| Scorer, la voix enrouée | Thu 4 Dec 2008 2 comments |
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 __ [*] Ou en l'occurrence votre serviteur, bien enroué. [ En contexte mouvant, comme celui de l'entreprise, il faut concevoir des cartes ou des tableaux de bord qui vont bien au delà de la (classique) matrice BCG, à 2 critères (abscisses et ordonnées - 4 quadrants) | visuellement, donc, une matrice à 6 critères a du sens : privilégier par exemple une toile d'araignée ou directement un hexagone | question scoring de tâches (priorisation), connaissez-vous ToDoList (Fr) ? ] Read More |
| Le temps c'est du talent - 11e partie | Mon 30 Apr 2007 0 comments |
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 Activez-y l'onglet Document et tableur. Surprise : vous y trouvez l'improbable cousin d'Excel, en plus gratuit, en plus disponible en ligne, en plus partageable avec votre communauté de travail. Bref en mieux. Directement, vous pouvez concevoir un document compatible avec le format xls. Créez une Nouvelle feuille de calcul :  Là, vous listez des actions, des tâches. Par exemple : A - Vérifier déclaration d'impôts, B - Rencontrer monsieur Durand, C - Aller au salon de l'habitat. Une par ligne. Ensuite, vous vous servez des colonnes pour mettre au point des critères. Cela peut donner : W - Utilité de la tâche, X - Plaisir à la réaliser, Y - Facilité de réalisation, Z - Obligation réglementaire. Un conseil : vous servir du découpage cognitif que procure la PNL, quelque chose comme (je peux concrètement, je dois absolument, j'ai envie de, etc.). Avançons : vous donnez aux intersections [A-W], [A-X], [A-Y], [A-Z] et ainsi de suite jusqu'à [C-Z] (ici 12 cases en tout) une note de 1 à 4, avec 1 = inexistant et 4 = vraiment flagrant. Puis, ligne par ligne, vous faites les produits : [A-W] x [A-X] x [A-Y] x [A-Z] = un produit allant de (1 x 1 x 1 x 1) à (4 x 4 x 4 x 4). Même chose pour la ligne de B et pour la ligne de C, qui donc affichent un score allant de 1 à 256. Qu'est-ce que cela signifie ? Qu'une activité (et beaucoup plus quand on liste 15 ou 20 tâches) se détache(nt) parmi les autres. Un classement se profile. Je vous recommande alors de coefficienter un critère, de donner une couleur, de faire un choix pondéré. Imaginons que le critère X (utilité stratégique ou commerciale, mettons) ait, à mes yeux, et pour cette vague de calculs, plus d'importance que le facteur Y (facilité à réaliser ladite chose), alors je peux mettre un coefficient de 2, voire de 3 pour le critère X. Je refais les calculs, ligne par ligne. L'idée, c'est de faire de ces produits pondérés des proportions. C'est-à-dire de les exprimer en pourcentages par rapport à la totalité, par rapport à la somme. Nous avons, mettons, A qui pèse 25 %, B, 42 % et C, 23 %. Alors ? Il faut que je réalise en premier B, le plus intéressant, et en second A. Et, si j'ai le temps, à la rigueur, C (qu'il vaut mieux que je loupe, plutôt qu'A). L'idée, c'est de faire les choses qui me rapportent le plus, par exemple jusqu'à 80 % du résultat final. Ce sont les 20/80 de Vilfredo Pareto, un outil de tri simple et puissant. A moi de déterminer la longueur de chaque tâche. Par exemple 1 semaine ouvrée pour B, 0,5 semaine ouvrée pour B et 4,5 semaines ouvrées pour C. Je mets la main sur un calendrier (Google propose aussi cela en ligne) et place en conséquence A et B (les lauréats du scoring ci-dessus). Comme dans un planning de Gantt. Faisons une pause. Je vous réponds par commentaire. D'accord ? Qui d'autre se sert du Net pour s'organiser ? [ Très bon Premier Mai à vous ] |
| Repères économiques - 9e partie | Wed 14 Feb 2007 2 comments |
