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Exceptionnellement, ce billet, de même que les mots et expressions-clés qui - du seul fait de l'auteur - s'y rattachent, sont (c), merci


Dans les sciences humaines d'expression francophone [1], qui fait autorité comme Anne Ancelin Schützenberger ?

Son expertise ? J'en vois trois majeures : 1. dettes inconscientes (l'attachement aux ancêtres - charnels ou symboliques, en tout cas porteurs d'une justification de la vie et d'un système de références - bref, cet attachement favorise chez l'individu une culpabilité latente à l'idée de réussir des percées d'émancipation, d'où des pressions inconscientes d'autosabotage, pour « rester comme » ou, par exemple, « changer sans changer »), 2. tâches inachevées (attachement excessif à ce que la vie a pu interrompre, ressassement psychologique, comme pour terminer - digérer - les actions figées par le temps, cf. effet Zeigarnik), 3. somatisations symboliques (le corps devient traduction et caisse de résonnance de vérités, pourtant porteuses de sens, pourtant étouffées), bref des mal-à-dits façon Françoise Dolto.

Le cursus ? Cette quasi-nonagénaire pétrie de terrain est une des élèves de Jacob Levy Moreno, le père de la cartographie socioémotionnelle et du psychodrame (regardez), de Dolto bien sûr, et aussi de Ronald Lippit et Leon Festinger, assistants de recherche du grand Kurt Lewin, pilier de la psychologie moderne.

Mmh, la classe.

Elle incarne une référence mondiale en matière de dynamique de groupe [2], versant thérapie : c'est dire si elle a voix au chapitre.

Et que dit-elle du processus de décision personnelle ?

Elle dit bien sûr qu'il baigne dans un système individu-interactions groupales (représentations, influences réciproques). Elle dit, encore et surtout, que la décision personnelle relève de deux degrés d'implication. C'est dans ce livre.

Il y a tout d'abord la déclaration d'intention. C'est un peu l'incantation, le « je veux » scandé par la bouche, voire traduit par le corps (acte symbolique posé, par exemple : je veux faire du footing, je mets mes baskets devant la porte). C'est, vous l'avez compris, la pré-décision, telle que la définit Lewin.

Il y a son corrolaire profond : la décision. Celle-ci engage les actes en vrai, elle opère quelque chose. Allez je sors, je fais trente minutes de footing dans le jardin public devant chez moi. Vous mesurez toute la distance entre l'un et l'autre des degrés d'implication.

La décision découle de la prise de conscience peut-être (identification d'un problème, assurance qu'un de mes actes peut faire basculer la donne, sélection de cet acte, démarche volontaire de mise en mouvement). Elle provient encore et surtout d'une vraie dynamique de changement, souvent dépensière en énergie. Et puis aussi anxiogène (c'est instinctif). Nous sommes en plein changement 2. Il y a tout un monde entre comprendre et réaliser. Entre réaliser et faire.

La décision, alors ? Redoutée. Et puis l'inconnu, vous savez comme moi que...

Ben oui : agir c'est forcément passer à l'étape d'après. La vie est une enfilade de seuils.

Vivre est un risque... (Et c'est tellement bon !)

Ouaip.

