Je crois peu aux valeurs d'entreprise. Ou plutôt à cette mise en avant de : « nous sommes ci et ça, voici nos qualités revendiquées ». Plus que tout au monde, la culture d'entreprise, l'éthique et le management fuient les déclarations : ils se nourrissent (et se renforcent) uniquement d'actes. D'actes et de pratiques. Et les actes ont une essence visible ou non. Je veux dire que les codes comportementaux, les vrais, sont toujours induits (cf. normes).
Alors, comme la consultante Elisa Lemos, je pense que le travail sur les vraies valeurs (secrètes ou invisibles) est un travail de profondeur, difficile, long, risqué (plus d'un consultant saute en déterrant une mine, un décalage entre valeurs affichées et valeurs vécues, il touche à quelque chose de tabou). Nous sommes bien loin des valeurs-paillettes. Particulièrement quand il y a crise, quand l'argent déserte les caisses. Quand tout le monde s'affole, les valeurs-paillettes s'étiolent, le masque tombe et les ennuis commencent. Une réalité intérieure surgit, refoulée, tue, cachée.
Que faire alors ? Il y a un préalable : vous assurer que le donneur d'ordres engage sa responsabilité vraiment (lettre de mission explicite), vous donne les moyens concrets de travailler. Il y a aussi un solide travail d'analyse à mener. Puis une démarche Gleicher ou Moscovici à engager, avec une stratégie (des caps) modélisés à l'avance, avec - dans la réalité - une souplesse d'environ 10 % sur les résultats et échéances envisagés.
Encore et surtout, il y a la nécessité de réaliser qu'une entreprise avance essentiellement par le pouvoir de nuisance. Elle change seulement quand sa situation est insupportable (c'est pour ça qu'elle appelle au secours très tard). Le reste du temps, il y a comme un déni. C'est quand tout le monde est en arrêt-maladie ou que les affaires fuient par les fenêtres que l'e-mail ou le téléphone crépitent.
Ce pouvoir de nuisance, il est déterminant. Il faut le décortiquer pour le comprendre. Une situation me pousse à évoluer quand elle me botte les fesses, me prend en otage, m'asphyxie ou me dépouille de mes prérogatives. Ce qui me fait du mal, et fort, me remet en question.
Avant d'en arriver là, je recommande trois clés de bon sens : 1.écouter le marché (les rapports de force d'aujourd'hui et de demain, les investissements et les provisions à fournir déjà), 2. écouter ses hommes (une minute par jour et par personne - soit seulement quarante pour une entreprise de quarante individus ; c'est bon pour le moral, c'est bon pour intégrer les retours-clients, c'est bon pour générer de nouvelles idées), 3. regarder les tableaux de bord et la ligne de temps (cf. management visuel).
Celui qui occulte ça affiche une volonté de vivre centenaire, tout en éteignant sa cigarette dans un fond de pastis, à côté du reste froid de son hamburger quotidien, étalé dans le prospectus pour une salle de sport où il n'ira jamais.
Dont acte.
Une entreprise demande hygiène et entretien.
[ Le pouvoir de nuisance met en mouvement la pulsion d'évolution, la poussée de vie : il faut alors sculpter le mouvement, lui donner une forme dans le temps, et envoyer fréquemment les signaux positifs dont les troupes fatiguées, ou saisies de vertige (homéostasie), ont régulièrement besoin | le pouvoir de nuisance est plus qu'une contrariété : c'est le fruit d'un résultat (chiffres), d'une situation (rupture ou constat d'échec) ou d'un groupe de personnes (les affreux jojos, travail de sape) | le pouvoir de nuisance est comme une force physique (pression ou force d'influence, d'entraînement et d'usure) qui peut s'évaluer mettons de 1 à 10 (inexistant ou franchement insupportable) ]
Ah, l'entreprise ! Que de choses. Voyons voir : son image a une composante externe et une interne. À l'extérieur, l'entreprise a comme un capital, une côte d'utilité [*]. Il est évident que la structure qui ajoute une valeur au quotidien, à la vie du public, elle décroche un pompon. C'est pour ça qu'un mécène, un acteur social, un agent communautaire (intégrer les handicapés dans la ville) ou écologique, bref tout ce qui joue collectif a bonne presse. Beaucoup plus évidemment qu'une junte capitalistique aux abois. Les golden parachutes l'ont rappelé.
