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Qu'est-ce qui est acceptable pour vous ?


Chers lecteurs - Chers étudiants,

Vous et moi nous intéressons à l'éthique. Je vous propose un condensé rapide :

1. L'éthique diffère de la morale, qui distingue - dans l'absolu, et sous le sceau de la subjectivité [1] - ce qui est bien de ce qui est mal. La morale se veut pourtant objective. Elle est 'simplement' partisane : c'est un référentiel, un bloc, un ensemble de repères. C'est un produit de la culture et des croyances.

2. L'éthique - à l'inverse - est une démarche décisionnelle en mouvement, enracinée dans le réel, soumise aux tensions du milieu, en prise avec les valeurs de plusieurs types d'opérateurs (vous, les autres, le groupe, l'entreprise, son milieu, etc.) L'on peut dire que l'éthique est l'art (ce n'est pas une science) de décider - les yeux grands ouverts - de ce qui est acceptable pour vous (c'est vous qui faites les choix !), compte tenu d'un contexte touffu, tendu, changeant. Et d'assumer vos choix. Ou de les ajuster. L'éthique engage toute votre personne (principes de vie, analyse, intuition, pulsions, prise en compte des contingences réelles). Elle se focalise sur une finalité : rappelons ici qu'il y a deux finalités. L'une est publique (nous développons ce mode de production pour aider les agriculteurs à vivre dignement). L'autre est privée : c'est un jardin secret, plus difficile à avouer (je fais cela pour garantir une situation sereine et confortable... à mes proches).

3. L'éthique met en jeu des valeurs (cf. 2.), mais aussi des impératifs [2] (les vôtres, ceux des autres, ceux du groupe, de l'entreprise, etc.) L'on peut inclure la notion de fonctionnement de groupe (résistances instinctives, conformisme [3], inertie homéostatique, émanation d'une norme qui vous intègre ou vous exclut du groupe). Voire de dynamique de groupe et de leadership [4] puisqu'il s'agit d'appliquer les décisions dans un collectif.

4. L'éthique s'invite là où la loi (écrite, dans nos pays), ainsi que les réglements (professionnels, de branche, d'entreprise) font défaut. C'est-à-dire... partout ou presque. L'éthique est un management. Elle touche à la motivation (implication, dignité, mobilisation) des hommes, tout en s'appuyant sur l'analyse (instinctive - ou réfléchie lorsqu'on a le temps) des valeurs, des impératifs et des lois psychosociologiques liées à l'application des décisions.

5. Le risque de méséthique (éthique 'mal ficelée', partisane ou inexistante) peut s'évaluer - de prime abord - comme tout risque économique et humain. L'Amdec a résolument voix au chapitre.



Un exemple - Quel risque y a-t-il à dire non à un donneur d'ordres influent mais, par exemple, en dehors de la loi (ex. il vous impose une énorme transaction au noir) ? Calcul de la probabilité : 15 % que ce cas se produise, soit 0,15 pour valeur de départ. Puis criticité (danger) : impact économique de 1 à 4. Par exemple 3. Et ensuite fragilisation : une fois que c'est 'consommé', cela peut se reproduire ensuite deux à trois fois (comme une fracture qui s'ouvrirait encore et encore sur un os mal re-calcifié), disons alors 2,5 sur 4. Puis, pour finir, le risque total si ladite pratique vous échappe et que vous passez 'à-côté' des conséquences, pourtant effectives sur votre entreprise. Mmh, disons 2 sur 4. Vous pensez coefficienter l'un des critères ci-dessus ? Prenons la crititicité, multiplions-la par exemple par 2. Cela [5] nous donne un risque de méséthique de 0,15 x (3 x 2) x 2,5 x 2 = 3,6. Retenons bien ce 3,6. Et imaginons que ce score dépasse celui - pour votre entreprise - d'avoir une panne informatique (par exemple 2,8, calculé sur le même principe). Vous avez tout intérêt à régler en priorité le problème d'éthique, plus épineux que celui de l'informatique. L'Amdec révèle, en deux coups de cuillière à pot, les situations aiguës [6]. En jeu : le bien-être de l'entreprise (à moyen terme), ainsi que celui des gens qui l'animent.