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[1] Alexandro Jodorowsky, bien distinct d'Ancelin Schützenberger, forme lui aussi ce front protéïforme de réappropriation de la clinique humaine. Mouvance francophone certes, et beaucoup anglophone aussi. Regardons ça : clinique mêlant psychisme et corps (psychosomatique), communication et inconscient (anthropologie de Palo Alto), destin individuel et conditionnements groupaux, voire familiaux (psychosociologie, systémique et psychogénéalogie d'inspiration psychanalytique). Il y a là un feu épistémologique que le XXe siècle ambitieux a bien voulu alimenter, séchant sur pied l'ethnocentrisme et l'étroite idéologie du positivisme. Je veux rendre hommage à tout ce magma pénétrant, à tous ces transversaux ou spécialistes géniaux et féconds : Gaston Bachelard et Gilbert Durand, Françoise Dolto, Gregory Bateson, Paul Watzlawick et Ray Birdwhistell, Ludwig Wittgenstein (plus tôt), Alfred Korzybski, Edgar Morin ou Joël de Rosnay (actifs plus que jamais), Mircea Eliade (tellement plus intéressant que Lévy-Strauss et son affreux structuralisme), Alfred Withehead, et plus récemment Georges Devereux, Tobie Nathan et Isabelle Stenger. Je veux encore saluer Georges Romey, l'éternel étonné, l'acharné de travail, le découvreur de symboles. Et puis clore, catégorie borderline, avec Rupert Sheldrake et Jeremy Narby. Nous nageons en pleine post-modernité, finie la notion de progrès, ce carcan mental d'augmentation de tout et de son contraire. La relativisation des portées de la pensée rationnaliste occidentale (Antonio Damasio, dans une certaine mesure Edward de Bono), couplée d'un retour aux racines (parfois ténues) de la perception (bain sémiotique) voire de la fulgurance (intuition, présence à soi, intensité au monde et eccéité), font à présent du monde un vaste complexus marin, un tissage aquatique et multidimensionnel enthousiasmant. Jouissance permanente que tout ça.

[2] Beaucoup de consultants se servent de la dynamique de groupe avec plus ou moins de bonheur (c'est souvent très moyen). Leur angle : la performance d'un groupe professionnel. Bien souvent, bof.

[ Aider la personne à passer à l'acte, tout le doigté, toute la mise en tension et la facilitation du coaching | dettes inconscientes, l'histoire du clan Kennedy, par Bernard Gensane | Anne Ancelin Schützenberger, interview sur le site du Cairn | le destin, c'est ce contre quoi luttent, par exemple, la psychanalyse - et en philosophie, le marxisme (hum, hum), il y a là une volonté prométhéenne d'affranchissement (s'arracher de sa condition, est-ce vraiment devenir libre, uh ?) | ressasser (rejouer constamment le film), c'est vouloir accomplir par la tête ce que le corps a laissé de côté (pour autant, la tête est toujours plus aérienne, donc futile et usante, qu'un corps qui marque durablement la matière et le cours - même imaginaire - du monde) - c'est là toute la puissance de l'incarnation (voir danse, théâtre, katas d'arts martiaux, gestes de l'artisanat, pélerinages avec les jambes, actes psychomagiques, chant traditionnel choral (si physique - cf. conditions d'émergence de la quintina), performances, doctrine de l'Incarnation, etc.) | sur le risque - vivre, c'est mourir tous les jours puisque la réplication des cellules (multiplication, renouvellement cyclique) se fait à partir de copies, puis de copies de copies, etc. | mourir de vieillesse, c'est mal répliquer la version n-1 (celle juste avant la fatale) | se décider en logique floue ]

Ceux qui réussissent, et je veux parler là des managers, sont ceux qui ont le sens des rapports de force.

Il y a deux types de forces dans les systèmes. La suite.

[ Turnover - Au revoir coopération conditionnelle | 'a y est : c'est la rentrée | vécu - mmh, pourquoi les startups locales les plus pointues (avec les développeurs les plus intéressants) sont-elles les plus décalées en termes de pragmatisme commercial ? ah, la passion du métier, quelle chimère : c'est le service au client qui détermine tout (là est la base) | retour à l'article et à son fond - théma cartographie ]

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Intelligence collective !

<< Nous entendons par intelligence collective la dynamique d'acteurs se rassemblant autour de finalités partagées, rendue possible par une mutation culturelle et la maîtrise des nouvelles technologies de communication. L'intelligence collective devient le vecteur de mutation de l'entreprise. Sa promotion suppose la mise en oeuvre de processus éducatifs, de développement et de changement culturel des personnes. Elle est rendue possible par des moyens logistiques (Internet, intranet), mais ne peut exister sans un minimum d'alliance entre les acteurs. La mise en oeuvre de ces changements rend nécessaire un ensemble d'accompagnements interconnectés (accompagnement par les dirigeants, les consultants internes et externes) : constructions collectives de visions, coaching, cohésions d'équipes, pilotage stratégique. >>