Dans l'entreprise, il y a aussi ce qui se fait dedans. Et le management vient nous parler de ça. Quand une entreprise fait l'impasse sur le recrutement, la formation continue, le climat socio-émotionnel, le qui-fait-quoi, le qui-fixe-les-seuils-et-pourquoi, la culture du mérite et de l'innovation, le profilage motivationnel, les récompenses et les arbitrages, évidemment quand elle escamote tout ça elle perd du glamour. Elle devient un rien-du-tout ou un stand de tir. Pire : une tanière à P'tit D, où règnent l'intrigue et la dispersion énergétique. Chacun crispe les poings.
Que faire alors ? Peut-être produire des choses pour la communauté, à l'extérieur. Tout ou partie. Et puis sûrement adapter une forme de philosophie façon Mondragón. Les gens sont formés, payés, récompensés, leur travail sert à tous.
D'ailleurs - et j'en termine -, le nombre de jours off à Mondragón depuis des décennies culmine... à zéro.
[*] C'est cet engagement dans le vivre-ensemble que les concitoyens (et consommateurs) apprécient tant. Et rêvent de voir en permanence dans la fonction publique.
[ Ici, une attitude (dixit Christian Blachas) promise à la fortune | rendre service, y compris pour de l'argent, c'est une vraie valeur | un fond protestant (?), j'assume - évidemment ]
[ << Maîtrise à tout prix, l'usure du stress - 2e partie | temps commercial | théma perfectionnisme ] Contrôle et sensibilité - 3e partie [ Contrôle, orgueil, entêtement et pétage de plomb - 4e partie >> ]
Contrôle et sensibilité
~ Le plomb et la grâce
Nous avons tous un métier. Mon métier [1] consiste, entre autres choses, à sortir les gens du perfectionnisme (je vous jure). La perfection est un piège : coûteux, usant, décevant. Le principe de réalité vient heureusement nous tirer du cauchemar, du toujours-plus. Rappel : le mieux est l'ennemi du plus. Plus, c'est quantitatif, c'est la même chose en davantage. Le mieux ? Un changement de système [2], un processus adapté, vivant. Une nouveauté plus fine.
Vous imaginez bien que le 20/80 est des outils atomiques le plus utile ici. Perfectionner, c'est perdre du temps, donc des clients et de l'énergie nerveuse. Donc de l'argent, donc de la vie pour votre entreprise. Bien faire, à l'inverse, c'est accepter de maîtriser la chose à 80 % (notion d'excellence, disjointe de la perfection), donc à fort taux, et puis... de la lâcher. Pour passer à autre chose. Pour amener le truc à son point culminant, je veux parler du point culminant réaliste. Là encore, 80 % c'est un bon taux. Vous changez, vous sautez sur un autre processus : vous gagnez un temps fou à chaque fois.
Parlons management. Comme moi, vous savez bien que le leader situationnel est un kangourou, un animal sauteur (cf. Kenneth Blanchard). Sitôt qu'il amène un collaborateur à la mâturité professionnelle sur une tâche précise, il passe vite à quelqu'un d'autre. Et d'un il se met en réaction par rapport au premier, et de deux il aide le plus fragile à croître. Résultat : deux collaborateurs évoluent au lieu d'un. Les 20 % qu'il a gagnés sur le numéro un deviennent un levier pour le second, les vases communicants s'inter-alimentent.
En outre, on le sait, terminer (achever) un travail jusqu'à l'extrême limite est ce qui prend le plus de temps, donc qui fait chuter la productivité ou la performance de manière drastique. Il faut rationnaliser et accepter qu'un autre vienne achever la chose en cours (ou vienne la surveiller, si on la laisse à 80 %). Vous, vous êtes un(e) boss, un(e) vrai(e) : vous priorisez, réalisez, engrangez de l'argent et dépensez intelligemment chaque minute [3] de votre temps.
Fig. 1 - Lâcher s'oppose à renoncer,
c'est mieux investir ce qui suit et ce qui croît
Je m'arrête ici. (Je relis.) Nous avons parlé de cette folle course à la perfection. Ce marathon est un des fruits du contrôle, du besoin de maîtrise. Ce besoin est humain, il est un fruit de la finitude humaine (look). Et c'est de ça que je veux parler : après la maîtrise, parlons de l'expressivité, cette polarité différente, qui rentre en dialogue puissant avec la maîtrise. Pour aller bien, il faut un mariage intelligent entre les deux.
En cela, le travail de Jean Monbourquette est splendide. De même que celui d'Alexandro Jodorowsky ou de don Miguel Ruiz. Réconcilier les deux grands besoins pour qu'ils accouchent d'une troisième voie [4] sereine, voilà un beau projet.
