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 [ < théma (riche) sur la motivation | catégorie Management | intervenez en cliquant sur le bandeau du titre ]
Mettre en mouvement, et bien savoir le faire. C'est, peu ou prou, l'étymologie de motiver. Un article-racine sur les qualités du manager existe. Je veux ici vous répéter ma conviction, mon expérience, que le manager est un motivateur. Un motivateur avant tout. Savoir répartir le travail et offrir une vision (économique, technique, humaine, morale), c'est le privilège des organisateurs et des guides. Et c'est déterminant. Ok. Savoir motiver, c'est encore plus central : c'est le propre de tout chef. Nous sommes là dans une fonction organique de l'entreprise. Et de toute équipe en général. Et de tout projet en particulier : une préparation permanente, un investissement massif du monde et du terrain. Donc de la vie.
M'est avis qu'il faut regarder plusieurs choses. On y va ? Il y a d'abord les notions d'hygiène et de valeur. Valeur gorgée de puissante subjectivité, si mobilisatrice, saturée donc de valence (cf. Victor Vroom). Il y a aussi ce que que j'appelle les langues, il faut parler la langue intello-émotionnelle de l'autre : le style mental, avec ses préférences et sa façon d'envisager le monde. Sinon, l'interlocuteur stresse et perd pied (entamant une sorte de mouvement double : à la fois descente, perte des moyens, et montée inconsciente « dans les tours », dans le besoin d'obtenir coûte que coûte les garanties d'être compris, accepté, validé, reconnu, quite pour cela à tout saboter). L'autre perd potentiellement pied, or il faut le conserver avec soi, dans la relation [*]. Garantir la relation, c'est garantir qu'un robinet assure le passage de l'eau pour que, plus loin, jaillisse comme il faut l'arrosage. Il y a, pour terminer, les strokes. Ces marques d'estime, ces signaux, globalement cadreurs (rassurants) ou encourageants (valorisants), sont le carburant-roi de la relation motivante.
Car la motivation, c'est une relation : entreprise, partenaires extérieurs, managers, subordonnés s'y convient tous les jours. Pour l'heure, je vous propose de faire connaissance avec Thomas. C'est parti.
Thomas émet des appels le soir dans un centre d'appels, un lieu avec des téléphones, du brouhaha, des ordinateurs, des managers qui quadrillent tout ou presque. Thomas appelle des prospects ou des clients : il est ce qu'on appelle un téléacteur.
1/3. Thomas a des besoins, globalement ceux de tout le monde. Et il a des attentes, plus personnelles : il en connaît certaines, il ignore les autres (elles font partie de lui, tapies). De là à ce qu'il les exprime à Sophie, sa responsable, il y a - vous vous en doutez - tout un monde, que Thomas et Sophie ont tendance à voir comme une barrière intime, comme un tabou, comme un sanctuaire inviolable et inviolé. C'est dommage : pénétrer là-dedans, avec gentillesse et mutuel respect, ça génère des choses. Ça dévoile des leviers. Allons voir ça.
Les besoins, composantes de base ? C'est à Sophie de les relever. Oh, ils sont classiques : Thomas a besoin d'argent, de nourriture et de boisson, de lieu d'évacuation des déchets, de sexe (dans un cadre pro, c'est converti en séduction, en acceptation, en camaraderie, parfois en respect voire en affection et partage de choses communes). Voilà ses besoins de base. Auxquels il faut ajouter ce que le grand Eric Berne qualifie de retrait. C'est une dose variable de besoin de calme, de repos, de retour à soi. Pour se réinvestir soi. Pour se retrouver. Un autre besoin ? Celui de sécurité physique (l'argent - financièrement et symboliquement - comble ça, et aussi les dispositions qui protègent le corps : siège correct, écrans respectueux de la rétine, prises électriques isolées). Les besoins, ce que Frederik Herzberg nomme facteurs d'hygiène, sont - vous le saisissez - des choses nécessaires (ce sont des bases). Nécessaires peut-être, mais insuffisantes. Pourquoi ? Parce qu'il y a des motifs de motivation beaucoup plus personnels que ça. Beaucoup plus engageants. Ils viennent en plus. L'hygiène est indispensable, indispensable dans son ensemble (sans ces fondements, le reste s'écroule). Elle est - encore et surtout - un marchepied vers la valeur, vers les attentes.