Vincent Lenhardt et Claude Rochet, animateur d'un excellent portail sur la systémique -

[ La systémique en quelques mots | Le système ? Un ensemble : 1. dialogique, 2. récursif, 3. hologrammatique (Edgar Morin), 4. total, 5. interactif, 6. homéostatique, 7. stockeur (Joël de Rosnay), 8. équifinalisé, 9. ouvert (Ludwig von Bertalanffy), 10. émergent (Nicolai Hartmann), 11. fini, 12. autorégulé, 13. actif sur le monde, 14. auto-informé, 15. compétent, 16. computatif, 17. coordonnateur d'informations, de décisions, d'opérations (Jean-Louis Le Moigne), 18. entropique, 19. synergique, 20. incertain | mise en oeuvre humaine - dynamique de groupe, ici et là | profils et dynamique de groupe | management de projet, une véritable combinatoire humaine - ici et là | systèmes ouverts et fermés, [ici] selon le biologiste autrichien Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) | Larequoi, laboratoire des Yvelines de recherche en management | consulter Alain Fernandez | passer de la complexité à l'intelligence collective, conférence de Claude Rochet | carte des grands penseurs et experts, notamment systémiciens | intelligence collective - Olivier Zara | Philippe Durance | Flemming Funch, agent for building new participatory systems [En], un pape de l'intelligence collective | The Co-Intelligence Institute | Le Santa Fe Institute, la Mecque des sciences de la complexité | Dave Pollard [En] et beaucoup d'autres [En] | le knowledge management, par l'excellent Outils Froids | ethologie - intelligence collective et animaux sociaux | le 2.0, émanation fort concrète de l'intelligence collective | Intelligence collective, un nouveau paradigme ? ]  Read More

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Vendre !

Bon, beaucoup de choses à voir. Alors, le commercial pour commencer. Cette partie s'adresse aux stagiaires de Montauban. Et à tout le monde évidemment. C'est parti : 1. la vente. La première étape, souvent occultée, est déterminante à l'extrême. Avant de se lancer billes en tête, il faut savoir ce que le client ou le prospect... recherche. Comme le disait John Maynard Keynes (1883-1946), on ne force pas à boire un âne qui n'a pas soif. Il y a donc les questions à poser, pour être certain de tout comprendre. Et vendre en vrai, selon le désir du client. Essentiellement, c'est ici. Ce préalable indispensable, nommons-le l'enquête empathique. C'est un mélange d'écoute, de concentration, de finesse, de gentillesse (oubliez la synchronisation façon PNL, trop voyante et limite manipulatoire). Cette étape dure le temps qu'il faut. Au téléphone, en émission d'appel ? Une minute. En réception d'appel ? Mmh, deux ou trois minutes. En face-à-face, comptez aussi plusieurs minutes. (Si vous avez le temps.) Il y a aussi la reformulation. C'est la deuxième étape. Si je comprends bien, ce qui est important pour vous [citez les expressions du client], c'est le côté ultrarapide du service après-vente, c'est la coloration bleue de l'antenne, son ergonomie, le fait que ce soit bon marché [le client vous disait quelque chose de négatif - pas cher, vous le transformez en perspective positive], c'est aussi que ce soit garanti autant de temps, facile à utiliser cette fois-ci [équivalent positif de pas une usine à gaz, comme la dernière fois], rond comme une olive, plus souple que de l'acier [il vous a dit pas aussi dur que de l'acier]. Là, validez : C'est bien cela ? Le client vous dit oui, vous dit non, vous reprend, se ressaisit, reformule et précise. Reformulez alors, en reprenant tout à la lettre et - simultanément - en transformant les élements négatifs en équivalents positifs, ouvreurs de perspectives et plus simples à comprendre pour le cerveau. Une fois que vous êtes certain que votre liste de critères correspond aux attentes de la personne (qui le confirme ou l'infirme une nouvelle fois), alors seulement là vous faites une proposition. Je reprends : Comme vous voulez A, B, C, D et E [les critères], je vous propose tel produit, qui comprend les avantages A, B, C et E [ici 4 critères, soit 75 % d'adéquation, c'est bien]. Validez : Cela vous intéresse-t-il ? De là, la personne dit oui... ou non. Le oui entraîne tout de suite la vente : je vous propose de... Le non se traite en demandant : Qu'est-ce qui vous fait dire cela ? Ou alors - troisième hypothèse - le prospect formule une objection. Je vous donne un tuyau : il y a quatre objections possibles, quatre familles. 1.1 Pas le temps, 1.2 pas envie, pas intéressé 1.3 trop cher, 1.4 déjà servi. Comment fait-on alors ? Je veux dire en vrai, en 2006, à une époque où les clients sont de plus en plus exigeants, instruits, au fait des techniques, capables de convoquer la concurrence ? Suspense. Je coupe ici : le reste du propos demande une formation complète.