Il y a beaucoup à dire, alors je vous renvoie ici. Et vous laisse vous attarder sur un tableau des grappes de mots que vous pouvez trouver dans les livres. D'abord, les puissances de contrôle (1). Juste après, celles de l'expressivité (2). On y va :
1. [ Contrôle et structuration (Georges Romey), maîtrise, analyse, décisions, volonté, conatus, pensée cartésienne, esprit de géométrie (Blaise Pascal), cerveau gauche (PNL), animus (Carl Gustav Jung), yang (taoïsme), Juge (don Miguel Ruiz), état Parent (Eric Berne), Surmoi (Sigmund Freud) ],
2. [ Expression authentique et sensibilité (Romey), créativité, intuition, instinct, réceptivité, lâcher prise, synthèse, spontanéité, ressentis (feelings), pensée alternative (lateral thinking - Edward de Bono) ou systémique, rapprochements ou connectivité analogique, esprit de finesse (Pascal), cerveau droit (PNL), anima (Jung), yin (taoïsme), Victime (Ruiz), état Enfant (Berne), Ça (Freud) ].
Renoncer au perfectionnisme, c'est gagner du temps, de la motivation, de l'argent. C'est aussi plus d'efficience. C'est - pour terminer - s'ouvrir à l'expressivité, cette amorce, ce jaillissement continu des réalisations humaines. Ajoutez à cela de la structure (mettons un scoring) et vous gainez vos idées dans un corps (un plan d'actions) réaliste et sain.
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[1] Que dire ? J'aide les équipes à envisager les rapports de force avec un marché, les angles de pénétration commerciale, le suivi visuel (tableaux de bord simples, épinglés en grand), les actions à mener en priorité - compte tenu de leur impact (scoring), et le canal socioémotionnel avec lequel il faut parler à chacun des collaborateurs. Pourquoi ? Pour que chacun tienne dans la durée, j'aide le manager à parler clairement et à féliciter tout ce qui avance. Oui c'est de l'organisation (à visée stratégique) et du management (orienté motivation). Les gains ? Une plus grande liberté quant au temps (priorisations et redéploiements enfin possibles), un succès commercial patent (visible, suivi, "bichonné"), une cohésion des équipes dans la durée (le succès vient... des gens).
[2] A l'échelle des entreprises, il y a aussi des paradigmes, des socles plus ou moins cohérents de croyances, de conceptions (représentations, principes c'est-à-dire valeurs). Et ces socles sont à la fois des marchepieds vers un mieux. (C'est l'idée d'amélioration continue). Le mieux devient alors un plus. Certes, obtenir 25 % de taux de conquête commerciale, c'est davantage (et mieux) que 18 %. Il faut pour autant se dire qu'un seuil viendra (une nouvelle donne ou une usure) où le socle du départ va se crisper, devenir un dogme et étouffer la performance. Il faudra alors un vrai mieux, c'est-à-dire un changement qualitatif des perceptions et modes de travail. C'est toute la différence entre changement 1 (pareil, en plus - donc en bientôt limité) et changement 2 (nouvelles façons de faire, plus fines et davantage en phase avec ce tissu vivant - ce complexus - qu'est la vie). Sur les conceptions et les croyances, lire "Mojo d'entreprise" (ici) et "Vrac de janvier" sur les croyances limitatrices. C'est là. Et puis, sur les changements, il y a une théma - et c'est vers cet article que je compte vous emmener, "Métamorphoses Vs modifications" : là.
[3] Notamment en faisant du management, du vrai, qui booste les équipes. Cf. management-minute.
[ Image (c) Grevel @ Flickr.com | d'après l'étymologie, analyser c'est défaire des noeuds | la grâce, un contrepied à l'effort endémique de perfection | lire l'excellent boulot de Traverson sur la synergie | théma systèmes | théma cerveau | autre sujet - Absara.com, ces jours-ci, passe techniquement de 500 ou 600 lecteurs par jour à environ 100, lire les ratés du serveur allemand qui héberge ce blog, chez Flemming ] Read More
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Valeur de preuve
Rrrouh, gros morceau que celui des valeurs. Ces petites choses qui passionnent, donnent du piment ou de la poudre à canon [*] aux différentes relations humaines. Pour tout le monde, la valeur c'est ce qui : 1. procure un sens (une signification et une direction de vie en conséquence), 2. c'est ce qui fabrique une culture (des croyances, des connaissances, partageables ou non), 3. c'est ce qui colore le monde, ok. 4. Et c'est ce qui hiérarchise (priorise) ce que nous en percevons, du monde. La valeur donne un poids aux actions, aux pensées, aux sentiments - bref, aux objets mentaux, relationnels et aux actes. Mouais. La valeur, c'est ce qui donne une importance subjective aux choses, on a dit. Tel truc a de la valeur par dessus tout parce que j'ai des valeurs. Ou plus exactement mes valeurs sont un catalogue vivant (plus ou moins fluide, plus ou moins rigide) de ce que la vie devrait être, à mes yeux. La vie et moi dedans. Et les gens aussi. Un peu comme des idéaux qui miroitent. Des idéaux somme toute éthérés (telle valeur procure un soulagement voire un plaisir à être éprouvée) ou des idéaux plus pratiques (telle valeur semble fonctionner, je l'adopte).