Les attentes sont évidemment plus fines. Plus personnelles. Elles font penser à ce que sondent les instituts de marketing commercial ou politique. Et vous, que pensez-vous de tel café ? Qu'est-ce qui vous enthousiasme dans l'actualité ? Le relevé de ces items (des unités de choix, de goût, des traits spécifiques) forme un portrait. Une telle démarche relève de l'enquête. Et Sophie le sait : c'est pour ça qu'elle s'efforce de passer avec Thomas au minimum une minute par jour, de manière proche (cf. Le Manager minute de Kenneth Blanchard). Avec son équipe de 25 téléacteurs, elle sait - en dépit de sa grosse masse de travail - qu'au moins 25 minutes sont nécessaires à l'évaluation des facteurs de valeur de Thomas, de Rémi, de Fadela, de William, etc. Au jour le jour. Mais comment s'y prendre, concrètement ? Mode consultation : un tiers vient sonder, sous secret professionnel, les téléacteurs et dresse un portrait anonyme de chaque opérateur. Le coût : 1 000 € par jour. Avantages : c'est efficace, neutre et complet. Autre approche : l'enquête informelle, la discussion, la rencontre, que prône Sophie. Avantage : le coût, harmonisé sur l'année. Inconvénient : le syndrome du cordonnier. L'artisan (ou artiste) motivateur peut involontairement tordre, voire influencer, les résultats. Ses chaussures sont parfois mal taillées.
Pour autant, Sophie est attentive et calme. Quand elle discute avec Thomas à la machine à café (c'est leur rituel), elle entend ce qu'il lui dit. Et, de l'avis de beaucoup, elle sait lire entre les lignes. Elle comprend les climats, les motifs de joie, les coups de blues de Thomas. Rien que ça, déjà, c'est une mine d'or.
Au bout de maintenant 10 mois, Sophie est capable de vous dire à quoi Thomas fonctionne. Ce qui, en dehors de la recherche légitime d'argent, pousse le téléacteur à venir travailler à son poste. Ou, par contraste, ce qui le rebute (c'est la même chose, en négatif). Sophie intègre très bien la notion de valence : tout travail comporte une valeur (ou une décote) subjective. Le plaisir, car il y en a parfois, et même souvent si on y prête attention, bref ce plaisir prend chez Thomas une forme particulière. Et c'est précieux.
Affaire à suivre...
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[*] La relation ? L'excellent Ray Birdwhistell dirait un moment dans un ordre théorique donné. Pour ça, relire un bout sur les systèmes.
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L'homo œconomicus, en économie classique, est une métaphore : il est théorique. Vous trouvez ce comportement rationnellement égocentrique (et assumé comme tel) uniquement dans les modèles qui ont trait aux rapports de force [1] et aux interactions entre une offre et une demande établies (voir coopération conditionnelle). Pourquoi cet homo est-il abstrait ? Parce que son existence concrète est rarissime : l'on sait grâce à la psychologie que les stratégies mentales, par exemple pour atteindre un état de satisfaction [2], sont beaucoup plus subtiles et beaucoup plus inconscientes (plus chaudes) qu'un froid calcul formulable à haute voix. Le fameux « Là, j'estime rationnellement que c'est mieux pour moi, le rapport résultats sur efforts engagés m'est favorable », eh bien ce trajet-là, il relève de la pure sphère théorique. L'humain est beaucoup plus intuitif et complexe (interactif à l'intérieur de lui-même) que ça. De plus, et vous le savez, ce qui préside dans le cerveau, c'est la logique floue.
Alors que dire ? Déterminer pour soi une zone de confort (qui délivre une satisfaction tranquille), c'est du live et c'est un processus intuitif. Pour toutes les raisons que je vous ai indiquées. L'intuition ? Un ici-et-maintenant, une exploitation quasi instantanée du potentiel de tous les réseaux (particulièrement dans l'hémisphère droit, cette fabrique à images [3], ce creuset non-verbal) que nous avons dans la tête. C'est le fameux « Je trouve et ensuite je cherche » [4], c'est l'esprit de finesse pascalien.
All right?
Parlons de cette zone de confort. Nous l'avons vu, c'est l'intuition (appréciation et saisissements intérieurs) qui la détermine. Cette zone, c'est celle dans laquelle bon nombre d'employés s'installent [5], intellectuellement et émotionnellement. Autant dire motivationnellement (mise en mouvement naturelle, par répulsion ou par recherche de quelque chose). La zone de confort est bien une catégorie motivationnelle, qui touche ce qu'on cherche à faire et donc l'énergie qu'on met dans l'action A ou B, selon qu'elles sont plus ou moins implicantes, plus ou moins proches de l'optimum personnel de satisfaction [6].