2. Le management de projet. J'insiste toujours sur la dynamique de groupe, cet ensemble d'organismes, pour Raymond Bernard Cattel (1905-1998), où l'existence [voire le travail] de tous est utilisée pour quelques besoins de chacun, par exemple le besoin de sécurité (d'après Kurt Lewin), d'affiliation ou de prestige. Bref, les hommes avant tout. Mais c'est une erreur : une erreur de dosage. L'expérience m'a récemment montré que la technique avait un sens. J'entends par technique le mode de travail que l'on propose aux uns et aux autres. A notre époque, ce mode de travail passe par l'informatique et les moyens de communication modernes. Imaginez qu'une panne informatique paralyse l'un d'entre vous. A négliger cela, vous minorez le handicap qu'a la personne à accéder à ses informations. Vous aurez beau faire une bonne dynamique humaine (une mayonnaise bien montée), la chose butera. Comme un grain de sable dans la machine. Je me le note et vous le soumets : gaffe à l'informatique.

3. La formation. Pour travailler avec des collègues orientés 'savoir-être', j'en prends bonne note. Oui, un stagiaire en vente doit être bien dans sa peau, à l'écoute du client, attentif à ce que l'autre lui dit, etc. Soit. J'insiste pour autant sur la technique pure, le 'savoir-faire'. Je me dis que les deux sont les faces d'une même pièce : tant le bon maçon que la bonne truelle assurent une bonne mise en place du crépis. (Ajoutons-y quand même tous les facteurs externes, situationnels, tels que la qualité du mur, du management et de l'organisation générale des travaux.) Dont acte : il faut les deux. Simplement je me dis que pour parler anglais, il ne suffit pas de se sentir à l'aise par rapport à la langue : il faut aussi travailler la grammaire. C'est-à-dire prendre soin de la truelle. C'est aussi mettre de l'eau dans la pompe, bref amorcer et renforcer la pratique. Que dire suite à cela ? Que les stagiaires se souviennent de l'aspect 'savoir-être' longtemps après : tiens oui, je me sens bien, maintenant. Et qu'ils abordent le savoir-faire tout de suite, comme on met la main à la pâte.

Je vous laisse vous faire votre idée. Est-ce essentiellement en forgeant qu'on devient forgeron ? Ou alors faut-il se sentir au préalable en phase avec le métier pour bien le faire ?

Excellent week-end pascal.

[ Pâques, 1 & 2 | vendre grâce à Patrick Tardivon | le questionnement en phase de découverte | autre sujet, Absara.eu vous accueille ]

Ma formation - 1e partie [ Sur mon trente-et-un - 2e partie >> ]

Trente ans depuis janvier. Alors que dire ? Un homme [1] devrait faire des bilans et c'est ce que je fais. Je peux dire que je sais ce qui me plaît et aussi ce qui me déplaît. Pareil dans les comportements, les miens et ceux des autres. Et puis je sais où je veux aller et - par symétrie - ce qui me repousse. Ce en quoi je crois et ce que j'exclus... C'est important.

Je pense qu'un homme devrait aussi pouvoir reconnaître ce qui l'a constitué, inspiré, touché, bâti.