Alors que dire ? Oui, les valeurs s'envisagent assez simplement avec la PNL ou l'Ennéagramme. Mais surtout, ce qu'il faut en dire c'est qu'une valeur est un parti-pris chouette. Gardons nos valeurs : exposons-les. Sortons-les au cinéma, au restau, avec nos collègues. Il faut les faire voir et les faire vivre. Les valeurs, c'est bien.
Mais par pitié, disjoignons-les des lois du business. C'est cucul comme de la mousse de lire et d'entendre à s'en écorcher les organes de la perception : Oui, heu, nos valeurs sont l'innovation, le sens du service et l'envie de nous dépasser. Là, il y a une grave confusion entre valeurs (parti-pris) et règles de fonctionnement normales dans un business (mieux faire et puis bichonner ses clients pour remplir la gamelle, c'est dans le registre du normal que je sache, un faon de six jours le sait déjà).
Décliner ses valeurs, c'est donner une saveur, c'est faire entrer les gens dans la boîte noire. Votre boîte noire. L'envers du décor, le chaudron de la sorcière, la cornue d'alchimie. Ça, ça a de la gueule. Ça déchire un petit peu plus quand même.
Quand Def Leppard décline ses principes de vie, on est dans du vrai. Quand Mondragón met la recherche universitaire dans ses priorités, c'est du correct qui sort. Quand Jean Moulin parle de solidarité, c'est du gros de chez très-très-gros... Vous voulez que je vous dise ? Les valeurs, c'est bête ou c'est bien, mais ça engage. C'est ce qui engage le plus au monde. Evidemment : rentre dans les valeurs tout ce qui nous semble donner un sens au monde, et une raison de nous battre. Alors t'imagines...
S'en servir comme de slogans, c'est débiter le dalaï lama en petits biscuits au jambon. Avec pouet-pouets extrudés.
Aoooouuuuum...
"Ce qu'il faut comprendre d'abord, c'est les valeurs"
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[*] Pour s'en persuader, relire ce que la Nasa juge chez les astronautes candidats aux missions spatiales (Taibi Kahler).
[ Valeurs vraies ou valeurs en toc - On reconnaît l'arbre à ses fruits | éthique = scénarisation de ce qui me semble subjectivement acceptable (jusqu'à quel point, concrètement) dans un environnement vivant (équipe de travail, entreprise, milieu plus général, plateforme culturelle, etc.), sachant que je suis soumis à des nécessités plus ou moins fortes (gagner ma vie, conserver mon job, etc.) et que tout autour de moi obéit aussi à ses propres contraintes | un moyen rapide de brosser ce scénario | la valeur déteint sur la façon de voir, façon Hervé Gougeon ]
[ << Mondragón, le septième ensemble industriel d'Espagne, crache du feu - 1e partie ] Dragon et léopard - 2e partie [ Les valeurs se voient aux fruits qu'elles produisent - suite >> ]
Wonder-bras
L'on dit souvent, et moi le premier, que les projets se délitent avec le temps. Pourquoi ? Parce que, dans la plupart des entreprises, le lien s'émousse : les camarades du début deviennent des collègues (pff, ils râlent) et parfois des rivaux (grr, ils grognent). Vous vous souvenez de cette bon sang d'entropie ? C'est une force physique qui provoque, avec le temps, la disjonction et puis la dégradation d'un corps, d'un système. Il y a son symétrique, vous le connaissez : la néguentropie aliashoméostasie ou force de cohésion (la fameuse résistance au changement). Elle agit comme un aimant inconscient. Mais il y a beaucoup mieux que l'homéostasie passive, grégaire. Il y a la communion autour de valeurs puissantes [1].
Encore une fois je convoque le cas Mondragón, où le prêtre José María Arizmendiarreta a créé une coopérative dans la Pays basque espagnol (1956). Il s'agit à présent d'un géant industriel dans une jungle mondialisée, qui embauche (si !) et qui enregistre de la croissance (dingue !). Quelques valeurs simples et une vision pour souder l'ensemble [2], ajoutez-y des cercles vertueux (ex. : mieux tu travailles, plus tu as de sous) et la machine ronronne.