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[ Enregistrer France culture depuis le Net | poids économique - Le Medef, signale Florence Parisot, dispose d'un budget inférieur à celui de l'association de consommateurs UFC-Que choisir | le Medef a donc beaucoup plus d'influence que de moyens financiers | quelques infos sur notre tissu national : seulement 2 % des entreprises hexagonales comptent plus de 500 salariés | dans les 30 pays les plus avancés, ces grands groupes regroupent moins d'un employé sur trois (source OCDE) | les PME françaises de 1 à 249 employés généreraient 60 % de la valeur ajoutée française (2002) | PME, les chiffres (2002) | en France, il y a autant de salariés qui produisent ou vendent des choses aux entreprises (secteur BtoB, 3,3 millions de personnes - c'est la taille de Chicago) que de chômeurs officiels, cf. emploi salarié des secteurs marchands (2005) | si la monnaie reste fixe et figée (enlevons l'inflation), le montant de services que facturent les entreprises, les cabinets et les indépendants aux entreprises, en 10 ans, a progressé de 60 % (2005) | Carrefour, La Poste et Sodhexo alliance emploient plus d'1 million de salariés, et c'est - dans l'ordre - Total, Carrefour et PSA Peugeot Citroën qui affichent les meilleurs chiffres d'affaires (250 milliards d'euros pour ces seuls 3 - c'est ce qu'a perçu l'Urssaf l'année dernière, c'est aussi - à la même période - le volume des échanges par carte bancaire sur les sites français d'e-commerce), regardons les résultats nets : le tiercé de la rentabilité donne ici Total, Sanofi-Aventis et Renault (2006) | Total, la cinquième compagnie mondiale a annoncé ce matin un bénéfice de près de 12,6 milliards d'euros en 2006. Un record absolu pour une entreprise française, estime Le Figaro (14 février 2007) | lire aussi Le Blog finance | Total et l'Erika (l'impact écologique, humain, économique), Total et AZF, Total et la pollution maritime ] Read More |
| Contrôle et sensibilité - 3e partie | Tue 13 Feb 2007 3 comments |
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Fig. 1 - Lâcher s'oppose à renoncer, c'est mieux investir ce qui suit et ce qui croît Je m'arrête ici. (Je relis.) Nous avons parlé de cette folle course à la perfection. Ce marathon est un des fruits du contrôle, du besoin de maîtrise. Ce besoin est humain, il est un fruit de la finitude humaine (look). Et c'est de ça que je veux parler : après la maîtrise, parlons de l'expressivité, cette polarité différente, qui rentre en dialogue puissant avec la maîtrise. Pour aller bien, il faut un mariage intelligent entre les deux. En cela, le travail de Jean Monbourquette est splendide. De même que celui d'Alexandro Jodorowsky ou de don Miguel Ruiz. Réconcilier les deux grands besoins pour qu'ils accouchent d'une troisième voie [4] sereine, voilà un beau projet. Il y a beaucoup à dire, alors je vous renvoie ici. Et vous laisse vous attarder sur un tableau des grappes de mots que vous pouvez trouver dans les livres. D'abord, les puissances de contrôle (1). Juste après, celles de l'expressivité (2). On y va : 1. [ Contrôle et structuration (Georges Romey), maîtrise, analyse, décisions, volonté, conatus, pensée cartésienne, esprit de géométrie (Blaise Pascal), cerveau gauche (PNL), animus (Carl Gustav Jung), yang (taoïsme), Juge (don Miguel Ruiz), état Parent (Eric Berne), Surmoi (Sigmund Freud) ], 2. [ Expression authentique et sensibilité (Romey), créativité, intuition, instinct, réceptivité, lâcher prise, synthèse, spontanéité, ressentis (feelings), pensée alternative (lateral thinking - Edward de Bono) ou systémique, rapprochements ou connectivité analogique, esprit de finesse (Pascal), cerveau droit (PNL), anima (Jung), yin (taoïsme), Victime (Ruiz), état Enfant (Berne), Ça (Freud) ]. Renoncer au perfectionnisme, c'est gagner du temps, de la motivation, de l'argent. C'est aussi plus d'efficience. C'est - pour terminer - s'ouvrir à l'expressivité, cette amorce, ce jaillissement continu des réalisations humaines. Ajoutez à cela de la structure (mettons un scoring) et vous gainez vos idées dans un corps (un plan d'actions) réaliste et sain. __ [1] Que dire ? J'aide les équipes à envisager les rapports de force avec un marché, les angles de pénétration commerciale, le suivi visuel (tableaux de bord simples, épinglés en grand), les actions à mener en priorité - compte tenu de leur impact (scoring), et le canal socioémotionnel avec lequel il faut parler à chacun des collaborateurs. Pourquoi ? Pour que chacun tienne dans la durée, j'aide le manager à parler clairement et à féliciter tout ce qui avance. Oui c'est de l'organisation (à visée stratégique) et du management (orienté motivation). Les gains ? Une plus grande liberté quant au temps (priorisations et redéploiements enfin possibles), un succès commercial patent (visible, suivi, "bichonné"), une cohésion des équipes dans la durée (le succès vient... des gens). [2] A l'échelle des entreprises, il y a aussi des paradigmes, des socles plus ou moins cohérents de croyances, de conceptions (représentations, principes c'est-à-dire valeurs). Et ces socles sont à la fois des marchepieds vers un mieux. (C'est l'idée d'amélioration continue). Le mieux devient alors un plus. Certes, obtenir 25 % de taux de conquête commerciale, c'est davantage (et mieux) que 18 %. Il faut pour autant se dire qu'un seuil viendra (une nouvelle donne ou une usure) où le socle du départ va se crisper, devenir un dogme et étouffer la performance. Il faudra alors un vrai mieux, c'est-à-dire un changement qualitatif des perceptions et modes de travail. C'est toute la différence entre changement 1 (pareil, en plus - donc en bientôt limité) et changement 2 (nouvelles façons de faire, plus fines et davantage en phase avec ce tissu vivant - ce complexus - qu'est la vie). Sur les conceptions et les croyances, lire "Mojo d'entreprise" (ici) et "Vrac de janvier" sur les croyances limitatrices. C'est là. Et puis, sur les changements, il y a une théma - et c'est vers cet article que je compte vous emmener, "Métamorphoses Vs modifications" : là. [3] Notamment en faisant du management, du vrai, qui booste les équipes. Cf. management-minute. [4] C'est Marc Traverson qui va être content :-) [ Image (c) Grevel @ Flickr.com | d'après l'étymologie, analyser c'est défaire des noeuds | la grâce, un contrepied à l'effort endémique de perfection | lire l'excellent boulot de Traverson sur la synergie | théma systèmes | théma cerveau | autre sujet - Absara.com, ces jours-ci, passe techniquement de 500 ou 600 lecteurs par jour à environ 100, lire les ratés du serveur allemand qui héberge ce blog, chez Flemming ] Read More |
| Le temps, c'est du piment - 7e partie | Thu 18 Jan 2007 0 comments |
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 Une fois les scores établis pour chaque item, vous laissez reposer un peu la pâte et dites : - Y a-t-il des choses obligatoires, réglementaires, législatives ou tout simplement vitales dans vos listes ? - Oh que oui ! répond le groupe en coeur. - D'accord. Je vous invite à dessiner une petite vis devant chacun de ces items "vissés" (ou bien un poids ou une haltère). Reprenons et concluons. A partir de ce stade, que chacun se note dans un planning les tâches vissées, pour chaque jour, chaque semaine, chaque mois que dure le projet (même si c'est pour tous les jours, de 13 h 30 à 15 h). Ensuite, que chacun se saisisse des items stars (ou vertueux) et les positionne aussi dans son planning (c'est le moment d'autoriser les marchandages entre les gens, c'est très positif de les voir troquer tel ou tel item contre un autre). Quant au reste, je veux dire les items intéressants ou moins utiles, invitez les personnes à en extraire l'essentiel, c'est-à-dire les 20/80 de Vilfredo Pareto. Soit les 20 % d'items qui génèrent ensemble, pour chaque colonne, 80 % du score total. Autorisez à nouveau les marchandages, dans un climat respectueux. Puis qu'une personne extérieure (vous, un consultant, un référent) rédige rapidement les lettres de mission