeur semble fonctionner, je l'adopte).
Alors que dire ? Oui, les valeurs s'envisagent assez simplement avec la PNL ou l'Ennéagramme. Mais surtout, ce qu'il faut en dire c'est qu'une valeur est un parti-pris chouette. Gardons nos valeurs : exposons-les. Sortons-les au cinéma, au restau, avec nos collègues. Il faut les faire voir et les faire vivre. Les valeurs, c'est bien.
Mais par pitié, disjoignons-les des lois du business. C'est cucul comme de la mousse de lire et d'entendre à s'en écorcher les organes de la perception : Oui, heu, nos valeurs sont l'innovation, le sens du service et l'envie de nous dépasser. Là, il y a une grave confusion entre valeurs (parti-pris) et règles de fonctionnement normales dans un business (mieux faire et puis bichonner ses clients pour remplir la gamelle, c'est dans le registre du normal que je sache, un faon de six jours le sait déjà).
Décliner ses valeurs, c'est donner une saveur, c'est faire entrer les gens dans la boîte noire. Votre boîte noire. L'envers du décor, le chaudron de la sorcière, la cornue d'alchimie. Ça, ça a de la gueule. Ça déchire un petit peu plus quand même.
Quand Def Leppard décline ses principes de vie, on est dans du vrai. Quand Mondragón met la recherche universitaire dans ses priorités, c'est du correct qui sort. Quand Jean Moulin parle de solidarité, c'est du gros de chez très-très-gros... Vous voulez que je vous dise ? Les valeurs, c'est bête ou c'est bien, mais ça engage. C'est ce qui engage le plus au monde. Evidemment : rentre dans les valeurs tout ce qui nous semble donner un sens au monde, et une raison de nous battre. Alors t'imagines...
S'en servir comme de slogans, c'est débiter le dalaï lama en petits biscuits au jambon. Avec pouet-pouets extrudés.
Aoooouuuuum...
"Ce qu'il faut comprendre d'abord, c'est les valeurs"
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[*] Pour s'en persuader, relire ce que la Nasa juge chez les astronautes candidats aux missions spatiales (Taibi Kahler).
[ Valeurs vraies ou valeurs en toc - On reconnaît l'arbre à ses fruits | éthique = scénarisation de ce qui me semble subjectivement acceptable (jusqu'à quel point, concrètement) dans un environnement vivant (équipe de travail, entreprise, milieu plus général, plateforme culturelle, etc.), sachant que je suis soumis à des nécessités plus ou moins fortes (gagner ma vie, conserver mon job, etc.) et que tout autour de moi obéit aussi à ses propres contraintes | un moyen rapide de brosser ce scénario | la valeur déteint sur la façon de voir, façon Hervé Gougeon ]
[ << Mondragón, le septième ensemble industriel d'Espagne, crache du feu - 1e partie ] Dragon et léopard - 2e partie [ Les valeurs se voient aux fruits qu'elles produisent - suite >> ]
Wonder-bras
L'on dit souvent, et moi le premier, que les projets se délitent avec le temps. Pourquoi ? Parce que, dans la plupart des entreprises, le lien s'émousse : les camarades du début deviennent des collègues (pff, ils râlent) et parfois des rivaux (grr, ils grognent). Vous vous souvenez de cette bon sang d'entropie ? C'est une force physique qui provoque, avec le temps, la disjonction et puis la dégradation d'un corps, d'un système. Il y a son symétrique, vous le connaissez : la néguentropie aliashoméostasie ou force de cohésion (la fameuse résistance au changement). Elle agit comme un aimant inconscient. Mais il y a beaucoup mieux que l'homéostasie passive, grégaire. Il y a la communion autour de valeurs puissantes [1].
Encore une fois je convoque le cas Mondragón, où le prêtre José María Arizmendiarreta a créé une coopérative dans la Pays basque espagnol (1956). Il s'agit à présent d'un géant industriel dans une jungle mondialisée, qui embauche (si !) et qui enregistre de la croissance (dingue !). Quelques valeurs simples et une vision pour souder l'ensemble [2], ajoutez-y des cercles vertueux (ex. : mieux tu travailles, plus tu as de sous) et la machine ronronne.