Il y a aussi l'exemple de Def Leppard. Ce groupe de heavy metal anglais a connu son âge d'or dans les années 1980. Souvenez-vous :
Eh bien figurez-vous que leur batteur Rick Allen, à l'époque, a eu un accident et a perdu... un bras (1984). Vous vous rendez compte ? Passer du succès au handicap physique ? Et, plus concrètement, comment continuer à jouer ? Les gars de son groupe lui on dit : Ecoute, tu vas rester avec nous. On te garde et on va y arriver. C'est ce que j'appelle de la camaraderie. Vraiment. Le bonhomme a travaillé dur, avec son bras unique, et a construit un système de pédales pour augmenter son efficacité sur les toms (les caisses de la batterie). Que dire ? Bravo. Un corps qui fait corps, ça marche. Leur équipe pourrait, je pense, donner des cours aux grandes écoles de management.
Un principe (la camaraderie), une vision (tous ensemble, des tournées partout). Et du succès au bout. Moi je dis que c'est normal : un vrai groupe c'est ça. Et un vrai groupe, en management, ça marche.
[ Intelligence collective | Vision claire et pugnace + Valeurs simples + Cercles vertueux = Succès | comment, par ailleurs, un petit groupe et ses valeurs peut influencer une morne majorité - concrètement ]
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La main qui fait mal
C'est Anna Freud, la fille de son père, qui - dixitCyrulnik - disait qu'il y avait deux sortes de déflagrations dans un choc psychologique. Bien sûr la brusquerie blessante, le argh, et puis l'image sociale du traumatisme. Vous savez : le regard des autres. L'expérience montre que c'est davantage cette deuxième violence, diffuse et décevante, qui fait du mal. Ok. J'ajoute que dans l'économie c'est pareil. Et là, c'est Nietzsche qui vient à l'esprit : On a mal observé la vie si l’on n’a pas vu aussi la main qui, avec mille ménagements, assassine. Qu'est-ce-à-dire ? Que le pessimisme est roi ? Quelle horreur. Le pessimisme est une gnangnanterie chronophage : il vaut mieux la joie de vivre (tous azimuts) et la lucidité. Un coeur et une tête, une tête et un coeur. (Et du rythme, et de la vibration.) Coeur, tête et puis mains. Parlons des mains. La main, vous savez ? Cette main que l'on serre, professionnellement. L'on a déjà vu en quoi les fourberies professionnelles, venant par définition de collaborateurs proches, pouvaient heurter. L'entreprise est un milieu qui dérouille. Et, pire, qui trahit. Croyez-moi ou non : ces quelques derniers jours, trois professionnels [1] que j'estime m'ont confié les coups de poignard que leur ont donné ces mêmes mains qu'ils ont sérrées. C'est incroyable. Et c'est parlant.
Il y a, je crois, deux catégories de mains. Celle qui, fait étrange, vous donne envie - sitôt empoignée - de recompter vos doigts à la fin, pour voir si l'individu ne vous a rien volé. Ca c'est facile : le gars respire le vol et le coup tordu, comme une manipulation qui se sent de loin. Ok. Il y a, à l'inverse, la main du joueur : celle-là est plus difficile à palper. Franche et volontaire, cette main vous inspire... pas grand chose. Ou alors quelque chose de professionnel. (Sympathique ? Pas sûr.) Que dire ? Cette main affiche des voyants collaboratifs au vert : cela peut marcher. Mais c'est vite (ou pas vite, c'est selon) une triangulation qui vous tombe dessus. Et un truc à trois angles, ça fait des bosses.
Vous vous souvenez de Stephen Karpman ? Oui, c'est lui. Son ménage à trois est un classique : une victime, son bourreau, le sauveur de la victime. Et à chaque endroit du triangle une fonction puissante, que les trois parties-prenantes incarnent à tour de rôle. Chacun connaît les cartoons, ce reflet drôlatique des passions humaines (projections, rêves, pulsions - érotiques ou agressives). Eh bien, les changements de rôles (la valse) qu'opèrent Titi, Grosminet et le bouledogue chargé de veiller sur Titi sont une illustration correcte de ce que Karpman désigne comme une machine à souffrir, un système morbide.