de chacun, avec son territoire propre (faire ci, faire ça). Cette lettre de mission se traduit par un planning individuel. Pour vous, pensez à faire un planning de groupe, grand et clair : qui fait quoi, qui contrôle qui et qui valide l'ensemble à telle date, à telle autre, etc. Voilà, è finito : je file. __ [1] L'on peut aussi pousser jusqu'à 3 critères : ce que j'aime faire, l'intérêt pour la boîte, d'accord, mais aussi l'intérêt que j'ai à faire ci ou ça pour tel ou tel collègue (ça le soulage, le rassure, lui fait plaisir, etc.). [2] Qui fait quoi ? Il y a des règles pour ça. Cf. 3QO2CP. [ Image (c) Dave Gray, dgray_xplane @ Flickr.com | ces plannings, vous l'avez compris sont rationnels et participatifs, ils sécurisent les territoires de chacun, tiennent compte de la subjectivité des collaborateurs et de l'intérêt collectif | le volet marchandage est primordial | les actions retenues sont celles qui génèrent de la valeur, dans l'exécution ] |
| Le temps, c'est du piment - 6e partie | Wed 17 Jan 2007 0 comments |
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| Le temps, c'est du piment - 5e partie | Fri 12 Jan 2007 0 comments |
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Il y a deux outils. Le premier, c'est l'utilisation des papillons, les fameux Post-it. Je vous renvoie au billet là-dessus. Sûr que la méthode, qui s'appuie sur l'animation d'un groupe, produit des fruits. Vous résolvez des problèmes (mettons d'organisation) et donc... gagnez un temps précieux. Quelques heures de travail améliorent fortement les pratiques. Le plan d'action (ex. : punaiser un gros planning en carton dans le hall) permet alors de mieux saisir qui fait quoi. Et donc de rationaliser ce bon sang de temps. Deuxième pratique : c'est le scoring. Ou méthode de notation, de priorisation des propositions. Le scoring, c'est le fait de lister plein de choses, par exemple des tâches. Là, vous les avez et vous demandez à votre équipe de donner, individuellement, un nombre de coeurs (les j'aime faire ça) et un nombre d'euros (mmh, ça, ça rapporte à la boîte) pour chaque item. Après, pour chaque ligne, vous multipliez le nombre de coeurs par le nombre d'euros : appelons ça des scores. Et appliquez un écrémage, un 20/80 façon Vilfredo Pareto. C'est-à-dire retenez les 20 % d'items qui génèrent 80 % de scores, ici positifs. Echantillon : A) Lire les e-mails le matin [ **** x €€ = score de 8 ] B) Gérer les contentieux [ * x €€€€ = score de 4 ] C) Préparer le prochaine campagne commerciale [ *** x €€€€ = score de 12 ] L'on comprend aisément que l'activité C prime, sa représentation de 33,3 % des items listés génère 12/24 soit 50 % des scores. Tout de suite après ce qui est obligatoire (choses légales ou réglementaires), vous placerez donc dans le planning tout ce qui est relatif à C. Le reste se logera où il y a du temps. Un conseil : dans les faits, gardez 5 % de tolérance, 5 % de flottement dans l'application réelle des tâches. Considérez qu'il y a des "plantages" possibles (impondérables, incompétence des fournisseurs). Il vaut mieux les inclure dès le départ. Ou alors de considérer que le planning est vrai à 95 %, c'est comme vous voulez. Sur le terrain, si le "plantage" excède 5 %, réprimandez le fautif (cf. management-minute), discutez avec celui qui a fait une simple erreur (cf. Hervé Gougeon) et félicitez celui qui réussit et tient ses délais. Voilà ! J'y vais : bon week-end ! [ Manager en Orient | en cas de changement de cap managérial, vous pouvez pondérer le critère "coeurs" ou le critère "euros", en coefficientant l'un ou l'autre (ex. : coeff de 2) | comment Alain Lefebvre, patron de 6nergies, utilise les Post-it - photos | regardez à quel point le Travaillomane de Taibi Kahler recherche une maîtrise du temps | time management, la théma (et notamment Getting things done - GTD) | quelques outils atomiques de ma collection personnelle ] |