En outre, la zone de confort est une zone-tampon, où l'on fait escale. En installation plus ou moins durable. Ici, tout est facile, c'est le compromis. On regarde ?
Antoine est un commercial à qui son manager demande de vendre 100 imprimantes professionnelles tous les 20 jours ouvrés. Par tranche de 10 imprimantes supplémentaires, il touche 5 % en plus. Mais l'effort pour générer 110 % de l'objectif lui « coûte » en moyenne 4 heures complémentaires par semaine. La perception de ce complément de travail, il la subit comme négative : c'est souvent le vendredi soir qu'il doit « cravacher » davantage. Exit le dîner coquin avec sa fiancée Béatrice. En termes de valence (de valeur subjective - cf. Victor Vroom), ces 5 % de salaire supplémentaire pèsent moins que les beaux yeux de Béa. Pour être précis : 5 % de bonus salarial (et surtout de travail) pèsent pour lui 2/10. Alors qu'un sourire de Béa obtient 9/10.
Sa zone de confort se situe à 100 % d'objectifs, au delà, l'insatisfaction amoureuse (éminemment subjective) guette. Et ce levier prévaut dans la vie d'Antoine.
Creusons un peu le cas. Il y a certes ce qu'Antoine apprécie dans la vie. Il y a aussi l'instrumentalité de ce qu'on lui accorde (Vroom, op. cit.). En l'espèce, c'est la confiance qu'a Antoine en Cécile, la responsable des paies. Celle-ci oublie une fois sur deux de lui payer ses primes (à cause d'un logiciel technologiquement dépassé) : il doit toujours aller perdre quarante minutes devant son bureau, pour réclamer ce que l'entreprise lui doit. Et ça le fatigue. Et ça l'humilie, il a l'impression d'avoir quatorze ans. Son entreprise, il la voit - à cause de Cécile - comme un tiroir-caisse sans cœur. Il a déjà signalé le problème pendant plusieurs mois : il ronge son frein, ça le démotive.
Instrumentalité de la récompense = 0,5/10. Crédibilité dans le rouge. Ethique en berne.
Travailler en plus, et surtout le vendredi, lui procure du stress. D'abord, la valence de la récompense la rend bien maigre (À quoi bon se péter ?). Ensuite, la boîte tient sa parole une fois sur deux. Au lieu d'une belle carotte, voilà ce que gagne le lapin :
Fig. 1 - Et là, la carotte, tu la sens... sur tes doigts ?
Image (c) RATP
Aller à la hausse coûte à Antoine du stress (de surcroît mal récompensé, à ses yeux - cf. valence), et en plus il risque une belle déception (instrumentalité proche de zéro). Résultat : il se maintient à « seulement » 100 % des objectifs (aller en dessous lui coûterait la tranquilité qu'il a avec Didier, son responsable commercial).
Aller plus haut ? Non merci. Descendre ? C'est dangereux. Antoine se vérouille en zone de confort : c'est là que son instinct lui montre qu'il est le mieux. Il s'installe dans sa zone-tampon, qui lui apporte une satisfaction raisonnable, un univers de performance qu'il maîtrise à fond (énergie, capacités, délais d'obtention : 10/10 - cf. expectation).
Même un excellent consultant en motivation peinera à l'en déloger : sûrement devra-t-il, en plus de l'analyse de ce qui fait avancer Antoine (ses leviers propres, à forte valence), signaler le problème du logiciel de Cécile et - peut-être - du montant ou de la nature des primes.
La zone de confort est un système à désamorcer, avec l'engagement de tous, y compris - et surtout - celui de la direction.
Pour défaire le nœud, il faut envisager plusieurs angles à la fois. Avec précaution : le bas de l'iceberg (au départ invisible) peut surprendre une entreprise, et lui faire peur. Les racines plus longues que prévues sont des causes fréquentes d'effroi. Creuser peut annoncer du travail... pour l'entreprise.
Hardi les gars.
Be seeing you.
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[1] L'étude de ces rapports de force, avec tous les passages de seuil (caps chiffrés), est le propre de l'économie. En ça, la science économique se comporte intellectuellement comme la physique ou la mécanique, la systémique en plus (montées en charge, virements, interactions et synergies permanentes).
[2] Satisfaire, c'est résoudre une tension. En cela, la résolution des problèmes de l'entreprise (différence entre un souhait et le résultat mesuré de ses applications) est une démarche de satisfaction.