Alors que dire ? Eh bien que la main fourbe, celle qui passe son temps à combiner, à exploiter les failles d'un sauveur potentiel (ou d'une belle gueule de victime) sait tout à fait vous paraître fiable, dans un premier temps. Puis fragile peu de temps après (elle incarne la victime) : vous aidez ou accordez de votre temps (c'est pareil) ou vous ouvrez à elle (c'est encore pire) et là, paf elle se fait bourreau-étrangleur. Elle vous dépèce. Sous l'oeil d'un sauveur, bien sûr, qui est décontenancé puisque vous incarnez, en réaction, le bourreau-qui-se-défend-bec-et-ongles. Résultat : la vilain, c'est vous. La victime c'est l'autre. Et le sauveur vous sanctionne moralement, devenant à son tour un bourreau (le zozo du départ jubile). La boucle se boucle. Sauf qu'elle ne se boucle jamais : c'est un jeu. Le jeu tourne, c'est sa vocation. Sa vocation, c'est de servir les intentions manipulatoires d'une, de deux, voire de trois parties-prenantes (même une victime peut jouer de sa vulnérabilité - c'est le cas, dans les contes, du Petit Chaperon rouge qui sait tout à fait "vendre" sa sauce au chasseur-persécuteur de loups). Les parties-prenantes de ce carrousel de la souffrance ? Elles sont toujours liées. Cherchez une victime, vous verrez toujours - dans son nuage relationnel - un persécuteur et un chevalier blanc, qui veille avec son épée.
Rien de tel qu'un associé pour prendre une place là-dedans. Un conseil : méfiez-vous. Plus que le palmarès, regardez l'âme. Et quand vous serrez une main, prenez le pouls du coeur de chair qui bat dessous. Et regardez l'oeil [2], qui est la fenêtre de l'âme. Le discernement. Voilà la vertu cardinale.
Reconvoquons Anna Freud. Et concluons sur la double-peine, ce morceau de souffrance en deux fois. Vous savez ce qui fait le plus mal, en plus du regard des autres ? La honte et la confusion : quand on a été "joué", l'on se déteste. Et le pire, pire, pire de tout, c'est qu'on estime avoir été - à un moment ou à un autre - à la place du bourreau. Place que la "victime" à poil de loups vous avait si chaudement préparée.
Ah, la main assassine. Vous auriez dû garder la vôtre dans la poche. Un signe de tête (lucide et poli) aurait mille fois suffi...
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[1] De trois secteurs différents.
[2] Citation biblique.
[ Comment se sortir des griffes du loup ? En lui montrant que vous avez tout compris, finement (ce qui est une sorte de jeu). Vous savez ? Par le sourire narquois, qui montre que vous êtes - vous aussi - de cette pseudo-race des seigneurs que les manipulateurs affectent tant. Montrez-lui en outre que vous avez des alliés. Non pas des sauveurs, mais des troupes fraîches. Capables elles aussi d'en découdre. Dernier conseil : gardez la tête froide et rationnelle tout le long. L'individu va peut-être vous pousser à la faute, ou bien vous bousculer, vous menacer. Vos atouts définitifs : force, lucidité, maîtrise, alliances. Et dissuasion : Cherche-toi un vrai pigeon, moi je suis tout l'inverse... et je tire gros. Tout en gardant le sourire, bien sûr : le chef, c'est celui qui tient bon. Et c'est celui qui a de l'humour. Point de morale, là-dedans (jamais !). Que de l'humanité, et du rapport de force. Le jeu n'en valant plus la chandelle, l'animal va se trouver un autre plateau de cinéma psycho-émotionnel, un peu plus loin. Observez-le se ruiner la santé. Et si l'on vous demande votre avis sur l'individu, donnez-le : sans fard, sans pincettes. En vrai. Seulement les faits. | Lisez absolument ce qui se joue dans un groupe, au plan psychologique - Anne Ancelin Schützenberger (sociométrie, psychodrame et projections diverses), Sigmund Freud (tensions de l'oedipe réinvesties dans le groupe - cf. Claude Pigott) et Taibi Kahler (les drivers du Promoteur, par exemple) font des éclairages fiables et précieux sur la question | cinq idées fausses, tellement fréquentes, tellement douloureuses : 1. il va bien changer un jour, 2. je vais l'aider à sortir de sa morbidité, 3. ma blancheur de colombe (ou ma réputation) va m'aider - aux yeux des autres qui me jugent - à m'en sortir tout seul, 4. je reste tranquille, il va bien finir par se lasser un jour, 5. il va respecter mon intégrité de personne humaine, responsable ou noble, fiable et droit(e) dans mes bottes (que nenni, il interpète cela comme de la faiblesse - et la faiblesse, ça l'excite) | en prévention - je suis sérieux - déjeunez avec un candidat au rapprochement, l'on y voit beaucoup de choses ; et ne payez que si vous êtes obligé(e) | quelqu'un qui intrigue est quelqu'un qui a du mal à trouver sa propre chaise, alors il en vole une, en tire les bénéfices, jouit ensuite du jeu dans lequel se lancent les autres, puis vole une autre chaise, ici (c'est mieux), ailleurs (au besoin) | dès qu'il y a rivalité (absence de chaises