Ma formation intellectuelle, esthétique et morale, jusqu'à aujourd'hui, consiste - entre autres - en systèmes, auteurs ou personnages précis. J'en donne ici vingt, en vrac :

- la Bible m'apporte tout, particulièrement quand je me penche sur le sens premier (étymologique) des mots, le péché, la grâce, le salut, etc.,

- Gilbert Durand m'indique que l'activité humaine s'articule autour de trois grandes fonctions, la première élève et descend les choses, la seconde parle à l'intériorité et bâtit le dedans, la dernière donne un rythme, une répétition, une reproduction (salutaire) aux choses,

- Alejandro Jodorowsky me montre que le monde est un ensemble interprétable et interprété par l'homme, l'homme avec tout son arbitraire superbe, original,

- René Girard fait le pont (notamment historique - phylogénétique) entre nature et culture humaines, c'est passionnant,

- Edgar Morin (aussi important que jadis Pic de la Mirandole) synthétise magnifiquement le savoir actuel, il dépasse la description des choses en montrant le lien intime qui agite et structure les changements, bref la vie,

- Françoise Dolto réconcilie psychisme et corps, individu et lien familial, individualité spécifique et besoins de l'espèce,

- Anne Ancelin Schützenberger décrypte les petits inconscients groupaux, qui font transiter (sauter) l'information de symbole en symbole,

- René Arped Spitz démontre que la survie psychique et physique dépend de l'existence de rapports interpersonnels,

- Kurt Lewin décrit le va-et-vient entre individus et structures groupales, que ces structures soient perceptives ou encore morales,

- Taibi Kahler démontre que nous sommes tous un peu semblables, en proportions intérieures toutefois différentes, et que toutes nos composantes sont utiles - par ailleurs, tout chez l'homme travaille à l'obtention de signes de reconnaissance,

- Boris Cyrulnik a l'intelligence de convoquer l'ensemble des sciences humaines et cognitives pour parler de l'inconscient (ici affectif, cognitif et instinctif),

- Georges Dumézil dit bien que les peuples ont des structures mythologiques précises, qui façonnent leur imaginaire culturel et politique,

- Kenneth Blanchard indique fort à propos que la façon de parler à quelqu'un (c'est important) doit s'adapter aux contextes, par ailleurs un environnement stimulant consiste à surprendre ses parties-prenantes en flagrant délit de... réussite,

- Baruch de Spinoza estime que le monde n'a pas d'autre finalité que sa propre félicité - en cela, il fait du bonheur une fin en soi,

- Carl Gustav Jung décrit le mythe comme un lien puissant, dynamique, fascinant, entre nature et culture et aussi entre individualité et collectivité,

- Charles Bukowski écrit comme il parle, le plus simplement du monde,

- la sculpture des Cyclades et l'art du Ghandara me frappent et me stimulent par leur simplicité étrange (pureté et efficacité esthétiques),

- Martin Luther insiste sur la grâce plutôt que sur les efforts métaphysiques angoissés,

- Jean Moulin et Martin Luther King montrent que la persistance (bien orientée) est une vertu suprême,

- Jacques Bergier et Louis Pauwels [2], enfin, révèlent que la vérité n'est pas dans le corpus académique mais plutôt dans les rêves, dans le vivre-ensemble (socius) et dans les actes des hommes. Génies précurseurs.

Voilà.

Parlons de vous : qu'est-ce qui vous a formé(e) ?

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[1] Un humain.

[2] Merci à mon beau-père de m'avoir fait découvrir la revue Planète très tôt dans la vie.  Read More

Guider en environnement complexe - 1e partie [ Tableaux de bord | Mener des actions correctes dans la complexité - 2e partie >> ]

