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Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
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Un esprit sain dans un planning sain
Il y a une grosse intro, d'accord ? C'est parce que je retrouve à l'instant des citations de spécialistes du tertiaire, couchées par mes soins en novembre dernier. L'occasion ? Un colloque de l'Afpa Midi-Pyrénées. Ces notes touchent au métier de vendeur et d'assistant commercial. Angle en plus : les tendances du marché. Alors je vous condense les notes ici, après quoi nous reparlons de Jean.
On y va ?
1. Exit les vendeurs agressifs, prévient Véronique Dupire, chargée d'études à l'Afpa, désormais les services commerciaux recherchent des profils qui génèrent du lien, savent l'entretenir et aussi vendre du service. D'ailleurs l'expérience l'emporte à présent sur le niveau de formation ;
2. Un bon assistant commercial doit, en 2007, préférer l'ouverture aux autres (et la bonne gestion des imprévus) à la technicité pure, estime Maryse Duval, DRH de Sylogic et présidente de l'Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel. Dans le même ordre d'idée, l'assistant doit pouvoir davantage évoluer (niveau d'ouverture) qu'être au départ chevronné (niveau de formation). L'impératif ? Savoir s'imprégner de l'ambiance et de la stratégie d'un groupe. Le ressenti des enjeux, en somme.
Reparlons de Jean. Il aide les équipes commerciales à mieux vendre. Pour lui, les entreprises envisagent deux critères cruciaux de qualité. Elles exigent que le vendeur connaisse à fond son client. Le vendeur doit en outre connaître le produit sur le bout des doigts. Pour rappel, le patron, c'est le client (Sam Walton, fondateur de Wal-Mart). Le nerf de la guerre ? En plus de la disposition d'esprit, c'est le temps. Une étude de Proudfoot Consulting (2005) indique que les commerciaux passent leur temps à faire... plein de choses annexes :
administratif, 29 %
déplacements, 20 %
temps [1] perdu, 17 %,
résolution de problèmes avec clients, 14 %,
temps commercial, 20 %
It's amazing!
Y a-t-il une solution ? Bien sûr, préconise Jean. Il faut : 1.augmenter le temps sur le terrain [ndlr - optimiser le reste ou le confier, par exemple aux assistants], 2. prioriser les clients à bon potentiel (scoring), 3.mesurer [2] l'efficience de chaque vendeur.
Mmh, je regarde : le déroulé complet serait long. Et le temps s'écoulant, je dois arrêter le billet ici. Pour tout point de prolongation, je vous invite en partie commentaires. Vous voulez bien ?
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[1] Réparer une machine, revenir sur ses pas, etc.
[2] Etre efficace, c'est atteindre un objectif coûte que coûte (temps, argent, énergie nerveuse, impact sociétal). Etre efficient, c'est y parvenir avec un faible emploi de ressources (temps, argent, énergie humaine, etc.). La mesure (tableau de bord) de ce type de performance est déterminant : comme le dit Thierry Gougeon, tout ce qui n'est pas mesuré est perdu.
[ Haute-Garonne - Les employeurs du tertiaire, toutes branches confondues, sont encore numériquement institutionnels | les 20/80 donnent dans l'ordre : Conseil général, mairie de Toulouse, Centre hospitalier universitaire | dans le département, il y a un commercial (sédentaire ou itinérant) pour environ deux employés de bureau | une assistante commerciale indique que son rôle est de faire l'interface, la médiation, la gestion des conflits, les comptes-rendus rapides et fiables des fortunes ou infortunes du terrain, la redescente sur terre en cas de stratégie qui flirte avec la folie des grandeurs, l'avertisseur quand l'ambiance est en berne ] Read More