enracinées), il y a vol, il y a jeu | quand il y a manipulation, il faut se poser la question de la place (la chaise, incarnation du regard positif des autres, du territoire donné et du statut solide et reconnu de la personne), du sens (ce qu'exister veut dire - croyances et valeurs) et aussi de la trajectoire puisque le défaut de chaise se traduit par l'errance et la rapine, avec son corrolaire, le jeu (la manip') | il y a dans la manipulation, l'errance, le vol et le travail de sape la même énergie désespérée à se hisser quelque part, par manque chronique (ou subjectif) de place : les manipulateurs sont des coucous, vous savez l'oiseau qui, faute d'en avoir un, vole le nid des autres | toute guerre larvée est une tentative de (re)trouver une place quelque part, de se fixer... en vain | c'est un travail sans fin | ah, Bad Lieutenant - vous vous souvenez sûrement de cette figure cinématographique de l'amour, cette religieuse, qui explique à Harvey Keitel que ce que les violeurs lui ont fait, c'était une façon pour eux de se servir faute d'avoir (à tort ou à raison) été servis en sécurité affective, en amour | ce que les parents font de bien en comblant les besoins (et pas forcément les attentes) de leurs enfants | les manipulateurs recherchent une limite (un père, une Loi, un stop, les frontières de la vie s'arrêtent ici, maintenant vis dedans), une affection indeffectible (une maman) et une sécurité statutaire plus une reconnaisance (une chaise) - sinon, c'est l'insécurité, l'angoisse sourde, la faim morbide (qui coupe la sensibilité aux autres), l'envie de razzia et le rapport de force interminable | voilà pourquoi il faut un chef dans une entreprise | le chef garantit la concorde, la protection des faibles contre les manipulateurs, et la direction générale de ce bateau vivant et parfois discordant qu'est l'entreprise | le chef coupe les petits potentats à la racine, les leaderships spontanés du P'tit D | de son côté, le manager, c'est le pivot charnel, c'est celui qui anime et mobilise les troupes au moyen de strokes positifs et négatifs ]
Les quatre dimensions du profilage ou comment créer vos propres questionnaires - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse - 2e partie >> ]
Le management (en particulier quand il s'agit de cartographier la motivation des équipes) utilise bon nombre de filtres : beaucoup de modèles détachent un profil sommaire de vos troupes, individu par individu.
Mais les quatre axes à retenir, selon moi, sont les suivants :
1. Motivation générale. Qu'est-ce qui motive la personne dans la vie [1], tout registre confondu ?
2. Champs professionnels [2] privilégiés. Aime-t-elle plutôt prévoir, analyser voire modéliser les choses, ou bien les lancer, ou encore les réaliser elle-même, ou bien les contrôler, voire les améliorer ? Aime-t-elle faire elle-même ou faire faire ? Est-ce vrai dans le domaine intellectuel (les idées), dans le domaine technique (les chiffres, les processus), dans le domaine opérationnel (les actes), dans le domaine humain (les échanges, les signes de reconnaissance, l'attachement) ? M'est avis que le modèle du psychanalyste Yves Enrègle [3], particulièrement simple, peut être d'un grand secours pour commencer large.
3. Leviers de motivation socio-émotionnels. Un gros morceau. Il s'agit là du programme individuel de la personne, de son style, de sa grille de lecture du monde [5], de ses valeurs [4], de ses penchants intrinsèques. Autant dire de sa personne, au sens le plus intime (et inconscient, voire réflexe) du terme. Un conseil ? Combinez puis synthétisez librement les modèles - particulièrement opérants - de l'Ennéagramme et de Taibi Kahler. Cela peut donner des choses du type : aime (et déteste manquer de) maîtrise intellectuelle, aime les défis personnels ou encore l'aide égalitaire aux autres (sur un mode adulte-adulte, voire - vitesse supérieure - gagnant-gagnant) ou bien affectionne le fait de materner. Quelques autres ? Aime se retrouver en soi-même au calme. Ou encore aime jouir de la vie, sans contrainte, à toute vitesse, en permanence. Et caetera.
4. Modes de leadership à privilégier. Il faut revenir au modèle [6] de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : le management situationnel. Pour nous en parler, en trois mots, je redonne la parole à Christiane Grau et Alain Métral : 1. celui qui débute a grand besoin de directivité, 2. celui qui sait peu mais veut bien progresser doit se faire expliquer les choses (notamment par de la formation), 3. celui qui sait mais ne veut pas ou ne veut plus [7] doit être fidélisé (ré-engagé, au moyen d'objectifs négociés). Enfin, 4. : celui qui sait faire et qui a envie de faire doit être laissé en paix, vous intervenez auprès de lui seulement s'il le demande. Ceci étant dit, où en est chacun de vos collaborateurs ?