En clair, si un problème surgit, qui met en jeu valeurs, impératifs divers, lois psychosociologiques et conséquences économiques et humaines, je vous invite à :

1. vérifier si ledit problème touche le registre de la loi et/ou des réglements en vigueur (ex. : devoir de réserve, confidentialité, etc.) Non ? Mmh, c'est donc un vrai problème d'éthique. Si vous avez dix secondes devant vous... tranchez. L'instinct, c'est fait pour cela.

Sinon, 2. analysez les valeurs (ex. : votre honnêteté, la sacro-sainte indépendance du collègue 1, l'amour de la justice du collègue 2, etc., les valeurs de solidarité affichées par votre entreprise, la norme - tout dans le non-dit ! - qui vous semble surgir sitôt que..., dès que... (situation à décliner ici : c'est Eric Berne qui parle des seuils, des conditions, des scénarios qui font basculer les personnes dans une conduite spéciale, cela fonctionne aussi - à mon avis - pour les entreprises).

3. Listez les impératifs propres à chaque instance : vous, le collègue 1, le collègue 2, l'entreprise, etc. Ils sont d'ordre écologique : survie physiologique (ou économique, c'est la même chose puisque l'on mange et boit grâce à de l'argent), plus la survie psychologique (cf. les strokes, déterminantes).

4. Cherchez à connaître la finalité privée de l'entreprise. Autant dire de vos patrons. Cela sert toujours. Inutile de vous 'mouiller' tant que ça si le jardin secret de vos supérieurs est de 'se la couler', voire d'éluder tout type de problème (cf. management laisser-faire).

5. Quantifiez le problème [7] avec l'Amdec. Cela vous permettra d'évaluer un degré d'urgence et de faire correspondre un degré de moyens. Pour un problème bénin, inutile d'ameuter toute la ville. Pour trois ou quatre problèmes en même temps, traitez le plus urgent.

Alors ? C'est un peu long. La bonne nouvelle, c'est que c'est complet : voilà quelques éléments de plus dans nos boîtes à outils. C'est toujours bien.

Une bonne nuit à vous.
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[1] Exception faite - peut-être - de la Déclaration universelle des droits de l'homme (DUDH), ratifiée par plus de 99% des pays actuels.

[2] Impératifs : nécessités écologiques, de survie de l'individu et/ou du collectif, mais aussi de garantie de lignée. La rentabilité est - pour une entreprise - un impératif absolu. Garantir sa subsistance, pour un travailleur ? Un impératif, également. Ajoutons à cette survie 'physiologique', celle qui touche au psychisme. L'homme a besoin de strokes : les stimulations interpersonnelles. Pour l'entreprise, la question reste ouverte. Toutefois, je penche en faveur du oui : une entreprise bredouille de retours se dessèche.

[3] Voir aussi la notion d'influence.

[4] Appelons cela de la psychologie sociale. Cf. barre latérale ~ Psychosocio.

[5] Impact à la fois économique et humain. Ces deux aspects étant, dans l'entreprise, les deux faces d'une même pièce. L'individu qui se démotive affecte la productivité totale ; symétriquement, de mauvais résultats d'entreprise menacent la condition - et le bien-être - des hommes (cf. impératifs de survie pour les travailleurs).

[6] Vous avez peu de temps pour gérer tous les problèmes de votre entreprise ? Un conseil : élaguez au moyen du 20/80 de Pareto.

[7] Je rappelle qu'un problème, c'est la différence (si possible quantifiée) entre une situation visée, ou rêvée, et la situation réelle. Ex. : une baisse du chiffre d'affaires de 12 % sur 6 mois. Ou encore - dans un cadre éthique, forcément plus large - un absentéïsme de 10 % sur l'année (problème de management, de ressources humaines, etc.) Autre exemple : une augmentation des réclamations clients de 30 %, suite à des mauvais traitements, voire des incivilités émanant de nos services (eh oui, cela existe). C'est un fait : le manager éthique est un manager culturel (culture des hommes, culture des groupes) et donc un animateur de ressources. C'est encore et surtout une personne transversale, capable de quitter son point de vue central pour caractériser un problème dans sa dimension complète. Pour terminer, c'est quelqu'un de pragmatique, de volontariste et - si possible - de charismatique. Soulever un problème (et le résoudre) demande une adhésion des autres quasi magnétique. C'est du travail ! Je recommande une formation solide à la communication interpersonnelle, voire au coaching. Et une épine dorsale : l'apprentissage - même empirique - du management situationnel.
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