Est-ce que mes conseils aident l'entreprise à se décider ? Quelles améliorations concrètes est-ce que mes préconisations produisent ? La question, depuis la nuit des temps, taraude tout (bon) consultant. Brossons le contexte : l'entreprise est un organisme vivant [1], touffu, dynamique. Parlons de complexité [2], vous voulez bien ? La métaphore de l'océan prend tout son sens : le dirigeant conduit une barque sur un permanent courant mobile, profond, puissant. Ce sont les hommes. Ils portent en eux un moteur de changement, lié à la volonté d'influencer leur environnement [3], tout autant qu'un solide frein naturel [4], le tout mis en regard de ce que les autres hommes éprouvent au même moment. Vous voyez le topo. Il faut être Jésus pour calmer la tempête, figer les mouvements, rationnaliser les conduites, encourager la confiance et mobiliser les troupes. Véritable tour de force. Sans aller jusqu'à la transformation radicale des gens, je vous propose une façon de faire simplissime, pour optimiser le conseil à destination du décideur. Les consultants ont deux outils fort commodes, qui facilitent la décision en milieu complexe.

1. Revue de cas concrets

Eh bien oui, peu s'en servent : pourtant, les exemples valent de l'or. Je vous recommande d'éclairer votre client au moyen d'un faisceau d'exemples. L'homme qui murmure à l'oreille des hommes a ce côté concret que lui jalousent les intellectuels brumeux. Parlez clairement : illustrez, connectez-vous à la réalité, à ce qui s'est déjà fait. Et à ce qui se fait... maintenant. Nous parlons d'action. Et si un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, un bon exemple vaut mieux qu'un lénifiant cours magistral. C'est normal : le client - qui dispose d'un temps limité - fixe en permanence, mentalement, le dénouement de son problème, toujours aigu (c'est souvent au dernier moment qu'il appelle le consultant).

Mieux qu'un exemple, que trouve-t-on ? Plusieurs exemples, bien sûr. Comment renvoyer à tous les scenarii possibles, ceux que le dirigeant a besoin de visualiser [5] avant de trancher ? Réponse : en campant toutes les options possibles par un exemple précis. Et là, je salue l'ingénieux 60 cas d’école en stratégie et marketing, qui présente tous les cas décisionnels concrets dont le dirigeant peut s'imprégner. Citons, parmi cet Eldorado du choix stratégique, les exemples très parlants de FedEx, de La Française des jeux, de La Vache qui rit et autres BNP Paribas. Tout y est décrit.

Un consultant concret, impliqué, stimulant, exhaustif.

Un pédagogue.



2. Tableaux de bord

Très bien, admettons que le dirigeant trouve son bonheur dans les conseils documentés du consultant. Admettons qu'il tranche, traversant d'un coup le rideau de la complexité. Comment l'assurer que sa décision est la bonne ? Premièrement, en lui proposant de traduire sa décision par un 3QO2CP, qui "incarne" les idées. Mais encore ? C'est là que qu'un tableau de bord arrive à point nommé. Votre décision maintenant déclinée dans le 3QO2CP, dit le consultant avisé, je vous propose à présent de suivre le cours de ladite décision, au moyen d'un moyen de mesure, de contrôle, de modification en direct. Bref d'évaluation et d'amélioration continue [6], conclut l'homme de confiance.

Se décider, c'est bien. Améliorer sur le moyen terme, c'est mieux. La vraie décision est celle qui a un sens... dans le temps [7]. Eu égard à une identité, à un métier [8].

Et si un homme averti en vaut deux, un homme bien conseillé en vaut une multitude.

Prenez bien soin de vous. Excellente fin de week-end !



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[1] Cf. le maître à penser de la dynamique de groupe : Kurt Lewin (1890-1947).

[2] L'idée de chaos, en prise avec la complexité (voir également ici).

[3] Volonté d'infuencer le monde et les choses - En corrélat des monumentaux René Descartes (1596-1650) et Friedrich Nietzsche (1844-1900), le psychosociologue français Jacques Salomé (né en 1943) parle de sept besoins vitaux, à savoir : être entendu, être reconnu, être valorisé, pouvoir préserver une intimité, exercer une influence et se respecter (repris dans l'indispensable Management de Stephen Robbins et David DeCenzo - Ed. Pearson education).

[4] Inertie - Voir ce qu'en dit le psychiatre parisien Michel Triantafyllou.

[5] Dans mon panthéon personnel, c'est Kofi Yamgnane qui - outre les gourous de la PNL - saisit le mieux l'impact opératoire de la visualisation (représentation mentale, souvent inconsciente).