Récapitulons : qu'est-ce qui enthousiasme votre collaborateur ? Quels sont ses modes comportementaux privilégiés, au travail ? Quel est son profil socio-émotionnel ? Comment aime-t-il (et comment a-t-il besoin [8]) être ou d'être guidé ?
A vos neurones. A vos jambes aussi, car vous devrez parcourir les services, questionner les gens et peaufiner votre questionnaire au contact de minies-populations test. Voire d'experts. Mais c'est un autre débat...
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[1] Souvenez-vous de l'anecdote qu'Eric Berne rapporte de ces salariés qui, immergés dans leur entreprise, se sentent écrasés et cotonneux. Une fois au bowling, entre copains, ils rivalisent d'enthousiasme et d'énergie (cf. Des Jeux et des hommes). Il y a là détection d'un déclic motivationnel fort. En l'occurrence en dehors de l'entreprise.
[2] Il faut envisager ici quels penchants la personne affectionne, dans un contexte de travail (sous semie-contrainte). C'est le psychosociologue anglais Meredith Belbin (voir également ici), qu'il faut - pour le coup - distinguer. Avec lui, son cortège de Priseurs, Concepteurs, Experts, Organisateurs, Propulseurs, Perfectionneurs, Promoteurs, Coordonateurs et Soutiens : des rôles d'équipe - typés 'entreprise' -, potentiellement indépendants de ce que les gens aiment faire 'dans la vraie vie' (cf. [1]).
[3] D'après Yves Enrègle, les équipes se découpent en polarités de réalisation, de guidage, d'organisation et de mobilisation. C'est le Village gaulois (si !) - Détails ici.
[4] Mieux que tout autre modèle de communication, c'est la programmation neurolinguistique (PNL) qui cartographie le mieux les grilles de lecture que nous jetons sur le monde : les métaprogrammes (ou filtres cognitifs induisant une action). Cela confine, à mon sens, à de la philosophie, au sens le plus élevé du terme. (Note - Sur le fécond dialogue qui se produit entre sciences humaines et philosophie, la vision d'Emmanuel Ferraguti est exemplaire.) Quelques métaprogrammes ? Les consultants Christiane Grau et Alain Métral les indiquent clairement. Il y a (p. 79) : 1. l'orientation (je tends vers ; je me retire de), 2. l'opérateur modal (je peux faire ; je veux faire ; je dois faire), 3. la modalité d'implication (je prends la main ; les autres le feront), 4. cadre de référence (j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres), 5. rapport au temps (j'accomplis un vieux rêve, produit dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir), 6. base de motivation (je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles).
[5] Qu'est-ce qui, outre l'éthique (version systémique), analyse le mieux les points de tension entre nos valeurs, à l'oeuvre tant à l'intérieur de nous-mêmes (cf. seuils) qu'en friction avec l'extérieur ? Ma réponse ? Rien.
[6] Je reprends une note importante, sur la motivation. (La voici :) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ndlr - primat de la mâturité sur les motivations intrinsèques] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé 'à la hussarde' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les 'Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ?' et les 'Faites-moi une proposition !' on a - déjà - fait un grand pas.
[7] Voir Les objectifs sont des contrats entre humains. C'est par ici.
[8] Ce qui est souvent la même chose, étant entendu que vos managés attendent de vous une cohérence face à leur situation (cohérence = clarté cognitive, prévisibilité des choses).
Psychosociologie, psychologie appliquée, management, motivation, organisation, communication interpersonnelle...
Les vocables sont légion, qui parlent d'individus, de groupes, de capacité à les faire vivre dans un système sous contraintes, comme par exemple le travail.
Mais quels sont les modèles scientifiques pertinents ? Lesquels fonctionnent le mieux ? Comment, plus largement, faire cohabiter des hommes au sein d'une aventure collective ? Peut-on être heureux en travaillant ?
Ci-après, une sélection de 12 ressources (sites, documents), qui abordent une partie des concepts à notre sens les plus opérants :
[ Communication, dynamique de groupe | La Process communication de Taibi Kahler, célèbre psychologue américain, en charge d'optimiser la communication entre spationautes | les team roles de Meredith Belbin | les six Chapeaux pensants d'Edward de Bono (En) | les douze catégories de Robert Freed Bales | le modèle du Village gaulois de l'excellent psychanalyste et consultant Yves Enrègle | encore Yves Enrègle ]
[ Management, motivation | La théorie des expectations (attentes) de Victor Vroom (En) | les différents facteurs de motivation de Frederick Herzberg (En) | le leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard (En) ]