[3] Voir, côté Gilbert Durand, cette somme spectaculaire et passionnante (1963) sur l'imaginaire : Les Structures anthropologiques de l'imaginaire. Voir aussi tous les travaux d'Antonio Damasio sur le mélange et la circulation entre hémisphères, entre idées et sentiments, au sens classique. L'imaginaire est une fabrique permanente d'images, une fonction organique du cerveau, qui coiffe, nourrit, relaie, renforce et baigne tout autre processus, aussi intellectuel soit-il. L'on rejoint évidemment la combinaison (voire la mariage, quand tout est vécu dans l'acceptation et la stimulation réciproques) d'Animus et Anima : nous entrons là dans l'héritage de Carl Jung, héritage entre autres porté par l'excellent Georges Romey.
[4] L'intuition, c'est quand les choses font sens, font une impression soudaine, en utilisant l'autoroute d'un instinct bestial et/ou lumineux (d'un naturel). L'intuition est une efficience particulière, un rapport direct à la donne du monde (contexte, problèmes, solutions). Quand je suis intuitif, je suis disponible : je suis là. Tout s'ouvre, en particulier mes potentialités latentes.
[5] L'expérience montre que le phénomène touche certainement 60 à 80 % d'employés.
[6] La force de maintien (homéostasie) recherche la satisfaction, souvent de courte durée (cf. instinct de conservation), dégradation entropique oblige. Alors que la poussée d'évolution (revoir Romey) recherche de plus hauts degrés de réalisation (changements de degré 2, hypercomplexité morinienne, symbioses à haut potentiel), processus nécessairement plus ardus car transformatoires. Et mâtinés, j'ajoute, de cette ambiance d'éternité (d'éternel présent, d'éternel rapport aux choses, de goût pour l'harmonieuse félicité) qui baigne le cerveau.
[ Un manager maladroit, c'est quelqu'un qui vérouille ses collègues dans leur zone de confort : l'entreprise a peur de progresser | je connais trois commerciaux de trois entreprises différentes qui font juste leurs objectifs, et c'est tout | les grandes théories de la motivation, un exposé du Toulousain Patrice Roussel (pdf) | oublier de féliciter (y compris pour les petites choses) et réprimander systématiquement (y compris pour la moindre erreur) : une belle façon de démotiver, d'encourager la zone de confort (ou de repli) généralisé - ceux qui s'en sortent alors sont les plus perfides (cf. leaders spontanés), les autres partent en arrêt-maladie ou démissionnent ]
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Mardi dernier, notre parcours a mis le huit à l'honneur [1]. C'était la deuxième étape de notre cheminement en cinq parties. En ligne de mire : le changement culturel, résolument volontariste. Pour la circonstance, le psychosociologue John P. Kotter - épaulé du pasteur Peter Coutts - avait égrené les huit étapes de ce changement. Les voici : 1. décréter la rupture, 2. former un comité de pilotage vigoureux, 3. construire une "vision" identifiable [2], forcément avantageuse, 4. propager à tout prix cette nouvelle vision, 5. inciter les parties-prenantes à s'y investir corps et âme, 6. plannifier la célébration (rituels) des victoires-clés, 7. pérenniser les améliorations, en guettant les "retours de bâton" possibles, 8. enraciner les nouvelles avancées dans la matrice de l'entreprise. Je vous l'accorde, cela ressemble à une prise de pouvoir [3] : un projet frais vient évincer l'ancien. Les cultures se succèdent et ne se ressemblent pas [4]. Peut-être est-il temps de synthétiser ce que nous avons appris ? Pour cette troisième partie, l'Equation du changement sera donc opportune.
Avant tout, faisons les présentations. Il y a tout d'abord Richard F. Beckhard, célèbre pour la coloration humaniste qui domine ses conclusions de spécialiste en restructuration. Il est également connu pour le primat qu'il accorde à l'innovation en tant que facteur du changement. Puis, Reuben T. Harris, facilitateur du changement chez The Tom Peters Group. D'après Jaap de Jonge, notre guide dans la 1e partie, ces deux auteurs à succès (5) doivent beaucoup au professeur d'économie new-yorkais David Gleicher, véritable instigateur de l'Equation du changement. Au sens mathématique, il s'agit en fait d'une inégalité : elle mesure des seuils.
Dévoilons le modèle !
(c) Communitywordproject.org
3/5. Formule synthétique du changement
Besoin de rupture x Attractivité de la vision x Réussite de l'entame > Résistance au changement [6].