[6] Améliorer en continu, grâce au PDCA ou roue de William Edwards Deming (1900-1993).

[7] La vraie décision est également celle qui met un maximum de personnes d'accord : voir le point de vue de Rensis Likert (1903-1981) - see also here and there.

[8] C'est Flemming qui, un jour, m'a dit : L'un de mes copains, retrouvé sur le Net, m'a dit que son métier consistait à... construire des usines. J'ai trouvé l'idée tellement parlante que je me suis juré d'atteindre ce degré de simplicité. Effectivement, une phrase explicative - concentrée à l'extrême - développe un impact massif. Ce n'est pas Marcel Dassault qui nous contredira...

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Profils - 1e partie [ Un panorama des profils - 2e partie >> ]


Profils mis à profit


Les lecteurs d'Absara sont désormais familiers des modèles de Meredith Belbin, Yves Enrègle, Taibi Kahler ou de Robert Freed Bales. Le premier, Britannique, suggère de recruter, pour les équipages spatiaux - très pointilleux -, des profils relationnels conciliants. Le second, psychanalyste touche-à-tout de la place parisienne, calque les modèles de leadership sur les personnages emblématiques du village d'Astérix. Le troisième, Américain, ami personnel de Bill Clinton et versé - lui aussi - dans le casting d'équipages spatiaux, décrit six profils psychologiques universels, à partir d'observations de patients psychiatriques. Il occupe la place de prolongateur lumineux des travaux d'Eric Berne. Quant au dernier, pilier de l'observation en dynamique de groupe, regretté bien au-delà des frontières américaines, il reste - avec ses douze comportements-clés - le passeur de relai le plus rigoureux, le plus pragmatique et peut-être le plus déterminant de la dynamique de groupe. Qu'en est-il des autres systèmes ? Existe-t-il des modèles aussi pertinents que ceux que nous venons de voir ?

La roue, outil civilisateur, entend-on chez les historiens. La roue, comme l'arbre, est un motif récurrent de l'histoire humaine, valorisé dans les modèles religieux. C'est certainement pour leur pouvoir d'évocation puissant que les psychologues puisent dans ces archétypes. Témoins : des admirateurs - justement - du père des archétypes, Carl Gustav Jung, qui s'appuient sur la symbolique de la roue pour modéliser leur théorie. Dick Mc Cann et Charles J. Margerison, consultants en management établis en Australie, distillent leur Team Management System (TMS, voir également ici) de manière... rotative. Pour RMC-conseils, cabinet haut-rhinois de conseil en ressources humaines, la roue TMS synthétise de façon claire et dans la langue de l'entreprise, les fonctions à prendre en compte dans le travail de l'équipe et les caractéristiques des personnes qui sont les plus aptes à assumer ces fonctions. Carl Gustav Jung est mis à contribution, de même que Meredith Belbin (!) Résultat : une synthèse, plutôt heureuse, en neuf fonctions actives. Les consultants y vont de leur énumération : 1. informer - rechercher et diffuser les informations utiles, 2. innover - susciter de nouvelles idées, 3. promouvoir - saisir les opportunités et enthousiasmer, 4. développer - évaluer et tester les projets, 5. organiser - réunir les moyens et planifier la réalisation, 6. produire - établir le processus de production, 7. inspecter - vérifier les détails et la conformité, 8. maintenir - assurer l'intendance et le respect des valeurs, 9. coordonner - créer la synergie et dynamiser les groupes de travail. Le compte est bon : toutes les fonctions-clés sont mises en évidence. Avantage : ce sont bien des fonctions (abstraites, interchangeables) et non des rôles (désignant des personnes).