Il y a aussi l'exemple de Def Leppard. Ce groupe de heavy metal anglais a connu son âge d'or dans les années 1980. Souvenez-vous :
Eh bien figurez-vous que leur batteur Rick Allen, à l'époque, a eu un accident et a perdu... un bras (1984). Vous vous rendez compte ? Passer du succès au handicap physique ? Et, plus concrètement, comment continuer à jouer ? Les gars de son groupe lui on dit : Ecoute, tu vas rester avec nous. On te garde et on va y arriver. C'est ce que j'appelle de la camaraderie. Vraiment. Le bonhomme a travaillé dur, avec son bras unique, et a construit un système de pédales pour augmenter son efficacité sur les toms (les caisses de la batterie). Que dire ? Bravo. Un corps qui fait corps, ça marche. Leur équipe pourrait, je pense, donner des cours aux grandes écoles de management.
Un principe (la camaraderie), une vision (tous ensemble, des tournées partout). Et du succès au bout. Moi je dis que c'est normal : un vrai groupe c'est ça. Et un vrai groupe, en management, ça marche.
[ Intelligence collective | Vision claire et pugnace + Valeurs simples + Cercles vertueux = Succès | comment, par ailleurs, un petit groupe et ses valeurs peut influencer une morne majorité - concrètement ]
[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].
Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.
J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.
Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?
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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.
[2] Manger, copuler, dormir...
[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.
[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.
[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).
[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.
[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).
[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.
[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.
[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.
[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ] Read More
[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].
Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.
J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.
Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?
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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.
[2] Manger, copuler, dormir...
[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.
[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.
[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).
[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.
[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).
[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.
[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.
[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.
[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ] Read More
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Ah, le vrac ! L'occasion de dire des choses dans tous les sens.
Alors, 1. Je suis secouriste du travail, depuis la semaine dernière. L'on dit que 8 % de vies supplémentaires peuvent être sauvées tous les ans, par exemple grâce au massage cardiaque. Bon à savoir. Heimlich, t'es génial.
2. Le marketing. Le numéro 246 du magazine L'Entreprise (juin dernier) nous apprend qu'un easy adopter est un consommateur qui en a marre de se prendre la tête. Dans un monde de surconsommation, de plus en difficile à décrypter, il se simplifie la vie. Il recherche des produits à la fois utiles et assortis d'un discours vrai. Intéressant. Par ailleurs, le saviez-vous ? Les catégories socioprofessionnelles (les CSP de l'Insee, les plus récentes PCS ou encore les sociostyles du consultant Bernard Cathélat) ont du souci à se faire : les segmentations se font désormais autour des stades de vie. Mais encore ? Comptez désormais avec les solos, les familles monoparentales, les foyers recomposés. Le futur, c'est eux. De sorte que le cabinet ACNielsen conseille à présent de découper le marché en quatre phases : 1.installation à deux, 2.arrivée d'enfants (naissance ou recomposition familiale), 3.changement de statut familial (séparation, veuvage) ou 4.professionnel (retraite, chômage). A bon entendeur...
3. Management. Me sont revenues récemment les notions d'hygiène et de valeur. L'hygiène, ce sont les facteurs certes indispensables à la motivation mais insuffisants (ex. : les conditions de sécurité). La valeur, c'est ce qui n'est pas indispensable mais qui produit l'adhésion et l'envie des individus (ex. : parler à un empathique sur un ton affectueux). Que dire ? C'est évident, l'essentiel du ressort motivationnel est contenu dans la valeur. Comment expliquer alors que tant d'entreprises continuent à décréter que l'ergonomie des bureaux (90 % d'hygiène, seulement 10 % de valeur) va motiver les gens ?
Tenez, un bon exercice : déterminez parmi les actions de motivation que vous menez pour vos collègues la part d'hygiène et la part de valeur investies. Faites-en une matrice. C'est parlant, vous verrez.
[ Les gestes qui sauvent, avec Adriana | motiver en vrai | amusant : le switcher et ses potes | le Centre de communication avancée (CCA) de Cathélat | magazine Psychologies, une interview de Cathélat | la valeur, parent pauvre du management motivationnel ]