Si je sature totalement suite aux dysfonctionnements continus de mon entreprise, que je trouve la nouvelle idée fabuleuse et que les premiers changements sont éminemment prometteurs, mon tempérament conservateur s'inhibe [7]. Le plus dur est provisoirement (je dis bien provisoirement) contourné [8]. Tâche au comité de pilotage de me motiver, maintenant. Et de me donner, sur le long terme, les bonnes raisons de ne pas douter... [9] L'on dit bien : Chassez le naturel... [10]. Or, le naturel - pour moi - c'est le présent. Le plancher des vaches, bien stable : la routine.
Dans une organisation, indique Jaap de Jonge, pour - pouvoir - vaincre la résistance au changement, il est important de disposer de chacune des trois composantes de gauche (voir formule). Naturellement, si l'un des trois termes reçoit une valeur nulle, la résistance au changement prévaudra. C'est un rapport de force, qui permet d'évaluer les chances de succès de la nouvelle vision, finalité du processus de changement.
Pour conclure, permettez-moi de saisir mon bâton de conseil. Cette formule a le mérite d'être facile à mémoriser : sachez rester simples dans la quantification des termes. Notez-les de 0 à 3 (nul, un peu, beaucoup, extrêmement). Cela suffit.
En aide décisionnelle, la simplicité est une vertu précieuse...
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[1] Consulter également l'approche en huit étapes de Harrison M. Trice et Janice M. Beyer, professeurs américains (respectivement :) de psychologie des organisations et de management.
[2] Cf. Ce qui est simple est efficace, célébre aphorisme de Marcel Dassault (1892-1986). Biographie ici.
[3] Mesurer, pour la forme, toute la distance conceptuelle qui sépare un tel système de celui de Rensis Likert.
[4] Voir la façon dont - historiquement - les minorités influencent la majorité. Cf. Serge Moscovici, Psychologie des minorités actives et Dissensions et consensus - Une théorie générale des décisions collectives.
[5] Cf. Organizational Transitions: managing complex change.
[6] Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change
[7] [ Gêne et frustration liées au statu-quo ] x [ pouvoir projectif (c-à-d clarté, positivité, caractère engageant) de la nouvelle vision ] x [ nature significative des premiers pas amorçant le processus de changement ] > [ résistance au changement ]
[8] L'impression intérieure est cruciale. De même, tout est-il affaire de seuils : si je suis seulement agacé, que la nouvelle idée me semble moyenne et que les premiers pas sont à peine corrects, je préfère évidemment rester dans le domaine du connu (le présent). L'idée de changement reste, à mes yeux, inquiétante.
[9] Voire - et c'est mieux ! - d'embrasser totalement le nouvel état de faits. Formulation qui demande, à tous, un degré de conviction (ou de véracité, si c'est vrai) supplémentaire. Pour juger, dans la "vente" d'une idée, de l'importance d'une projection formulée positivement, voir les 3P, selon Absara.
[10] D'où la vigilance recommandée - en étape 7 - par John P. Kotter (Huit Etapes du changement).
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 Psychosociologie, psychologie appliquée, management, motivation, organisation, communication interpersonnelle...
Les vocables sont légion, qui parlent d'individus, de groupes, de capacité à les faire vivre dans un système sous contraintes, comme par exemple le travail.
Mais quels sont les modèles scientifiques pertinents ? Lesquels fonctionnent le mieux ? Comment, plus largement, faire cohabiter des hommes au sein d'une aventure collective ? Peut-on être heureux en travaillant ?
Ci-après, une sélection de 12 ressources (sites, documents), qui abordent une partie des concepts à notre sens les plus opérants :
[ Communication, dynamique de groupe | La Process communication de Taibi Kahler, célèbre psychologue américain, en charge d'optimiser la communication entre spationautes | les team roles de Meredith Belbin | les six Chapeaux pensants d'Edward de Bono (En) | les douze catégories de Robert Freed Bales | le modèle du Village gaulois de l'excellent psychanalyste et consultant Yves Enrègle | encore Yves Enrègle ]
[ Management, motivation | La théorie des expectations (attentes) de Victor Vroom (En) | les différents facteurs de motivation de Frederick Herzberg (En) | le leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard (En) ]
[ Organisation, qualité, méthodes, génie industriel | portail ]
[ Psychosociologie, sciences humaines | excellentes ressources bibliographiques universitaires, Montréal | l'ethnométhodologie, une approche de l'intersubjectivité ]
Si vous souhaitez en savoir plus sur les ouvrages de référence, contactez-nous.
Nous vous souhaitons une excellente mise à profit de tout cela !
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