Seconde et ultime étape de notre voyage : le Canada. Mais avant cela, retraçons le cours des choses. Au commencement, il y avait des managers, d'une part, et des chercheurs, d'autre part. Les premiers manageaient, observaient et écrivaient des manuels de management. Les seconds étudiaient des groupes-tests. Les premiers, très pragmatiques, manquaient de rigueur scientifique. Les seconds, plus sourcilleux, produisaient des résultats rébarbatifs et abstraits. Que faire pour avoir des bases en dynamique de groupe, qui soient à la fois objectives (scientifiques) et exploitables en situation de tous les jours ? C'est précisément la question qui a hanté jour et nuit le psychopédagogue Pierre Mongeau et le consultant en organisation Jacques Tremblay, regroupés - le temps d'un travail de recherche - sous les couleurs de l'université du Québec de Rimouski. Objectif : concevoir un modèle générique et universel (un métamodèle), qui viendrait coiffer tout ce qui a pu se dire sur les profils en dynamique de groupe. La question brûle toutes les lèvres : est-ce qu'il existe des profils systématiques, identifiables en situation ?

Les résultats, jubilent les deux chercheurs, ont révélé trois niveaux d'analyse.

1. Une première catégorie réunit trois modes d'interaction où l'individu joue un rôle proactif et cherche à moduler le déroulement des événements dans le groupe. Il s'agit des modes Impulsif, Convaincant et Analyste.

Impulsif : exprime promptement son avis, ses sentiments et ses opinions, quitte à les analyser par la suite. Il ne peut s'empêcher de laisser savoir ce qu'il pense. Ses interventions dynamisent le travail du groupe.

Convaincant : tente de persuader, de vendre une idée ou un projet. Il cherche à convaincre tout le monde et profite de toutes les opportunités pour obtenir l'adhésion à ses propositions. Sa fonction au sein du groupe serait de rallier les diverses contributions des membres autour d'un même projet.

Analyste : met en perspective l'ensemble des éléments, communique sa compréhension des enjeux, accorde une grande importance à bien établir où l'on va. Sa contribution principale est de clarifier les échanges et la production.

2. La seconde catégorie réunit les trois autres modes d'interaction où l'individu joue un rôle réactif. Il réagit à ce qui se passe au sein du groupe. Ces modes d'interaction sont respectivement nommés : Discret, Sceptique et Strict.

Discret : appuie plus souvent qu'il ne propose, reste silencieux lors de confrontations entre d'autres membres, est plutôt effacé et tend à noyer ses idées parmi celles des autres. Sa contribution se situe principalement au niveau de l'écoute et de l'appui aux autres membres du groupe.

Sceptique : se fie peu aux autres. Il est aux aguets et cherche à savoir à qui profitera une décision. Face aux tensions, il tend à tout ramener à un conflit d'intérêts. Sa fonction est de surveiller et d'examiner les échanges.

Strict : préoccupé par le respect de l'horaire, des règles et des procédures. Il porte beaucoup d'attention à la structure et à la répartition équitable des tâches entre les membres. Sa contribution est de structurer les échanges et la production.

Le dernier niveau d'analyse connecte les rôles proactifs (1.) et réactifs (2.) aux dimensions psychosociologiques mises en évidence par les modèles dans le sillage de Kurt Lewin (style autocrate, débonnaire ou laisser-faire) : Robert Blake et Jane Mouton en tête.

Convaincant et Impulsif trouvent ainsi leur centration dans la production du groupe. Les participants interagissant sur ces modes, expliquent Pierre Mongeau et Jacques Tremblay, contribuent surtout à l'avancement de la tâche [ndlr - centration "tâche" ]. Ils veulent que le travail avance et avance le plus vite possible, précisent les chercheurs.

Discret et Sceptique sont surtout préoccupés par la qualité des relations d'échange entre les gens. Les uns s'en méfient tandis que les autres les redoutent. C'est ce qu'on appelle la centration "personnes".

Pour finir, les participants interagissant sur les modes Strict et Analyste contribuent essentiellement au bon fonctionnement du groupe, c'est-à-dire à son organisation.

Synthétique, clair, passionnant.

Comme Jean-Edern Hallier s'amusait à le faire, vous pourrez désormais jeter vos manuels scandaleusement dispendieux par-dessus l'épaule...

[ Images (c) RMC-conseils & Strategos.ch | l'étude de Pierre Mongeau et Jacques Tremblay ]